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    民營公司并購重組存在問題及對策分析

    2020-03-31 03:09:12于衛(wèi)
    財會學(xué)習(xí) 2020年6期
    關(guān)鍵詞:問題對策

    于衛(wèi)

    摘要:民營企業(yè)重組活動其主要目的是獲得核心能力,實現(xiàn)對市場資源占有。但在合并過程中會因為企業(yè)之間文化不相同影響合并,或者是政府干預(yù)影響民營企業(yè)重組,為保證民營企業(yè)能有效開展重組,實現(xiàn)核心能力獲得?;诖?,本文對民營公司并購重組存在問題及成因分析,并提出民營公司并購重組對策,希望以此能幫助民營企業(yè)完成重組。

    關(guān)鍵詞:民營公司;并購重組;問題;對策

    我國是社會主義市場經(jīng)濟,在市場中開展并購活動會受政策影響,特別是政府干預(yù)對并購影響深遠。民營企業(yè)開展并購活動,可采用并購方法獲得更多市場資源,以此促進公司發(fā)展,特別是民營企業(yè)對國有企業(yè)并購,兩種企業(yè)有著不同性質(zhì)和價值觀。企業(yè)合并后需對企業(yè)內(nèi)部開展整合工作,促使兩者有機融合。

    一、民營公司并購重組存在問題及成因分析

    (一)民營公司并購重組存在問題

    1.認知方面存在問題

    民營企業(yè)在認知方面存在的問題主要包括兩個方面:

    (1)創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難:民營企業(yè)發(fā)展到一定程度以后,會在創(chuàng)業(yè)精神方面遇見瓶頸,這種精神瓶頸會制約民營企業(yè)的發(fā)展。造成該因素有兩個方面,一個是民企發(fā)展到一定階段后需正規(guī)化管理,但許多民營企業(yè)在該方面缺乏,限制企業(yè)管理者有繼續(xù)發(fā)展精神;另一個是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)后由于獲得公司管理權(quán)力造成思想固化,該方面也會影響企業(yè)未來發(fā)展。

    (2)管理模式為中央集權(quán):民營企業(yè)采用的管理模式大多數(shù)采用經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)集中管理模式,該管理方法在中小企業(yè)模式管理有一定優(yōu)勢,可使用集中管理模式對資源有效利用,實現(xiàn)成本降低。但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,采用權(quán)利集中管理模式明顯有相應(yīng)缺陷,造成企業(yè)發(fā)展停滯不前;而且在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,企業(yè)原有領(lǐng)導(dǎo)人沒有以前的威信,在使用戰(zhàn)略管理方面已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展。從以上兩個方面的內(nèi)容分析,采用中央集權(quán)管理只適合中小企業(yè)管理,在大型企業(yè)管理采用該管理已不適宜[1]。

    2.用人方面存在問題

    (1)家族式管理:民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,但是他們的管理模式?jīng)]有改變,公司中家族成員是股東同時參與企業(yè)的管理。采用家族管理首先考慮的不是企業(yè)發(fā)展的實際利益,而考慮的是家族利益。因此企業(yè)管理人員容易出現(xiàn)復(fù)雜人際關(guān)系,企業(yè)內(nèi)部不團結(jié),影響企業(yè)的凝聚力[2]。

    (2)用人急功近利:民營企業(yè)管理中許多企業(yè)家都有著急功近利的思想,他們會把這種思想運用在人才管理上,造成只是注重對人才的使用,沒有注重對人才培養(yǎng)。許多民營企業(yè)非常缺管理人才,其造成主要因素是沒有對人才培養(yǎng),沒有完善的培養(yǎng)人才制度,出現(xiàn)后果是人才流動性大,不利于企業(yè)未來發(fā)展[3]。

    (3)狹隘的思想:民營企業(yè)有小商販思想,他們只是注重自身利益,是一種唯利是圖思想。對企業(yè)發(fā)展過程中他們渴望利用人才為其創(chuàng)造價值,但是有容易對人才實行過河拆橋策略。這些方面的思想,造成民營企業(yè)很難有可用人才[4]。

