2020年企業(yè)自救計(jì)劃

吳曉波

2020年還有10個(gè)月的時(shí)間，企業(yè)該如何化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，能夠讓自己更好地活下去？我們有4個(gè)自救計(jì)劃：

現(xiàn)金流計(jì)劃

疫情結(jié)束后仍需要三個(gè)月的消化期，經(jīng)濟(jì)才可能進(jìn)入恢復(fù)期。在此期間，民營企業(yè)需要做三件事：

一是查看你的賬戶余額，確認(rèn)還有多少資金。從今天起至未來的6個(gè)月之內(nèi)，你賬上的資金必須保證能夠在最低生存狀態(tài)下使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就是在付完房租、貸款、員工工資后，還能夠?qū)崿F(xiàn)正常的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)。二是要學(xué)會(huì)向上游“叫”。邁克爾？波特提出過一個(gè)概念，叫做價(jià)值鏈。每一家企業(yè)都活在一個(gè)價(jià)值鏈中的某一段。從采礦到賣杯子，我們不可能都做，只能成為價(jià)值鏈中的一小部分。在新冠肺炎疫情之下，我們要對(duì)自己價(jià)值鏈的上游“大喊大叫”。比如你在中國工商銀行開戶，你也要跟銀行“叫”——“能不能把利息減一點(diǎn)？幫我把貸款延期？”三是要為下游承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在困難的時(shí)候我們都是船中的一員，只有這艘船不沉，每一個(gè)人才有活下去的可能性。比如你是印象城、大悅城的老板，當(dāng)你商城中有幾百個(gè)商戶掛掉的時(shí)候，還會(huì)有印象城、大悅城嗎？所以要是有很多人對(duì)你“叫”，你能夠做的是幫助他們。因此，你需要有一個(gè)比較保守、安全的現(xiàn)金流計(jì)劃，計(jì)劃既需要你把賬本上的賬算清楚，同時(shí)要讓企業(yè)回到價(jià)值鏈，取得上下游的支持，為他們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

業(yè)務(wù)瘦身計(jì)劃

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，因?yàn)槌彼巳チ?，我們就能看清楚誰在大海中裸泳。每一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部都有很多不同的業(yè)務(wù)單元，當(dāng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、公司很賺錢的時(shí)候，老板看到一個(gè)好的行業(yè)，就派一支團(tuán)隊(duì)去做，走多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。但在財(cái)務(wù)非常緊張的狀況下，企業(yè)就要回到自己的基本面。在未來三個(gè)月的危機(jī)期中，砍掉負(fù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，保持主營業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營。這也是對(duì)核心業(yè)務(wù)的一次重要考驗(yàn)。

微創(chuàng)新計(jì)劃

在今天的環(huán)境下，我們?nèi)绾伪葎e人跑得快一點(diǎn)？你需要問自己一個(gè)問題，如果沒有新冠肺炎疫情，今天中國各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了哪些特征性變化？

主要有三個(gè)：第一是產(chǎn)品特征的變化。今天無論做知識(shí)付費(fèi)，還是賣方便面、手機(jī)，都有兩個(gè)特點(diǎn)：首先是我們已經(jīng)由短缺型社會(huì)進(jìn)入到過剩型社會(huì)。每一個(gè)人都在談?wù)摂嗌犭x，而不是談?wù)摮缘酶嘁稽c(diǎn)。其次是推銷已經(jīng)沒用了。知識(shí)付費(fèi)、手機(jī)、房子，都是服務(wù)行業(yè)，所有的產(chǎn)品都由推銷性的過程，變成顧問性的過程。第二是消費(fèi)者特征的變化。消費(fèi)者出現(xiàn)了圈層化，產(chǎn)品漸漸脫離媒體廣告，而且曝光在我們的朋友圈、社群中，所以圈層化變成現(xiàn)今最重要的特點(diǎn)。再者，今天所有的產(chǎn)品交易都已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化。第三是渠道特征的變化。自2016年，有人提出新零售以來，我們的口袋里都沒了現(xiàn)金，所有商品線上線下無縫對(duì)接。

