百貨零售企業(yè)如何走出自營困境—以王府井集團為例

劉文綱 教授 史興天

（北京工商大學商學院 北京 100048）

百貨企業(yè)自營能力構(gòu)成要素及影響因素

百貨企業(yè)自營能力主要由需求分析能力、需求集聚能力、品牌營銷能力、供應(yīng)鏈管理能力和跨門店調(diào)劑能力等要素構(gòu)成，如表1所示。百貨企業(yè)可以從這些方面對自身的自營能力進行評估，進而尋找解決問題的對策。

需求分析能力。相對于聯(lián)營模式，自營需要零售企業(yè)能夠準確把握市場需求及其變化趨勢，為商品采購、營銷策略和計劃的制定提供可靠依據(jù)。需求分析能力可以分解為數(shù)據(jù)獲取能力、數(shù)據(jù)分析能力等。在大數(shù)據(jù)時代，加強數(shù)字化改造、提高數(shù)字化程度是增強企業(yè)數(shù)據(jù)獲取能力、實現(xiàn)顧客精準畫像的基本途徑。

需求集聚能力。即零售商吸引和保留顧客、形成需求規(guī)模的能力，直接影響自營商品的采購規(guī)模，進而影響采購議價能力。需求集聚能力主要與零售商經(jīng)營規(guī)模（門店數(shù)量）、自營商品豐富性及顧客經(jīng)營能力等因素相關(guān)。企業(yè)的顧客經(jīng)營能力涉及顧客獲取及維護能力、會員權(quán)益保障能力、顧客溝通能力等。

品牌營銷能力。零售企業(yè)做自營，需要根據(jù)市場需求和競爭狀況，為自營商品選準目標顧客群體，精準定位，設(shè)計并執(zhí)行有效的定價策略、顧客溝通策略，進而促進自營商品銷售和自營品牌形象的樹立。零售企業(yè)的品牌營銷能力受其營銷人才資源、資金實力及數(shù)字化程度等因素的影響。

供應(yīng)鏈管理能力。做自營，要求企業(yè)必須不斷加強供應(yīng)鏈管理能力，包括供應(yīng)商溝通能力、訂單管理能力、物流管理能力、質(zhì)量管控能力等。而這些能力又與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、資金實力等因素有密切關(guān)系。在與品牌商談判過程中，零售商應(yīng)努力爭取區(qū)域經(jīng)銷權(quán)或代理權(quán)、定價權(quán)等權(quán)利。

跨門店調(diào)劑能力。自營商品在不同門店（商圈）的調(diào)劑能力也是自營能力的重要體現(xiàn)。不同商圈或城市市場的需求差異性，為自營商品的跨門店調(diào)劑和化解庫存風險提供了可能?？玳T店調(diào)劑能力與零售商門店數(shù)量及其分布有關(guān)，同時還受企業(yè)組織協(xié)調(diào)能力制約。

表1 百貨企業(yè)自營能力構(gòu)成及影響因素

表2 王府井集團自營業(yè)務(wù)收入及其占比

案例選擇與案例企業(yè)開展自營的實踐

（一）案例選擇

王府井集團是我國百貨業(yè)最知名的品牌，已有60多年的發(fā)展歷史。王府井集團從1996年率先開啟跨區(qū)域百貨連鎖發(fā)展，目前已成功在21個省市自治區(qū)、31個城市完成門店網(wǎng)絡(luò)布局。截至2018年末，公司共運營51家大型綜合零售門店，總經(jīng)營建筑面積264.6萬平方米。

2013年以來，王府井集團把握行業(yè)發(fā)展趨勢，積極實施轉(zhuǎn)型變革，回歸零售本質(zhì)，全面提升商品經(jīng)營能力和顧客經(jīng)營能力，發(fā)展商品自營。2014年以來，王府井集團自營業(yè)務(wù)收入呈緩慢增長的趨勢，如表2所示。2018年，公司實現(xiàn)自營業(yè)務(wù)收入36.28億元，占總業(yè)務(wù)收入的比例達到13.58%，自營商品品類涉及服裝、化妝品、家用電器、家居用品和食品等。

