淺談業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的運用

韓新香

摘要：隨著我國經(jīng)濟由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)換，也激發(fā)企業(yè)向管理要效益，傳統(tǒng)的核算型財務(wù)工作模式難以適應(yīng)新環(huán)境的要求，業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合的管理型財務(wù)模式成為企業(yè)管理的新潮流。業(yè)財融合的管理模式有利于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的溝通與協(xié)作，提升業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險防范能力和業(yè)務(wù)決策水平，更有利于實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的全流程監(jiān)督。因此，研究企業(yè)業(yè)財融合在財務(wù)管理中的運用具有較強的實際意義。文章通過對A企業(yè)業(yè)財融合的具體實施狀況進(jìn)行分析，并就新時期如何加深業(yè)財融合程度提出合理化建議。論文對于企業(yè)進(jìn)一步加深業(yè)財融合的應(yīng)用提供了參考價值。

關(guān)鍵詞：企業(yè);業(yè)財融合;財務(wù)管理

新經(jīng)濟常態(tài)下，傳統(tǒng)的核算型財務(wù)工作模式難以適應(yīng)新環(huán)境的要求，促使財務(wù)管理必須打破以往“后臺”管理的局限，將財務(wù)職能延伸到業(yè)務(wù)前端，深入了解業(yè)務(wù)的內(nèi)容、工藝、運作過程。只有財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，才能真正將經(jīng)營管理中的關(guān)鍵指標(biāo)傳遞到生產(chǎn)和營銷管理的各個環(huán)節(jié)中，才能保障財務(wù)預(yù)測指標(biāo)的科學(xué)精準(zhǔn)，財務(wù)核算的精準(zhǔn)有效，成本管理的節(jié)能降耗，財務(wù)分析的有理有據(jù)，才能實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的事前預(yù)測、事中控制、事后評價的動態(tài)管理，才能洞察企業(yè)運營中存在的風(fēng)險和隱患。真正化解企業(yè)面臨的問題，落實向管理要效益的策略，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。因此，研究企業(yè)業(yè)財融合在財務(wù)管理中的運用具有較強的實際意義。

一、企業(yè)業(yè)財融合在財務(wù)管理中應(yīng)用的現(xiàn)狀——以A企業(yè)為例

（一）A企業(yè)基本情況

A企業(yè)致力于成為具有國際影響力的節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域系統(tǒng)解決方案的主導(dǎo)者，主要為客戶提供建筑節(jié)能系統(tǒng)解決方案及打造超低能耗“被動房”建筑的專業(yè)公司。A企業(yè)屬于集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的高新技術(shù)企業(yè)。A企業(yè)非常重視企業(yè)的精細(xì)化管理，踐行業(yè)財融合，鼓勵財務(wù)部門走出傳統(tǒng)的核算會計，深入業(yè)務(wù)，走向前段，但財務(wù)部門在向業(yè)務(wù)延伸的過程中，受到固有思維及其他因素的限制，致使A企業(yè)業(yè)財融合還停留在探索期，有待進(jìn)一步完善。

（二）A企業(yè)業(yè)財融合應(yīng)用中出現(xiàn)的難點

1.業(yè)務(wù)和財務(wù)工作目標(biāo)不一致、缺乏統(tǒng)一的溝通口徑

A企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在工作中的關(guān)注點并不相同，業(yè)務(wù)部門關(guān)注的是如何對客戶進(jìn)行開發(fā)、如何提升銷售業(yè)績、公司對本部門投入的資源支持;財務(wù)部門更加關(guān)注的是企業(yè)整體的運營指標(biāo)、每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的價值、預(yù)算的執(zhí)行情況、風(fēng)險的防范等。對于企業(yè)在整體運營中出現(xiàn)的內(nèi)控風(fēng)險，財務(wù)部門更是給予了高度關(guān)注。財務(wù)部門有時會針對相關(guān)的業(yè)務(wù)提出一些相應(yīng)的風(fēng)險防范建議，但是業(yè)務(wù)部門難以接受。由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在工作目標(biāo)、關(guān)注點等方面的不同，引發(fā)了一些矛盾，增加了溝通成本，降低了工作效率。另外，A企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在溝通中還缺乏統(tǒng)一的口徑，造成數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的關(guān)注維度和財務(wù)的分析維度并不一致。

2.財務(wù)對業(yè)務(wù)的了解缺乏深度

A企業(yè)目前的財務(wù)人員大部分還停留在原來的核算型基礎(chǔ)上，并未向管理型人才的方向發(fā)展。財務(wù)管理人員習(xí)慣性的專注于對數(shù)據(jù)的收集、整理，完成事后的財務(wù)分析，很少積極主動的參與到業(yè)務(wù)管理部門中，試問公司的前五大客戶是誰？公司的競爭對手是誰？我們的產(chǎn)品有什么優(yōu)勢？所處的行業(yè)未來發(fā)展有什么挑戰(zhàn)？財務(wù)人員很難回答，根源就在于財務(wù)人員缺乏對業(yè)務(wù)的深入了解。正是財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的極度匱乏，不能及時為業(yè)務(wù)部門提出相應(yīng)的管理建議。財務(wù)人員并未將管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)的最前端，介入經(jīng)營管理的時間點較晚，對于出現(xiàn)的問題總是后知后覺，缺乏事前預(yù)警管理。

