基于EVA導(dǎo)向的G爆破公司全面預(yù)算管理研究

黃文靖

摘要：針對當前大多數(shù)國有企業(yè)仍停留在以利潤為核心的預(yù)算管理問題，本文將EVA引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮G爆破公司以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向、以價值創(chuàng)造為出發(fā)點的優(yōu)勢，保持EVA導(dǎo)向下全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標的動態(tài)一致，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。在分析了G爆破公司的現(xiàn)狀及問題后，針對傳統(tǒng)預(yù)算模式對預(yù)算計劃、考核、監(jiān)督等方面沒有起到實質(zhì)性的作用，本文從預(yù)算目標、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制、執(zhí)行與考核系統(tǒng)等方面提出改進的思路，建立以EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，旨在優(yōu)化公司資源、提高公司價值創(chuàng)造能力、提升公司的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：EVA;爆破公司;全面預(yù)算;價值導(dǎo)向

EVA從資本成本的角度衡量企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，其思想是將影響企業(yè)價值提升的因素層層分解，從目標、組織體系以及考核體系各個方面自上而下分解指標，自下而上編制預(yù)算，將與EVA關(guān)聯(lián)的指標運用于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核之中，使得全面預(yù)算更加合理和真實，并能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向靈活調(diào)整，貼近企業(yè)的真實運營水平。因此，目前已有很多學(xué)者將EVA與全面預(yù)算進行結(jié)合，用于考核企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。盧德川[1]認為EVA體現(xiàn)了我國企業(yè)從傳統(tǒng)的利潤指標向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)適應(yīng)全球化競爭，全面預(yù)算管理體系日趨完善的體現(xiàn)。林琳[2]將EVA指標進行逐層分解后，與全面預(yù)算管理體系進行整合，以EVA指標作為全面預(yù)算編制的起點，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者績效與EVA的增量關(guān)聯(lián)，完善企業(yè)考評機制。鄭宏斌[3]通過探討EVA與企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)性，構(gòu)建EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算模型。林俊[4]認為EVA工具更能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標。成文東[5]提出了基于EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，能夠更好指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理。通過對相關(guān)的EVA研究[6-10]可以發(fā)現(xiàn)，以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理已經(jīng)在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用，面對企業(yè)追求價值的最大化目標，EVA指標能夠有效衡量企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。但由于大多數(shù)的研究缺乏一個詳細的應(yīng)用方案和操作流程，因此，本文以G爆破公司出發(fā)，以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理為指導(dǎo)，構(gòu)建符合爆破公司的全面預(yù)算管理體系。

一、G爆破公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

G爆破公司作為在國內(nèi)第一家專業(yè)爆破公司，是某省的國有企業(yè)，承擔爆破業(yè)務(wù)的種類有：（1）主要從事城市控制爆破工程、大型土石方工程、基礎(chǔ)處理工程、水下爆破工程、地鐵、隧道工程、砂石料工程、特種爆破工程、地質(zhì)災(zāi)害治理工程。本部機構(gòu)分設(shè)十幾個職能部門，下轄3家分公司，按產(chǎn)品、服務(wù)和地區(qū)分為不同的事業(yè)部，設(shè)置了專項管理歸口部門，下屬全面預(yù)算管理辦公室。

G爆破公司的預(yù)算編制標準通常依據(jù)上一年的年度經(jīng)營利潤以及集團公司下達的預(yù)算指標。為了滿足財務(wù)考核指標，G爆破公司一般采取靈活處理的手段：在業(yè)務(wù)發(fā)展較好的年份，會對業(yè)務(wù)產(chǎn)值進度放松控制，為下一年的預(yù)算留有空間;相反，在經(jīng)濟前景較差的年份，則人為降低預(yù)算目標，不斷調(diào)整預(yù)算目標和預(yù)算執(zhí)行力度，多方面調(diào)控。