圖1 自有品牌經(jīng)營能力及其制約因素

（二）王府井集團自營實踐及發(fā)展過程

1.單品管理和深度聯(lián)營。從2014年開始，王府井集團積極推進商品經(jīng)營方式的變革，發(fā)展自營業(yè)務(wù)。公司首先從構(gòu)建兼顧品類垂直管理與專柜平層管理的單品管理業(yè)務(wù)架構(gòu)入手。2015年初，單品管理體系在北京市百貨大樓和雙安商場上線。自2015年開始，在單品管理基礎(chǔ)上，推動深度聯(lián)營，完成深度聯(lián)營實施方案和細化措施，與供應(yīng)商達成庫存共管合作意向，整合共享雙方資源，提高對商品和銷售的管理力度，提升公司商品經(jīng)營能力。2015年當年，200余品牌、10萬個SKU在試點門店正式展開單品管理。單品管理和深度聯(lián)營為公司深入掌握市場需求信息、增強市場需求分析能力奠定了基礎(chǔ)。

2.資本運作和境外直采。在發(fā)展自營業(yè)務(wù)的過程中，王府井集團面臨一個難題，即如何獲取品牌資源。由于顧客熟悉度高的國內(nèi)外知名品牌均已建立了完善且穩(wěn)固的經(jīng)銷體系，且改造該體系難度很大，因而從2015年開始，王府井集團選擇了開發(fā)和引進新品牌供應(yīng)商資源的策略。

3.開發(fā)自有品牌和開設(shè)集合店。在開發(fā)和維護品牌經(jīng)銷權(quán)資源的同時，王府井集團不斷探索實施自有品牌戰(zhàn)略。2014年1月，公司推出了自有品牌“FIRST WERT”，用于庫存風險較低的男裝品類，并采用集合店形式進行展示銷售。2017年4月，公司擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的文化創(chuàng)意品牌“王府井夢工廠”對外發(fā)布，推出帶有老北京文化色彩的文創(chuàng)產(chǎn)品，相繼在北京市百貨大樓、雙安商場上市，并在王府井網(wǎng)上商城上線。2018年12月，王府井自營集合店“尚府”開業(yè)，同期開發(fā)的家居用品類自有品牌“井品”也進駐該集合店。

4.提升顧客經(jīng)營能力。近年來，王府井集團一直重視顧客經(jīng)營能力的提升，為商品經(jīng)營能力的提升奠定了基礎(chǔ)。一是加速會員電子化進程，吸納互聯(lián)網(wǎng)用戶流量，實現(xiàn)跨渠道、跨業(yè)態(tài)的內(nèi)外部用戶資源整合；二是加快推進在線運營，微信商城在門店全面上線，beacon平臺廣泛應(yīng)用，大數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)在門店推行，創(chuàng)新技術(shù)與營銷體驗得到融合，顧客黏度顯著增強；三是開展王府井數(shù)據(jù)倉搭建工作，以會員數(shù)據(jù)為核心，不斷推進用戶數(shù)據(jù)化進程。

（三）王府井集團開展自營面臨的困境

1.經(jīng)營規(guī)模小制約需求集聚能力、采購議價能力和存貨調(diào)劑能力。百貨零售商的采購議價能力在很大程度上取決于企業(yè)掌控的門店資源。由于門店數(shù)量少，需求集聚能力和采購規(guī)模必然受到限制，進而制約企業(yè)與供應(yīng)商的議價能力。此外，還要看門店的分布情況，即使企業(yè)擁有的門店數(shù)量不少，但如果這些門店分散在不同城市或區(qū)域市場，而不同城市或區(qū)域市場往往需求又存在差異，因而還會制約采購規(guī)模和采購議價能力。為了彌補經(jīng)營規(guī)模不足的問題，王府井集團選擇了與上海百聯(lián)集團等同行企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略，目的就是為了增強采購議價能力。此外，門店數(shù)量少必然會影響到企業(yè)跨門店的存貨調(diào)劑能力，不利于化解自營風險。

