研發(fā)型企業(yè)管理淺析

黃曉君

企業(yè)管理是企業(yè)在長期的實踐管理過程之中，逐步形成并在一定時期內(nèi)固定下來的一系列管理制度、規(guī)章、程序、結(jié)構(gòu)和方法。為了適應企業(yè)長期的生存和發(fā)展，企業(yè)的管理也需要不斷調(diào)整和改變。研發(fā)型企業(yè)管理主要從企業(yè)文化、產(chǎn)品研發(fā)與測試、人力資源管理、財務管理、市場營銷管理、辦公行政管理、供應鏈管理等方面著手。本文著重介紹研發(fā)型企業(yè)的三個重要節(jié)點，即企業(yè)文化管理、產(chǎn)品研發(fā)路徑、人力資源管理。對于樹立企業(yè)形象、增加競爭力、促進可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。

企業(yè)文化管理

企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是根植于內(nèi)心的修養(yǎng)，是共同的價值觀，更是推動企業(yè)發(fā)展源源不竭的動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀以及如何獲取競爭優(yōu)勢。同時企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風貌，在整個企業(yè)文化中起著支配的地位。企業(yè)文化以價值觀念為基礎(chǔ)、以獲取競爭優(yōu)勢為動力，對企業(yè)經(jīng)營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業(yè)形象起著決定性的作用。以日資企業(yè)為代表的有六西格瑪體系，以歐美企業(yè)為范本的有在六西格瑪?shù)幕A(chǔ)上衍生出來的ACE，即獲取競爭優(yōu)勢。指公司在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢為目標，構(gòu)筑企業(yè)文化精益體系，挑戰(zhàn)故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業(yè)，以及部門、班組自主改善研發(fā)等活動的活力型企業(yè)。在日新月異的時代進程中，充分發(fā)揮人的能力，創(chuàng)造美好的研發(fā)測試環(huán)境，最大限度地獲取競爭優(yōu)勢，向客戶提供值得信賴的商品，從而成為具有持續(xù)發(fā)展和成長性的企業(yè)。

獲取競爭優(yōu)勢

ACE獲取競爭優(yōu)勢是一個全員參與的標準運營體系系統(tǒng)。通過日復一日的全員實踐改善和最大化研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量并將此價值流傳導給顧客。ACE獲取競爭優(yōu)勢須以過程為導向、數(shù)據(jù)驅(qū)動、聚焦客戶、持續(xù)并不間斷地縮減或彌合實際結(jié)果與目標之間的差距。競爭優(yōu)勢的建立需要給員工定期培訓，要求大家持續(xù)改進并且經(jīng)常進行內(nèi)部或外部的標桿學習。

ACE獲取競爭優(yōu)勢分為四個檔次：ACE合格、ACE銅牌、ACE銀牌、ACE金牌。并且每個目標均有清晰的定義和指標要求，同時也要求我們珍視問題中蘊藏的機會，傾聽客戶的聲音，傾聽流程的聲音并且堅持不懈。

根據(jù)ACE相應檔次也有一些具體指標衡量要求：ACE合格需要量化客戶的期望值，績效基線定義和差距識別，浪費消除節(jié)約能效;ACE銅牌要求在關(guān)鍵客戶領(lǐng)域取得可量化的改善改進，商業(yè)結(jié)果的正向積極影響力;ACE銀牌需要各項指標均能可持續(xù)發(fā)展，強化長期績效目標;ACE金牌需要達到世界級的標準，客戶滿意度為非常滿意且商業(yè)績效均有定向有機增長。

ACE中DIVE工具運用非常重要，初步分為四個步驟：定義、調(diào)查、驗證、確認。收集客戶滿意度調(diào)查結(jié)果和問題反饋，運用DIVE衍生出的標準作業(yè)、價值流管理、全員維護、標桿學習、護照流程等進行識別、分析、確認，運用數(shù)據(jù)說話，找出不合理或不足之處，從而有針對性地解決問題，達到預定目標，進行積極地錯誤預防，最終變?yōu)槌晒适潞妥罴褜嵺`運用。

獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化的核心與

延伸

獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化的核心與延伸，是企業(yè)作為一種企業(yè)組織模式的創(chuàng)新，盡管提出的時間不長，但是由于它適應了當前世界研發(fā)生產(chǎn)與經(jīng)營一體化的發(fā)展趨勢，能夠為企業(yè)在當今市場需求復雜多變、技術(shù)創(chuàng)新層出不窮、競爭日益激烈的經(jīng)營環(huán)境中生存和發(fā)展提供新的有效手段，因此，正越來越受到歐美發(fā)達國家企業(yè)界的青睞，如美國克萊斯勒汽車公司已經(jīng)將建立精益企業(yè)作為本世紀的主要目標。詹姆斯、丹尼爾等人把精益企業(yè)看成是治療當前西方發(fā)達國家經(jīng)濟停滯痼疾的一劑良方。從我國大多數(shù)企業(yè)狀況來看，無論是思想觀念、管理體制、市場環(huán)境，還是企業(yè)管理水平、生產(chǎn)技術(shù)水平等方面，與建立獲取競爭優(yōu)勢精益企業(yè)的要求還有比較大的差距。ACE中的一些思想觀念和方法，如研發(fā)產(chǎn)品價值流的概念，將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)過程看成是一個各環(huán)節(jié)緊密銜接、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的價值創(chuàng)造的有機整體;強調(diào)企業(yè)必須重視內(nèi)部管理，提高管理水平;強調(diào)重視人的管理，將個人發(fā)展的機會與價值的整體需要相統(tǒng)一，充分調(diào)動員工的工作興趣和工作熱情等，無不包含科學和合理的成分。

產(chǎn)品研發(fā)路徑

產(chǎn)品研發(fā)路徑

產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，這是市場經(jīng)濟和全球一體化的鐵律。產(chǎn)品研發(fā)（ProduclDevelopment）是指企業(yè)改進老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品，使其具有新的用途、功能和特征，以滿足顧客的需要。由于顧客的需求經(jīng)常發(fā)生變化和改變，企業(yè)只有不斷改進產(chǎn)品，增加和完善功能用途，提高產(chǎn)品質(zhì)量改進外觀包裝裝潢，才能適應消費者不斷變化的需求。例如：中央變頻空調(diào)、無油潤滑磁懸浮空調(diào)、電燈的發(fā)明、汽車設(shè)計的更新迭代、飲食方式的創(chuàng)新、無線互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)明、數(shù)碼照相機的產(chǎn)生、洗發(fā)水增加各種去頭屑功能、平板電腦的創(chuàng)造等等。另外美國次貸，同樣也是金融產(chǎn)品開發(fā)，即使是失敗的，仍屬于產(chǎn)品研發(fā)的范疇。

首先應建立產(chǎn)品研發(fā)的流程和開發(fā)路徑，為項目或產(chǎn)品的研發(fā)提供一個全壽命周期的總覽，以持續(xù)改善產(chǎn)品的研發(fā)執(zhí)行實施與最終產(chǎn)品落地。根據(jù)企業(yè)商務策略、客戶的需求、市場的發(fā)展趨勢、行業(yè)的引領(lǐng)方向、企業(yè)市場營銷調(diào)查的反饋以及內(nèi)部研發(fā)人員的創(chuàng)意與創(chuàng)新，研發(fā)負責人和其團隊成員根據(jù)概念雛形進行設(shè)計研發(fā)，同時也應考慮產(chǎn)品所需實現(xiàn)的功能、研發(fā)成本、研發(fā)邊際、研發(fā)日程計劃安排，經(jīng)過創(chuàng)意創(chuàng)新階段至技術(shù)積累籌備準備環(huán)節(jié)再進行產(chǎn)品開發(fā)和內(nèi)部測試應用階段。

產(chǎn)品研發(fā)過程中需要明確各自的職責和任務，定義好核心團隊、領(lǐng)導團隊、內(nèi)部支持團隊、相關(guān)元器件配套團隊的職責范圍、開發(fā)日程節(jié)點、風險把控、問題共享或頭腦風暴、定期會議討論、關(guān)鍵績效考核等環(huán)節(jié)。嚴格按照技術(shù)籌備、項目可行性論證、計劃與具體規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部測試認證及發(fā)布準備、試生產(chǎn)、正式發(fā)布的流程步驟按序逐步遞進，如有問題應推倒重建或返回至上一節(jié)點重新考核評估衡量。