    3.戰(zhàn)略管理存在問題

    民營企業(yè)管理者注重的是戰(zhàn)略設(shè)計,沒有注重戰(zhàn)略策劃。這兩者之間有著本質(zhì)區(qū)別。民營企業(yè)采用的戰(zhàn)略設(shè)計,其實是一種什么項目掙錢就投資那種項目。這種投資策略沒有專注產(chǎn)品的精,導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中沒有競爭能力。而且市場發(fā)展瞬息萬變,投入項目沒有策略規(guī)劃,任何一個投資項目失敗都有可能造成企業(yè)的倒閉。

    (二)民營企業(yè)并購重組問題成因分析

    1.管理理念落后導(dǎo)致民營企業(yè)缺乏先進思想指導(dǎo)

    隨著我國深化改革,市場有著許多民營企業(yè),這些企業(yè)有的規(guī)模大,有的還在起步發(fā)展階段,但是總體分析,民營企業(yè)在不斷增長,同時也為市場帶來更大的競爭力。隨著競爭不斷加劇,民營企業(yè)認為企業(yè)發(fā)展核心是銷售,因此民營企業(yè)管理過程中重視對自身產(chǎn)品銷售。民營企業(yè)為擴大銷售,增加市場占有率,大量使用營銷人員和投放大量產(chǎn)品廣告,或者是采用價格競爭方法來占領(lǐng)市場,實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。但是民營企業(yè)在不斷壯大過程中,在管理思想上不斷落后。許多民營企業(yè)管理者認為,企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)層的膽識,只有不斷地擴大經(jīng)營才能促使企業(yè)壯大,然后才是企業(yè)的技術(shù)發(fā)展,最后才是企業(yè)營銷的重要性。民營企業(yè)自始至終沒有重視企業(yè)管理,他們認為企業(yè)管理是可有可無,造成企業(yè)管理落后,嚴重影響企業(yè)發(fā)展。

    2.戰(zhàn)略管理落后導(dǎo)致民營企業(yè)缺乏或難以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

    企業(yè)為保證能長遠發(fā)展必須制定發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略制定有效性,才能指引企業(yè)不斷發(fā)展壯大。但是在民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理上,戰(zhàn)略管理滯后普遍存在,出現(xiàn)上述問題的主要原因有兩個方面:(1)民營企業(yè)缺乏對戰(zhàn)略的認識,因此領(lǐng)導(dǎo)層沒有考慮制定戰(zhàn)略。(2)民營企業(yè)有的領(lǐng)導(dǎo)層也認識到戰(zhàn)略的重要性,但是在實際制定過程中,缺少制定經(jīng)驗,因此制定戰(zhàn)略時無從下手。

    3.管理制度殘缺導(dǎo)致民營企業(yè)發(fā)展規(guī)范性差

    我國民營企業(yè)管理制度殘缺問題嚴重,明顯滯后于企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張,主要表現(xiàn)為:企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏明確管理標(biāo)準(zhǔn);企業(yè)計量管理、信息檔案管理薄弱;財務(wù)管理不正規(guī),缺乏透明度;對企業(yè)品牌、商譽的管理欠缺;企業(yè)缺乏正規(guī)、系統(tǒng)、成文的管理規(guī)章制度,包括采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷、財務(wù)、人事等規(guī)章制度,或者使制度流于形式,成為擺設(shè)。管理制度的殘缺使得企業(yè)內(nèi)部各部門之間的權(quán)、責(zé)、利不清,先進的管理方式、方法無法充分利用,員工缺乏明確的工作目標(biāo),不利于企業(yè)的規(guī)范發(fā)展。

