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    企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合存在的問題與對策研究

    2020-03-31 03:09:12李浩
    財會學(xué)習(xí) 2020年6期
    關(guān)鍵詞:財務(wù)管理措施問題

    李浩

    摘要:隨著我國市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化、調(diào)整,各行業(yè)面臨的市場競爭日漸激烈。財務(wù)管理是企業(yè)管理中最為核心的內(nèi)容,相比傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念,業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)管理的一種比較新的理念,已經(jīng)有很多企業(yè)在貫徹并踐行業(yè)財融合的理念。本文簡要闡述了業(yè)財融合的涵義以及必要性,重點分析了企業(yè)在財務(wù)管理中踐行業(yè)財融合時存在的常見問題,并從六個方面探討了解決業(yè)財融合常見問題的措施。

    關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;業(yè)財融合;問題;措施

    財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,財務(wù)管理水平的高低關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營效益的好壞和企業(yè)的未來,在市場競爭日漸激烈的今天,現(xiàn)代企業(yè)要想在經(jīng)濟市場中站穩(wěn)腳跟,就必須要重視財務(wù)管理模式的優(yōu)化與完善。業(yè)財融合管理理念的提出,打開了傳統(tǒng)財務(wù)管理的邊界,使財務(wù)管理可以發(fā)揮更大效能,進而促進企業(yè)提升業(yè)務(wù)水平和競爭實力。下面筆者就業(yè)財融合的涵義、必要性及業(yè)財融合實踐中的常見問題及對策進行分析與論述。

    一、業(yè)財融合的涵義

    顧名思義,業(yè)財融合是指企業(yè)的財務(wù)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)管理要有機融合。業(yè)財管理體系的構(gòu)建與完善,一方面需要依托于會計核算、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析等傳統(tǒng)財務(wù)工作,另一方面也需要財務(wù)深入企業(yè)業(yè)務(wù),全面、準確的把控企業(yè)經(jīng)營情況,利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析為業(yè)務(wù)決策提供有效支撐,并指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員有的放矢,精準、高效的完成業(yè)務(wù)工作目標。業(yè)財融合不僅要求財務(wù)人員要把財務(wù)的專業(yè)術(shù)語、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)能看得懂、聽得懂的語言,和業(yè)務(wù)人員進行有效溝通,而且要求財務(wù)人員要積極參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動,滲透到業(yè)務(wù)的事前、事中、事后三大環(huán)節(jié),充分運用專業(yè)財務(wù)知識優(yōu)化內(nèi)部資源配置,爭取企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。

    二、業(yè)財融合的必要性

    (一)業(yè)財融合是提升企業(yè)經(jīng)營管理的必然選擇

    傳統(tǒng)管理理念下,財務(wù)管理工作者重事后經(jīng)營分析,即通過各項財務(wù)指標分析來反映企業(yè)的經(jīng)營效益情況、資產(chǎn)負債狀況等,即時性以及預(yù)測性不足,發(fā)現(xiàn)問題時再采取應(yīng)對措施可能為時晚矣,錯過了最好的時機。在傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的影響下,財務(wù)人員缺乏與業(yè)務(wù)部門的交流與互動,致使財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)嚴重,主要體現(xiàn)為財務(wù)人員只關(guān)注諸如利潤率、預(yù)算節(jié)省率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款賬齡等一些硬性的財務(wù)指標,不關(guān)注業(yè)務(wù)的實際情況及面臨的問題,造成業(yè)務(wù)難以施展,甚至措施市場機會等。通過筆者調(diào)查分析發(fā)現(xiàn),如果沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念,中國很難出現(xiàn)諸如阿里巴巴、京東、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè),這些企業(yè)在發(fā)展初期的利潤情況、現(xiàn)金流情況等財務(wù)指標都不好,但事實告訴我們這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭現(xiàn)在都發(fā)展的很好。據(jù)了解正是阿里巴巴、京東、美團等眾多的互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)都深入貫徹執(zhí)行了業(yè)財融合的理念,并有效執(zhí)行,從而能夠持續(xù)投入資金,不斷創(chuàng)新,最終發(fā)展壯大。業(yè)財融合強調(diào)財務(wù)實時和業(yè)務(wù)對接,參與到業(yè)務(wù)的事前決策、事中控制及事后分析的全過程中,從業(yè)務(wù)的角度出發(fā),利用財務(wù)專業(yè)知識幫助業(yè)務(wù),共同促進公司經(jīng)營目標的達成,可以避免管理者重財務(wù)、輕業(yè)務(wù)、不敢投入、不重創(chuàng)新等經(jīng)營短視情況的出現(xiàn)。綜上所述,傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的經(jīng)營管理,業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)管理提升的必然選擇。