3.各部門之間缺乏融合的積極性

目前A企業(yè)的財務(wù)人員對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的熟悉程度并不高，很多數(shù)據(jù)還依靠業(yè)務(wù)部門來提供，這在無形中加大了業(yè)務(wù)部門的工作量，有時甚至要改變?nèi)粘５墓ぷ髁?xí)慣來完成財務(wù)部門的任務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門參與業(yè)才融合的積極性不高。另外財務(wù)部門在財務(wù)分析中，針對業(yè)務(wù)部門存在的問題和不足提出的建議，業(yè)務(wù)部門會認(rèn)為財務(wù)部門是盲人摸象，只知其一不知其二，不懂業(yè)務(wù)而亂指揮，產(chǎn)生矛盾和摩擦，大大降低兩個部門之間的協(xié)同效率。

4.業(yè)財融合的信息化發(fā)展有待進(jìn)一步完善

A企業(yè)自實施信息化管理以來陸續(xù)上線了各個子功能模塊，但是由于員工崗位調(diào)動和流動性較大，對一些功能并沒有進(jìn)行深挖，并未充分發(fā)揮各信息模塊的功能，從而導(dǎo)致財務(wù)人員的數(shù)據(jù)信息處理效率較低，無法支持管理分析提出的要求。另外，在實際應(yīng)用中財務(wù)人員對數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用、建立模型等方面的能力較弱，從而導(dǎo)致業(yè)財融合工作效率較低。

二、企業(yè)業(yè)財融合在財務(wù)管理中的運用策略

（一）統(tǒng)一財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的價值協(xié)同

針對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在看待問題上的角度不同，日常溝通存在的隔閡，這就要求兩個部門必須實現(xiàn)價值協(xié)同作用。財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門雖然職能劃分不同，但是兩個部門共同的目標(biāo)就是為企業(yè)創(chuàng)造價值，引導(dǎo)他們站在企業(yè)整體運營和發(fā)展的角度來思考問題，從實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的層面出發(fā)，統(tǒng)一兩個部門之間的經(jīng)營管理目標(biāo);實現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作人員思維方式的融合。

（二）建立有效的融合機制

要想進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)財融合，必須建立有效的融合機制，促進(jìn)各部門及時共享彼此的信息資源，避免溝通不暢帶來的信息孤島。首先建立財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通機制，一方面鼓勵、支持財務(wù)人員介入業(yè)務(wù)，參與業(yè)務(wù)會議，參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，深入了解業(yè)務(wù)的內(nèi)容、工藝、運作過程，和業(yè)務(wù)人員共同參與業(yè)務(wù)經(jīng)營，對采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品、市場提出基于財務(wù)角度的專業(yè)意見。通過對業(yè)務(wù)的深入了解，進(jìn)一步完善制度流程，減少因制度流程不切合實際帶來的財務(wù)業(yè)務(wù)的矛盾點。財務(wù)對業(yè)務(wù)的了解，促進(jìn)了財務(wù)融入業(yè)務(wù)。另一方面培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的財務(wù)思維。財務(wù)要成為培訓(xùn)師，對業(yè)務(wù)人員財務(wù)基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，如財務(wù)制度流程制定后，負(fù)責(zé)制度流程的講解和傳遞，再如發(fā)票管理的培訓(xùn)、如何擬定合同條款、如何風(fēng)險防范等，培養(yǎng)業(yè)務(wù)的財務(wù)思維，促進(jìn)業(yè)務(wù)融入財務(wù)。只有財務(wù)與業(yè)務(wù)建立起通暢的溝通渠道和合作關(guān)系，才能促進(jìn)業(yè)財融合。其次推行全面預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)財融合。全面預(yù)算要求企業(yè)各部均參與其中，鑒于預(yù)算在編制過程中具有較強的反復(fù)性，各部門必須通力合作，反復(fù)溝通交流，才能最終完成預(yù)算的編制，預(yù)算的執(zhí)行和評價依然是各部門信息交流和共享的過程，業(yè)財融合的過程。

（三）激發(fā)各部門實現(xiàn)業(yè)財融合的積極性

為全面激發(fā)企業(yè)各部門實現(xiàn)業(yè)財融合的積極性，企業(yè)應(yīng)建立完善而科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作態(tài)度、工作效率和工作質(zhì)量進(jìn)行綜合評價，考察員工是否能夠盡職盡責(zé)完成個人任務(wù)、實現(xiàn)個人價值。通過績效考核，能夠幫助企業(yè)管理者及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題，這有利于員工職業(yè)生涯的完善，更有利于實現(xiàn)業(yè)財融合。

（四）加快業(yè)才融合信息化的發(fā)展步伐

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，財務(wù)必須滿足企業(yè)發(fā)展的要求，在不斷自我革新和創(chuàng)造中適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的速度。而系統(tǒng)性的運用先進(jìn)的管理工具和科學(xué)的管理方法，能夠幫助企業(yè)盡快實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。例如：企業(yè)可以盡快搭建數(shù)字化平臺，通過搭數(shù)字化平臺對企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重塑和梳理，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化共享服務(wù)中心，這為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)。數(shù)字化的管理工具提高了財務(wù)的運營效率，解放了財務(wù)人員繁瑣的統(tǒng)計和收集工作，使財務(wù)人員能夠擁有更多的時間用于財務(wù)分析和業(yè)務(wù)融合。

三、結(jié)語

綜上所述，作為財務(wù)管理中的重要環(huán)節(jié)，業(yè)財融合對于進(jìn)一步深化企業(yè)改革、提質(zhì)增效、防范經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的現(xiàn)實意義。因此，各企業(yè)要想順利開展業(yè)財融合工作，就必須從內(nèi)部著手、從思想建設(shè)上下功夫，為業(yè)財融合營造良好的環(huán)境，加強業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的溝通和學(xué)習(xí)，將財務(wù)管理活動前置，要求財務(wù)人員熟悉企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等不同的環(huán)節(jié)，全面提升企業(yè)業(yè)財融合能力。

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