    4.管理人才匱乏導(dǎo)致民營企業(yè)資源整合效率低下

    我國民營企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)人才匱乏主要因素有三個方面:(1)管理者來源渠道狹窄:民營企業(yè)采用的管理模式是家族式管理,隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,民營企業(yè)管理者出現(xiàn)管理水平低下,已經(jīng)不能滿足管理需要。而且在對管理人才培養(yǎng)中,主要是采用家族管理模式,沒有有效的培訓(xùn)方法,導(dǎo)致管理人才素質(zhì)無法提高。同時管理采用家族管理,管理位置被占用,導(dǎo)致人才無法進入管理層,提高其管理質(zhì)量。(2)民營企業(yè)在不斷壯大過程中主要依靠領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營能力,因此領(lǐng)導(dǎo)注重對企業(yè)的營銷,沒有注重對企業(yè)管理,更不會對管理人才培養(yǎng),造成企業(yè)管理人才缺失,影響企業(yè)發(fā)展。(3)民營企業(yè)管理缺少職業(yè)經(jīng)紀(jì)人才,現(xiàn)代企業(yè)的一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)是有著大量的職業(yè)經(jīng)紀(jì)人對企業(yè)開展管理,但是我國的民營企業(yè)管理層,能成功引入職業(yè)經(jīng)理人案例還為數(shù)不多,也沒有相應(yīng)的引入職業(yè)經(jīng)理人的相關(guān)制度,因此職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)非常匱乏。民營企業(yè)沒有注重對人才有效利用,導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下,管理人才對企業(yè)未來發(fā)展非常重要,民營企業(yè)需高度重視。

    二、民營公司并購重組對策分析

    (一)減少及改善政府對企業(yè)重組與并購的行政干預(yù)

    民營企業(yè)在重組和合并中采用政府干預(yù)有著必要性,特別是在國有企業(yè)的合并使用政府干預(yù)能有效防止國有資產(chǎn)流失,而且采用政府干預(yù)民營企業(yè)重組,還可制止重組中的產(chǎn)權(quán)交易尋租行為。但是完全依靠政府干預(yù),比如采用行政審批,或者是采用政府指導(dǎo)場所開展交易,這些政府管理手段不一定能有效解決重組中存在的問題,反而采用政府干預(yù)手段還會出現(xiàn)一些負面影響。為解決在產(chǎn)權(quán)交易中存在的問題,必須在產(chǎn)權(quán)交易時對企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易機制完善,對利益激勵機制完善和對內(nèi)在約束機制完善,使用機制來完成產(chǎn)權(quán)交易,才能從根本上解決產(chǎn)權(quán)交易問題。民營企業(yè)開展產(chǎn)權(quán)交易不規(guī)范問題,其形成主要原因是政府對該方面干預(yù)過多;實際上民營企業(yè)開展產(chǎn)權(quán)交易是一種市場行為,政府在管理市場時應(yīng)該盡量減少使用行政干預(yù)手段。民營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)交易時,不管該種行為發(fā)生在場內(nèi),還是在場外進行,開展產(chǎn)權(quán)交易必須經(jīng)過有資格的評估機構(gòu)對企業(yè)出讓產(chǎn)權(quán)開展評估。對企業(yè)產(chǎn)權(quán)價值有效評估方法只有企業(yè)正常經(jīng)營下才能準(zhǔn)確評估,而使用的評估機構(gòu)在評估企業(yè)價值時需評估企業(yè)未來的潛在價值和基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)形成的價值。特別是國有企業(yè)和民營企業(yè)并購中政府不能使用防止國有資產(chǎn)流失為由,造成對企業(yè)的資產(chǎn)評估低于實際評估價值情況出現(xiàn)[5]。

    民營企業(yè)開展企業(yè)之間并購實際是一種市場行為,并購的開展企業(yè)是希望通過并購形式實現(xiàn)資產(chǎn)的整合和壯大,以此來有效占領(lǐng)市場。然而在許多地方政府,對民營企業(yè)并購實行政府指派行為,企業(yè)之間的并購?fù)耆烧k,這種包辦行為,政府要求效益較好企業(yè)要負債兼并效益差企業(yè),并且承擔(dān)效益差企業(yè)的債務(wù)。采用政府這種拉郎配行為,企業(yè)重組不但沒有這實現(xiàn)資產(chǎn)增長,反而重組增加優(yōu)質(zhì)企業(yè)負擔(dān),導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)企業(yè)最終一蹶不振。使用政府指導(dǎo)企業(yè)重組,嚴重違背市場發(fā)展規(guī)律,因此在企業(yè)之間的并購,該并購是市場行為,應(yīng)該由市場規(guī)律決定。