因此，G爆破公司的全面預(yù)算管理是一種以利潤為導(dǎo)向的，公司對全面預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏主動性跟蹤、控制，對預(yù)算差異性缺乏能動性分析，在考評的時候，也沒有對價值導(dǎo)向的預(yù)算結(jié)果有所重視，在整個過程中缺乏價值傳遞的基礎(chǔ)，偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略，無法反映公司價值的提升。究其根本，G爆破公司在編制預(yù)算時，并沒有納入投資資本，僅以債務(wù)成本和經(jīng)營成本為主要考慮因素。這種傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，由于對公司的投資成本考慮不全面，因此在進行投資決策的時候，公司往往選擇了多創(chuàng)造利潤和資本成本較多的項目，而沒有選擇為公司創(chuàng)造較大價值的項目，因此，從長遠的角度來看，EVA 與企業(yè)全面預(yù)算管理相結(jié)合，最大的優(yōu)勢在于考慮了公司的投資成本，引導(dǎo)全面預(yù)算管理與公司經(jīng)營戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，有利于克服企業(yè)的短視行為。

二、基于EVA導(dǎo)向的G爆破公司全面預(yù)算管理方案設(shè)計

（一）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的目標和原則

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的目標必須與公司的戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)，全面預(yù)算的目標是公司戰(zhàn)略目標的量化。針對當前G爆破公司在量化全面預(yù)算目標時圍繞著利潤和成本進行分析的缺陷，本文引入EVA的思想制定全面預(yù)算目標：按照公司的戰(zhàn)略目標，以價值驅(qū)動因素對相關(guān)的指標進行逐層分解，注重效益、強調(diào)收益的效率和質(zhì)量，從戰(zhàn)略的角度持續(xù)提升企業(yè)的價值。

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的原則為：價值創(chuàng)造、有效激勵、時效性。價值創(chuàng)造原則體現(xiàn)于公司全面預(yù)算的全過程都是以是否有效發(fā)揮資本價值，為公司實現(xiàn)增值為終極戰(zhàn)略目標;激勵原則體現(xiàn)為所有員工的利益都與EVA掛鉤，有效激勵員工為實現(xiàn)公司的EVA目標而努力。時效性則體現(xiàn)為公司能夠?qū)θ骖A(yù)算的實時過程不斷審視，引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)時局變化進行戰(zhàn)略目標調(diào)整。

（二）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，以董事會作為預(yù)算管理的最高決策結(jié)構(gòu)，負責審查和批準預(yù)算管理草案并確保預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略的相協(xié)調(diào)。十幾個職能部門劃分成本中心作為二級責任單位，內(nèi)部對所有可控成本負責?？偣竞?家分公司作為三級責任單位，獨立從事經(jīng)營業(yè)務(wù)和投融資活動。各職能部門和公司按照業(yè)務(wù)對資源進行調(diào)配，構(gòu)成一個個責任中心，每個責任中心都要設(shè)立預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評小組，做好本中心的預(yù)算管理工作?；贓VA導(dǎo)向的G爆破公司的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)如圖1所示。

（三）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的預(yù)算編制

1.基于EVA導(dǎo)向的預(yù)算編制流程

（見圖2）

EVA是衡量一個企業(yè)是否有效發(fā)揮資本價值的尺度，基于EVA導(dǎo)向的G爆破公司預(yù)算體系是基于企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)價值最大化進行編制。在編制全面預(yù)算的過程中，以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)，通過企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算和專項決策預(yù)算，獲得企業(yè)的經(jīng)濟增加值預(yù)測，通過財務(wù)報表計算EVA，并將其與期初的EVA進行比較，如果兩者的差異率在合理的范圍內(nèi)，則不需要調(diào)整預(yù)算，否則，應(yīng)重新調(diào)整預(yù)算。