2.缺乏品牌商支持導致自營導向的供應(yīng)鏈再造難度大。對于百貨零售商而言，要真正做自營，就不能像超市企業(yè)那樣當“坐商”（坐等品牌經(jīng)銷商上門推銷），必須跳過區(qū)域經(jīng)銷商，發(fā)展源頭直采，因為只有直采才能讓零售商發(fā)現(xiàn)更多更好的商品，并保證盈利空間。如果不能源頭直采，還不如就維持聯(lián)營模式；或者，零售商本身能夠成為品牌的區(qū)域經(jīng)銷商。因此，零售商發(fā)展自營，意味著就要推動供應(yīng)鏈再造，改變原來的品牌經(jīng)銷體系，但這很難獲得品牌商的支持。

區(qū)域經(jīng)銷商在許多行業(yè)的供應(yīng)鏈體系中占據(jù)重要位置，特別是服裝、鞋帽、化妝品等品類。如果品牌商允許零售商直采，不僅會擾亂原有價格體系，而且還會傷害區(qū)域經(jīng)銷商的利益和經(jīng)銷積極性，這樣并不利于品牌的長期穩(wěn)定發(fā)展。因此，品牌商為了在區(qū)域市場的發(fā)展，需要維護區(qū)域經(jīng)銷商利益，因而也就不會輕易接受零售商的源頭直采要求。正是由于改變原有的品牌經(jīng)銷體系難度太大，因此，王府井集團選擇通過開發(fā)新品牌資源、培育新生品牌的途徑來發(fā)展自營業(yè)務(wù)。但開發(fā)新品牌資源往往需要更多時間，同時也制約了自營商品的豐富性。

圖2 跨境直采與進口商品供應(yīng)鏈再造

表3 自營的三種路徑比較分析

3.數(shù)字化改造遲緩制約企業(yè)的需求分析能力和品牌營銷能力。在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是零售企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。數(shù)字化的目的是為了更全面、更精準把握市場需求，更精準觸達和服務(wù)消費者，并提高庫存管理和門店運營管理的效率。數(shù)字化包括人、貨、場的全面數(shù)字化，難度之大可想而知。對于百貨企業(yè)而言，數(shù)字化首先面臨從品類管理、招商管理向單品管理轉(zhuǎn)型的難題。數(shù)字化的過程還是企業(yè)轉(zhuǎn)變管理理念和工作流程的過程，該過程會受到思維慣性、行為慣性的制約，說到底是人和觀念的問題。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程還會受到企業(yè)資金實力的制約。

百貨零售企業(yè)發(fā)展自營的路徑分析

（一）買手制能否成為百貨企業(yè)自營的主流模式

為保證采買成功，買手需要站在時尚潮流的最前端，具有極強的貨品辨別能力，能夠抓得住采買時機。買手可以直接向廠家采購，也可以經(jīng)過廠家的區(qū)域經(jīng)銷商采購；因此，與經(jīng)銷制不同，買手制并不涉及品牌經(jīng)銷體系的再造，買手不具有供應(yīng)鏈控制權(quán)，如表3所示。

買手制能否成為企業(yè)自營的主流模式，第一看百貨企業(yè)是否擁有一支眼光準、懂時尚潮流、具有談判能力的買手團隊。但由于企業(yè)長期采用聯(lián)營模式，忽略了買手人才的培養(yǎng)，導致在國內(nèi)整個零售行業(yè)，買手是稀缺人才。第二看企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，如果采購規(guī)模小，多數(shù)的品牌供應(yīng)商是不愿意接受買手直采的，又會將其移交區(qū)域經(jīng)銷商，進而限制了其毛利空間。所以，從實際情況看，買手采購的往往是小眾品牌或獨立設(shè)計師品牌。從上述分析看，買手制想要成為百貨企業(yè)發(fā)展自營的主流模式很難。