    (二)專注核心能力的培育,協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

    在激烈的市場競爭中,民營企業(yè)想要發(fā)展必須要有著核心能力。對于企業(yè)的核心能力獲得,民營企業(yè)可以從兩個方面進行:一是民營企業(yè)實行自主資本積累的同時,采用研發(fā)方法對自主知識產(chǎn)業(yè)積累,對該方面的不斷積累形成核心市場競爭力;二是企民營企業(yè)可以使用合并方法來實現(xiàn)自身資源和知識的壯大,以此形成核心競爭力。一般情況中,企業(yè)要想使用第一種方法來獲得競爭力,對資源的投入較大,產(chǎn)生核心競爭力的時間較長。因此在資本市場普遍認為,獲得核心競爭力主要方法是使用企業(yè)之間的重組來完成。民營企業(yè)開展合并策略制定過程中,需根據(jù)核心能力的獲得來制定合并戰(zhàn)略,使核心能力構(gòu)建和培養(yǎng)成為未來企業(yè)的并購動因。對于民營企業(yè)有核心能力,但是企業(yè)未來發(fā)展有優(yōu)勢,對于該種民營企業(yè)可采用合并手段來獲得核心能力。如果民營企業(yè)正在構(gòu)建自己核心能力,但是在構(gòu)建過程中需要漫長時間等待,對該種情況下的企業(yè),可采用并購方法來獲得互補資源,并且對外部資源的獨有占有,以此來加快自身獲得核心能力。如果民營企業(yè)在市場發(fā)展過程中已經(jīng)獲得核心能力,對該種企業(yè)可以采用并購方法,使沒有獲得核心能力企業(yè)獲得核心能力,轉(zhuǎn)嫁自身核心能力,實現(xiàn)核心能力的市場價值最大化[6]。

    (三)發(fā)展與完善我國資本市場

    為促使我國民營企業(yè)并購快速發(fā)展,政府需對我國市場制度不斷完善。完善我國資本市場可從兩個方面開展工作:一個是發(fā)展我國的資本市場,其主要發(fā)展方面有股票市場和債券市場,這兩個資本市場不斷完善,有利于民營企業(yè)并購開展;另一個方面是完善我國資本市場,完善資本市場可從三個方面進行:對市場組織完善,市場機制完善和市場體系完善。

    (四)重視重組過程,實現(xiàn)有效整合

    民營企業(yè)重組過程中,需注重對以下方面內(nèi)容整合:

    1.企業(yè)文化整合:特別是民營企業(yè)和國有企業(yè)的合并,民營企業(yè)和國有企業(yè)有著兩種完全不相同文化,企業(yè)合并整合中需注重兩種文化有機融合在一起。對于文化整合,主要核心內(nèi)容是對不同價值觀的整合,民營企業(yè)的主要價值觀是差別理念,而國有企業(yè)的價值觀主要是平均主義,這兩種觀念是有差異并且相互排斥。民營企業(yè)采用并購方法獲得國有企業(yè)后,不對國有企業(yè)中的平均主義進行調(diào)整,這種吃大鍋飯思想會嚴重影響企業(yè)發(fā)展。因此在對國有企業(yè)合并首先需整合兩種不同的文化,要改變國有企業(yè)的平均主義價值觀。

    2.動機和戰(zhàn)略目標(biāo)的整合:戰(zhàn)略目標(biāo)整合主要是對優(yōu)勢競爭力的整合,合并的兩個企業(yè)之間各有其優(yōu)勢競爭力,需制定未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時,有效利用兩個企業(yè)核心競爭力,在優(yōu)勢領(lǐng)域制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),促進企業(yè)的發(fā)展。

    3.人力資源整合:民營企業(yè)開展并購,不管是并購國有企業(yè)還是對民營企業(yè)合并,合并以后被合并企業(yè)員工和本企業(yè)員工有差異。因此企業(yè)合并需要整合企業(yè)內(nèi)員工,首先是對被合并員工情況了解,比如了解他們知識文化,學(xué)習(xí)能力等,綜合分析后對被并購員工開展培訓(xùn)工作,使其盡快轉(zhuǎn)變觀念,和本企業(yè)員工融為一體。