    (二)業(yè)財融合有利于加強企業(yè)內(nèi)部控制

    根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的說明,財務(wù)內(nèi)部控制的要素主要包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督等幾個要素。風(fēng)險評估是財務(wù)內(nèi)部控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),控制活動則對應(yīng)會計實務(wù)的操作方法,信息與溝通是實施內(nèi)部控制的重要條件。業(yè)財融合背景下,企業(yè)財務(wù)管理人員可以直接參與到各項經(jīng)營活動當(dāng)中,從而能夠更加全面、深入的了解業(yè)務(wù)的經(jīng)營環(huán)境以及業(yè)務(wù)執(zhí)行的工作流程;能夠更及時的識別業(yè)務(wù)風(fēng)險并對業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險進行評估,發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險時能夠及時向管理層匯報;能夠針對風(fēng)險評估結(jié)果提出更有效的內(nèi)控建議。除此以外,企業(yè)的內(nèi)部控制工作一般由財務(wù)牽頭,業(yè)財融合的財務(wù)人員可以是內(nèi)控監(jiān)督的財務(wù)代表,在參與公司各項業(yè)務(wù)的決策及執(zhí)行時,對日常工作中的違背內(nèi)控原則的事項可以即時阻止,防范了內(nèi)控風(fēng)險。

    (三)業(yè)財融合是實現(xiàn)企業(yè)價值的有效手段

    價值管理屬于財務(wù)管理的重要部分,價值最大化是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一項基本目標。要想高效達成這一基本目標,則應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部資源合理配置的角度出發(fā),不斷提升資源利用效率。財務(wù)部門是企業(yè)內(nèi)部的價值信息樞紐,財務(wù)人員應(yīng)該認識到財務(wù)信息綜合性、系統(tǒng)性的特點,并依托于全面預(yù)算、資金管理,將企業(yè)戰(zhàn)略決策、材料采購、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、售后服務(wù)以及業(yè)績評價等每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務(wù)信息全面、客觀地反映出來。管理者依據(jù)財務(wù)信息以及企業(yè)經(jīng)營目標來進行資源的合理配置,并根據(jù)業(yè)務(wù)開展的進度及實際情況進行及時的調(diào)整、優(yōu)化。全面推進業(yè)財融合,可以充分發(fā)揮財務(wù)部門作為企業(yè)價值信息樞紐的內(nèi)在天然優(yōu)勢,幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)價值的有效管理。

    三、企業(yè)在財務(wù)管理中踐行業(yè)財融合時的常見問題

    (一)對業(yè)財融合的理解和執(zhí)行不到位

    一些企業(yè)雖然設(shè)置了專門的諸如財務(wù)BP(business partner)的業(yè)財融合崗位,但其崗位職責(zé)定位不清晰,其重點工作還是集中在數(shù)據(jù)報表、記錄賬目、財務(wù)管理等方面,沒有參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中,有些雖然參與了,但財務(wù)并沒有真正融入業(yè)務(wù),還是執(zhí)行老一套財務(wù)管理思維??偠灾芏嗥髽I(yè)的業(yè)財融合流于表面,沒有有效執(zhí)行業(yè)財融合的理念。歸根結(jié)底,造成以上問題的原因在于公司管理層對業(yè)財融合的理解不到位,導(dǎo)致業(yè)財融合沒有有效執(zhí)行。要想順利推進業(yè)財融合工作,企業(yè)就必須由上而下,從思想上意識到業(yè)財融合的重要性和必要性,要制定業(yè)財融合相關(guān)的管理辦法和規(guī)章制度,打破財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘,提高各個部門業(yè)財融合參與意識,強化業(yè)財融合執(zhí)行力。