與此同時(shí)，社交工具得到了大規(guī)模的使用。2019年，我們每天在手機(jī)上花費(fèi)的平均時(shí)間是5小時(shí)。沒有新冠肺炎疫情，這些變化還是在發(fā)生。

所以我們都需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，需要進(jìn)行微創(chuàng)新。而今天要進(jìn)行的微創(chuàng)新只有一件事：就是通過對(duì)消費(fèi)者圈層化、社群化的理解，用新的工具重建消費(fèi)者關(guān)系。

舉個(gè)例子，在2月，各行各業(yè)都門可羅雀，但是在大家唉聲嘆氣中，有一些企業(yè)開始自我能力的激發(fā)。比如有一家書店叫做言幾又，它與餓了么合作，你在網(wǎng)站中選購一本書，餓了么會(huì)在半小時(shí)內(nèi)將書送到你的手中。比如中國最大的家電企業(yè)海爾，全國有2萬多家連鎖店，由于疫情幾乎都關(guān)閉了。但是海爾做了一個(gè)平臺(tái)，把所有專賣店的店長和營業(yè)員都變成了線上的微店長，成為社區(qū)家電顧問，為商場(chǎng)或?qū)Ｙu店的消費(fèi)者服務(wù)。

這次疫情使傳統(tǒng)零售行業(yè)發(fā)現(xiàn)，必須進(jìn)行變革，這推動(dòng)了以人為節(jié)點(diǎn)的銷售變革的速度，把時(shí)間至少提前了三年。所以，無論是開書店、還是賣家電，在今天的狀況下，都在圍繞著自己能力進(jìn)行微創(chuàng)新。

我們發(fā)現(xiàn)了危機(jī)下的微創(chuàng)新的三個(gè)要點(diǎn)：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、以人為銷售節(jié)點(diǎn)、充分使用新工具。我們常常會(huì)高估眼前所面臨的困難，但會(huì)低估長期所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，所以越是在危機(jī)的時(shí)候，越需要理性。

全員學(xué)習(xí)計(jì)劃

20世紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家彼得？圣吉發(fā)現(xiàn)，美國的企業(yè)家很愛學(xué)習(xí)，但無法阻擋整個(gè)產(chǎn)業(yè)的巨變。在日本高速發(fā)展的沖擊下，美國經(jīng)濟(jì)面臨著制造業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)型，推動(dòng)世界進(jìn)入第三次浪潮。面對(duì)變化越來越快的世界，彼得？圣吉分析，只有懂得如何激發(fā)組織內(nèi)各層次學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力的企業(yè)才能傲視群雄。因?yàn)閮H僅你是一頭獅子，是不能帶領(lǐng)一群綿羊獲取勝利的，你這頭獅子，一定要把所有的員工都變成獅子。

在過去30多年里，我調(diào)研了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：在企業(yè)進(jìn)步和轉(zhuǎn)型的過程中，決策不是老板做出來的，而是中層干部和基層員工。那些聽得到炮聲的士兵，能夠更早發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要變革的動(dòng)力。

所以彼得？圣吉認(rèn)為，能夠走向成功的企業(yè)，都是努力學(xué)習(xí)的企業(yè)。每個(gè)企業(yè)的老板都應(yīng)該為員工消費(fèi)，幫助他們學(xué)習(xí)。第一，學(xué)習(xí)統(tǒng)一的價(jià)值觀。第二，學(xué)行業(yè)的專業(yè)技能。第三，學(xué)習(xí)人才的通識(shí)能力。

每一位職場(chǎng)人成為一個(gè)成熟的、與時(shí)代共同進(jìn)步的人都需要學(xué)很多技能。所以面對(duì)危機(jī)，我們不必恐慌，而是要重構(gòu)我們的知識(shí)體系，找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

在今天的環(huán)境下，我們說明天太陽還會(huì)升起來。因?yàn)閺恼麄€(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)分析，今年的中國經(jīng)濟(jì)面臨的最大困難就是面向未來。只要每一家企業(yè)、每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)家、每一個(gè)消費(fèi)者對(duì)明天充滿信心，只要我們敢于投資、敢于消費(fèi)、勇于學(xué)習(xí)，2020年仍然是一個(gè)值得期待的年份。