人力資源管理

人力資源疊加

現(xiàn)今我們所處的時代是一個傳統(tǒng)人力資源管理和現(xiàn)代人力資源管理的疊加時代，也是一個互相交織并存的時刻。傳統(tǒng)人力資源管理有其傳統(tǒng)方面的價值，只是要賦予其新的節(jié)奏和內(nèi)涵。正如現(xiàn)今大家越來越能感受到的，現(xiàn)在人力資源管理越發(fā)難做，是因為我們所面臨的管理環(huán)境越來越不確定，管理對象和個體也越來越個性化、復雜化。許多公司對人力資源管理的要求也逐步遞增，要求人力資源管理滲透到企業(yè)的戰(zhàn)略之中，進入到公司的經(jīng)營層面，要像企業(yè)家一樣去思考人才部署問題，這也就要求人力資源管理必須洞察人性、洞悉未來、預見趨勢。

人力資源新業(yè)態(tài)

人力資源管理者需要站在更高一層未來的角度，去思考人力資源管理的發(fā)展變革方向，即新業(yè)態(tài)。需要我們管理者有系統(tǒng)思維的維度，人力資源的變革必須符合當今大趨勢，必須站在企業(yè)未來戰(zhàn)略與商業(yè)模式，去適應我們現(xiàn)在的新科技、新零售、新制造、新模式、新產(chǎn)業(yè)、新生態(tài)、新動能的要求。人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，需要頂層設(shè)計，需要從組織架構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)資本、技術(shù)更新、領(lǐng)導力等方方面面要素進行系統(tǒng)推進，不是僅僅依靠人力資源部門就能夠解決的問題。需要從企業(yè)家到各級領(lǐng)導團隊及基層員工，到企業(yè)組織的戰(zhàn)略運營架陶和體系，完成一個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型升級。

人才跨界融合

未來企業(yè)主要分為三種：第一類是類似像小米、阿里、騰訊、華為這樣的生態(tài)圈構(gòu)建者;第二類是生態(tài)圈的參與者，如溫氏產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的農(nóng)場主;第三類為超生態(tài)者，是某些垂直細分領(lǐng)域的隱形冠軍。憑借其在垂直細分領(lǐng)域中的核心能力與技術(shù)，可以和各種生態(tài)圈的企業(yè)進行鏈接與合作。所以就要求現(xiàn)在企業(yè)所招聘的人才必須是復合型人才，能夠跨界融合。現(xiàn)在人才必須既懂技術(shù)，也要懂產(chǎn)業(yè)，還應該懂管理，是復合型的領(lǐng)軍人才，也可以是工匠型的創(chuàng)新人才。所以要完成企業(yè)的生態(tài)鏈布局，也應具有人才生態(tài)鏈的戰(zhàn)略思維，必須要打造人才生態(tài)，對人力資源進行賦能，實現(xiàn)跨界融合。

對于有潛力或企業(yè)想要培養(yǎng)的人才，可以不按常理出牌。主動將員工從愚昧之山推向絕望之谷，讓其經(jīng)歷風吹雨打、歷練實踐，最終爬上開悟之坡。

結(jié)語

管理是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)管理能力的高低將直接決定影響著公司的經(jīng)濟實力和發(fā)展前景，其重要性和必要性不言而喻。企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境中脫穎而出，維持企業(yè)長期生存和發(fā)展，就需要不斷地迭代、更新、改變原有的管理模式和方式方法。創(chuàng)新經(jīng)營管理，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，重視傳統(tǒng)人力資源與新人力資源的跨昇融合與深度發(fā)展。保持開放與時俱進的姿態(tài)，發(fā)展人力資源新業(yè)態(tài)和人才的跨界融合。由此加深與客戶的關(guān)系，密切了聯(lián)系的同時，也大大提升了顧客的價值。這樣才能真正體現(xiàn)出企業(yè)管理的戰(zhàn)略意義與價值。