2. EVA目標的確定及關(guān)鍵指標提取

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，首先要確定合理的EVA目標。為了合理確定EVA的預(yù)算目標，公司應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮市場變化，結(jié)合不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)的不同責任中心，確定EVA預(yù)算指標?；谀壳暗暮暧^形勢和行業(yè)發(fā)展情況，本文采用增量法，結(jié)合集團公司和分公司8項主要業(yè)務(wù)的在上一期EVAi值，確定本年度EVA目標值。EVA目標值EVA=∑⁸_i=1（1+b_i）×EVA_i，其中bi為各主要業(yè)務(wù)的平滑系數(shù)（取值范圍在0-1之間），該系數(shù)需要根據(jù)當前的各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)特點以及宏觀經(jīng)濟進行預(yù)測。

在確定EVA目標后，本文按照EVA的責任中心將EVA目標逐層分解：首先將EVA目標層層落實，分解到各責任中心，然后再將EVA分解為稅后利潤和資本成本，最后確定每一個責任中心的收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、投資成本預(yù)算以及籌資成本預(yù)算。

3. EVA預(yù)算編制與調(diào)整

在確定每一個責任中心的收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、投資成本以及籌資成本預(yù)算，結(jié)合不同地區(qū)分公司的主營業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、宏觀市場環(huán)境，編制最終的主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、總成本費用預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資預(yù)算。

在主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、總成本費用預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資預(yù)算編制完畢后，匯總各項數(shù)據(jù)，編制G爆破公司利潤表以及資產(chǎn)負債表?；诶麧櫛砼c資產(chǎn)負債表編制EVA預(yù)算，EVA是計算稅后利潤彌補企業(yè)資本成本的余額，是企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值，通過一系列數(shù)據(jù)的調(diào)整，以EVA反映企業(yè)未來的經(jīng)濟效益。

EVA預(yù)算是自下而上的計算過程，將全面預(yù)算編制的EVA與期初預(yù)期的EVA進行比較，如果兩者的差異率在合理的范圍內(nèi)，則不需要對預(yù)算和EVA值進行調(diào)整，反之亦然。

（四）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的預(yù)算執(zhí)行與考評

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理編制完畢之后，需要每一個責任中心的執(zhí)行和控制小組對預(yù)算實施控制并對執(zhí)行的效果進行考評。

在控制環(huán)節(jié)，各責任中心的執(zhí)行和控制小組結(jié)合各自的業(yè)務(wù)特點，逐層下達并簽訂目標責任書，促使從管理層到基層的每個員工時刻關(guān)注公司的價值創(chuàng)造能力，選取高價值項目，摒棄低價值項目;同時，在管理過程中，注重項目標桿管理，通過將低效的項目與高效項目進行對標管理，反思低效項目在管理過程中存在的問題，提升項目的總體價值水平。

在考評環(huán)節(jié)，各責任中心的考評小組需要找出價值驅(qū)動過程中的薄弱環(huán)節(jié)，引用標桿管理的方法，找出低價值項目與高價值項目存在的差異性，探討差異性的具體原因，并根據(jù)不同的原因提出對應(yīng)的改進措施。與此同時，在說實施考評后，需要對高價值項目進行獎勵，對低價值項目進行懲罰，如此，采用定期考核、自上而下評價、全員參與的方式實現(xiàn)全面預(yù)算的考評管理。

三、結(jié)束語

在經(jīng)濟新常態(tài)的形勢下，低成本的全球競爭即將結(jié)束，全球的競爭已經(jīng)從成本競爭走向價值競爭。企業(yè)價值最大化作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的終極目標。全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種重要的管理和控制工具，如何規(guī)避傳統(tǒng)自身的短期性和表面性，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略性和長遠性，是現(xiàn)代企業(yè)管理層絞盡腦汁追求的寶典。本文將EVA理論引入全面預(yù)算管理領(lǐng)域，建立基于EVA導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系，從方案設(shè)計、目標執(zhí)行、組織機構(gòu)調(diào)整、預(yù)算編制、執(zhí)行和考評等方面為G爆破公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用提供了一個可落地的解決方案，旨在將該公司傳統(tǒng)預(yù)算管理體系逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐訣VA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，以公司價值最大化為出發(fā)點，優(yōu)化公司的資源配置，提高公司的管理效率，準確評價公司績效水平。

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