    (二)業(yè)務(wù)、財務(wù)溝通不順暢

    促進業(yè)財溝通與交流是實現(xiàn)業(yè)財融合的關(guān)鍵性因素。業(yè)財溝通不順暢常常存在以下原因:①財務(wù)部門是企業(yè)內(nèi)部的價值信息樞紐,當(dāng)前很多企業(yè)沒有搭建完善的信息交流平臺,使得財務(wù)人員無法及時獲取業(yè)務(wù)活動方面的信息,導(dǎo)致財務(wù)下達指標時沒有充分考慮業(yè)務(wù)的最新情況,而使得指標不科學(xué),脫離實際;使得業(yè)務(wù)人員需要關(guān)鍵信息時不能及時獲取,導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理無法進行精準決策或者決策不當(dāng);導(dǎo)致兩部門之間在工作上存在一定程度的誤區(qū)與偏差;②溝通“語言”不一致,財務(wù)人員往往習(xí)慣用一些財務(wù)專業(yè)術(shù)語、數(shù)據(jù)來溝通和表達一些業(yè)務(wù)問題,而業(yè)務(wù)部門因缺乏財務(wù)專業(yè)知識,對一些財務(wù)語言不理解甚至誤解,導(dǎo)致業(yè)財溝通出問題??傊?,只有確保業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間及時、便捷、有效的溝通交流,保證雙方信息對稱,才能為業(yè)財融合高效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理提供保障。

    (三)業(yè)財融合型財務(wù)人才稀缺

    財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)直接決定著業(yè)財融合是否能夠有效執(zhí)行。業(yè)財融合通常需要企業(yè)設(shè)立專門承擔(dān)業(yè)財融合的財務(wù)崗位,該崗位人員既要完成財務(wù)信息采集、加工的分內(nèi)職責(zé),又必須對公司各類業(yè)務(wù)有深入的了解,無疑是對從業(yè)者的素質(zhì)要求更高。但就當(dāng)前很多企業(yè)實際情況而言,既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的高素質(zhì)人才比較稀缺,使得企業(yè)業(yè)財融合推進比較困難,即使勉強推進,往往也因業(yè)財融合團隊成員綜合能力的限制影響了業(yè)財融合的效果。

    (四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系不合理

    當(dāng)前有很多企業(yè)實行多層組織、直線式管理、總部全力集中、各業(yè)務(wù)部門分工明確的職能管理體系。而業(yè)財融合理念主張經(jīng)營與營運的協(xié)調(diào),財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的跨職能合作,實現(xiàn)資源的集中、優(yōu)化配置,上述的傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)財融合管理的要求。

    (五)評價考核機制不科學(xué)

    在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下,業(yè)務(wù)部門的一些重要考核指標由財務(wù)部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)與確定,例如:銷售部門的銷售收入指標、差旅費節(jié)省率,研發(fā)部門的費用節(jié)省率,供應(yīng)鏈部門的存貨周轉(zhuǎn)率等。如果財務(wù)部門對業(yè)務(wù)不夠了解,未能針對業(yè)務(wù)工作的實際情況為其制定考核標準,致使考核標準很難達成或者很輕松即可達成??己藰藴实耐瓿汕闆r會直接影響到業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員的個體利益,制定不合理,則會導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)人員工作不積極,進而影響公司經(jīng)營目標的達成。業(yè)財融合背景下需要重新審視企業(yè)的評價考核機制。

    (六)業(yè)務(wù)與財務(wù)目標不一致,影響業(yè)財融合的推進

    在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中通常都會制定短期和長期的經(jīng)營目標,并將公司的經(jīng)營目標分解到財務(wù)和各業(yè)務(wù)部門。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作目標與工作重點存在著很大差異,例如銷售部門的目標是完成銷售任務(wù),拓展市場,研發(fā)部門的目標是開發(fā)高技術(shù)含量、高質(zhì)量的產(chǎn)品,采購部門的目標是滿足生產(chǎn)或供貨,在完成這些工作目標時,業(yè)務(wù)部門通常會較少考慮成本費用控制、資金使用效率、資金回收風(fēng)險、存貨貶值風(fēng)險等因素,而這些指標都是財務(wù)管理工作的重點,業(yè)務(wù)與財務(wù)工作目標的差異,自然也就給企業(yè)的業(yè)財融合帶來了一定的障礙。