    4.財務(wù)整合:財務(wù)整合可以根據(jù)不同的企業(yè)并購來開展。在國有企業(yè)和民營企業(yè)的財務(wù)核算制度完全不相同,對兩種財務(wù)的整合過程中,要本著企業(yè)價值最大化進行,采用價值最大化開展財務(wù)整合,實現(xiàn)兩個公司財務(wù)的最大化利用。

    5.管理制度整合:每一個企業(yè)之間有著不同的管理制度,開展并購工作,需對兩個企業(yè)的管理制度整合,管理制度整合后有利于企業(yè)的統(tǒng)一管理。同時在整合管理方法時,要本著科學(xué)化管理為要求,開展管理整合,使整合以后的管理方法更適合重組后企業(yè)的發(fā)展。

    (五)促進企業(yè)文化的有機融合

    企業(yè)完成重組后需形成新的企業(yè)文化,新企業(yè)文化構(gòu)建可以從以下方面開展:1.注重吸收和學(xué)習(xí):對新企業(yè)文化構(gòu)建過程中,可以參考企業(yè)文化塑造成功企業(yè),這些企業(yè)不能只是局限于國內(nèi),可對國際大公司企業(yè)文化塑造成功企業(yè)學(xué)習(xí)。2.企業(yè)文化構(gòu)建需尊重員工對原有企業(yè)的感情,企業(yè)文化構(gòu)建時,可融合兩個公司先進的企業(yè)文化,這樣既有融合,又有創(chuàng)新。3.企業(yè)文化塑造需注重對員工的尊重,要求兩個合并企業(yè)員工要平等相處,相互尊重,只有這樣才能夠構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。4.企業(yè)文化構(gòu)建過程中需加強員工和員工之間的溝通,員工和領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通,只有有效溝通,建立的企業(yè)文化才會有感情,才會促進合并的兩個企業(yè)有凝聚力。

    企業(yè)文化的形成不是一朝一夕能夠完成,是一個漫長的過程,而且這過程是一個動態(tài)過程。兩個企業(yè)合并以后,企業(yè)管理層需注重兩個不同企業(yè)文化融合,并且在不斷的融合中吸取失敗教訓(xùn),不斷總結(jié)經(jīng)驗,促使企業(yè)文化不斷融合和發(fā)展,以此來形成新的企業(yè)文化。

    (六)做好風(fēng)險評估工作,規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

    兩個企業(yè)合并以后,財務(wù)管理非常重要。合并企業(yè)之間在沒有合并以前各自有發(fā)展戰(zhàn)略,因此在財務(wù)上也有著各自的目標(biāo)。兩個公司重組后不對財務(wù)開展綜合管理,可能會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險,特別是在財務(wù)現(xiàn)金流的管理中,如果出現(xiàn)現(xiàn)金斷流情況,會威脅企業(yè)發(fā)展。因此在兩個企業(yè)合并后,需開展財務(wù)風(fēng)險管理,對存在的財務(wù)風(fēng)險開展評估工作,尋找其中存在的財務(wù)風(fēng)險,并且采用有效措施防止,以此來保證重組企業(yè)的財務(wù)安全。

    三、結(jié)束語

    對民營企業(yè)開重組工作中,首先需對影響因素分析,影響因素主要包括三個方面,一個是企業(yè)自身的管理問題,一個是企業(yè)的認識問題;最后一個是企業(yè)的人才使用問題,以上問題嚴重影響民營企業(yè)并購開展。為保證并購的順利完成,采用的措施包括六個方面,分別是減少及改善政府對企業(yè)重組與并購的行政干預(yù)、專注核心能力的培育、發(fā)展與完善我國資本市場、重視重組過程實現(xiàn)有效整合、促進企業(yè)文化的有機融合、做好風(fēng)險評估工作規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。做好以上六個有效措施,保證民營企業(yè)并購順利開展。

    參考文獻:

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