（二）開發(fā)自有品牌能否成為發(fā)展自營的主要途徑

對于多數(shù)百貨企業(yè)而言，開發(fā)自有品牌很難，如圖1所示。一方面，百貨企業(yè)長期采用聯(lián)營模式，導致企業(yè)失去了品牌營銷能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。而這兩種能力的背后，關(guān)鍵是企業(yè)缺乏既懂市場、又懂品牌運營的綜合型、創(chuàng)新型人才。另一方面，還是經(jīng)營規(guī)模問題或需求集聚能力問題。百貨企業(yè)往往門店數(shù)量少，經(jīng)營規(guī)模和能夠覆蓋的商圈也小，這不僅會制約自有品牌的規(guī)模效益，而且還會制約企業(yè)的跨商圈調(diào)劑商品的能力，進而加大經(jīng)營風險。

（三）基于經(jīng)銷制的跨境直采能否成為自營的突破口

如圖2所示，在跨境直采的情況下，進口商品供應(yīng)鏈也在很大程度上被改造了，并且有助于降低進口商品的零售價格。但是，這種改造同樣難度很大。首先，零售商要承擔國際貿(mào)易的職能，而做國際貿(mào)易需要擁有國際型人才；其次，在國際知名品牌的跨境供應(yīng)鏈已經(jīng)建立的情況下，零售商要做跨境直采，同樣需要在國外開發(fā)尚未開拓國際市場且在中國市場具有需求潛力的新品牌，成為其中國市場的經(jīng)銷商，這也是有難度的事情。

百貨零售企業(yè)發(fā)展自營的對策建議

通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購整合增強自營能力。發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享。百貨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟有兩種方向，一是橫向聯(lián)盟，二是縱向聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟，即通過與其他零售企業(yè)發(fā)展長期合作關(guān)系，擴大采購規(guī)模，增強采購議價能力，正如王府井集團和百聯(lián)集團的聯(lián)合。橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟往往要求聯(lián)盟各方具有相當?shù)慕?jīng)營規(guī)模和市場地位，但市場布局是錯位的?？v向聯(lián)盟，即百貨企業(yè)與供應(yīng)鏈上游的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，甚至對其進行股權(quán)投資或并購，進而獲得其供應(yīng)鏈資源，成為國內(nèi)外品牌的區(qū)域經(jīng)銷商，甚至是面向中國市場的獨家經(jīng)銷商。縱向聯(lián)盟不僅能夠獲得品牌經(jīng)銷權(quán)，而且還有助于獲得國際經(jīng)貿(mào)人才或知識資源，進而增強跨境供應(yīng)鏈管理能力。

通過開發(fā)自有品牌增強供應(yīng)鏈控制權(quán)。開發(fā)自有品牌，不僅可以使百貨企業(yè)擁有全面的商品定價權(quán)和供應(yīng)鏈控制權(quán)，還有助于培養(yǎng)品牌營銷團隊。但開發(fā)自有品牌，要求企業(yè)必須具有一定的產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌營銷能力，即團隊要掌握市場需求，要能夠為自有品牌精準定位，能夠選擇適合的商品品類。為保證品質(zhì)，提高顧客對自有品牌商品的價值感知和購買意愿，團隊還需要合理選擇代工企業(yè)，應(yīng)盡可能選擇生產(chǎn)能力強、技術(shù)先進、質(zhì)量管理體系完善或具有為大品牌代工經(jīng)驗的廠商。開發(fā)自有品牌，可以同創(chuàng)設(shè)自營集合店相互結(jié)合。

通過創(chuàng)新發(fā)展自營品牌集合店增強自營商品可獲得性。為了提高自營能力，百貨企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展品牌集合店。相比專賣店或品牌專柜，集合店具有兩方面的好處，一是通過提供多品類、多品牌商品，提高商品的豐富性和可獲得性，滿足消費者多樣化、個性化需要；二是更好地掌握商品信息和市場需求信息。集合店可以是基于自有品牌的單品牌集合店（突出多品類），也可以是多品牌集合店（突出選擇性）。自營集合店應(yīng)具有一定特色，倡導某種生活方式，進而吸引顧客和提高粘性。