    四、財務(wù)管理中業(yè)財融合常見問題的對策研究

    (一)企業(yè)應(yīng)自上而下的貫徹業(yè)財融合理念

    業(yè)財融合概念的提出與良好運作,首先需要財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)革新思維模式,正確認識財務(wù)管理和內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營中的定位。一些企業(yè)的管理人員將財務(wù)管理、內(nèi)部控制片面的理解為財務(wù)對業(yè)務(wù)的管理和控制,這種認知將財務(wù)和業(yè)務(wù)劃分為“管理”和“被管理”的關(guān)系,阻礙了業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互支撐與協(xié)同。而“業(yè)財融合”強調(diào)財務(wù)要更多的為業(yè)務(wù)提供咨詢、診斷、參謀等專業(yè)支持,并參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策,使財務(wù)工作和業(yè)務(wù)相得益彰。由此可見,在業(yè)財融合管理中財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門屬于支撐與協(xié)同的合作關(guān)系,在實務(wù)操作中財務(wù)應(yīng)當(dāng)以解說而非說教的姿態(tài)開展工作,與業(yè)務(wù)團隊協(xié)同工作,利用財務(wù)獲得的信息及專業(yè)分析,診斷業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的問題,并和業(yè)務(wù)共同探討解決辦法,共同促進經(jīng)營目標的達成。除此之外,公司需要組織業(yè)財融合團隊和相關(guān)工作人員學(xué)習(xí)業(yè)財融合的管理理念、管理方法。只有公司自上而下都理解業(yè)財融合的理念,業(yè)財融合才能順利推進。

    (二)建立和健全業(yè)財融合的溝通交流機制

    建立和健全業(yè)財融合的溝通交流機制可以從以下幾個方面入手:(1)隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展,大量現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各行各業(yè),為企業(yè)管理模式的創(chuàng)新提供了更多可能,企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況搭建業(yè)財共享的信息管理系統(tǒng)。利用信息技術(shù)可以實現(xiàn)大量財務(wù)、業(yè)務(wù)信息的交互式傳遞和加工,方便業(yè)務(wù)了解經(jīng)營現(xiàn)狀,以支撐業(yè)務(wù)決策,方便財務(wù)及時獲取公司各方面的經(jīng)營數(shù)據(jù),依據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行經(jīng)營分析和評估,并及時提出業(yè)務(wù)改進建議。(2)財務(wù)在和業(yè)務(wù)溝通時要將財務(wù)的專業(yè)術(shù)語、語言轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)聽得懂、看得懂的業(yè)務(wù)語言,這樣才能有效支撐業(yè)務(wù)。(3)財務(wù)和業(yè)務(wù)要定期交流和回溯,尤其要對重點、難點問題進行深刻探討,共同尋求解決辦法。只有業(yè)務(wù)和財務(wù)溝通、交流順暢了,業(yè)務(wù)和財務(wù)才能相互理解,業(yè)財融合才能有效執(zhí)行。

    (三)重視和培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)的業(yè)財融合型人才

    人才是企業(yè)發(fā)展最重要的原動力,企業(yè)業(yè)財融合的順利執(zhí)行,需要既懂業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)的復(fù)合型人才。華為公司的財務(wù)管理可以說是業(yè)界典范,被很多企業(yè)稱贊和學(xué)習(xí),在這里我想引用一段華為創(chuàng)始人任正非對華為財務(wù)人員的談話內(nèi)容:“財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù),只能提供低價值的會計服務(wù);財務(wù)必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力;沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務(wù)人員,就不可能成長為CFO;稱職的CFO應(yīng)隨時可以接任CEO”??梢哉f華為的成功離不開華為財務(wù)管理改革的成功,而華為財務(wù)管理改革的其中有一項就是重視和培養(yǎng)業(yè)財融合型人才。當(dāng)年,華為選拔了一批專業(yè)素養(yǎng)較高的財務(wù)人員下沉到業(yè)務(wù)一線,從合同談判到客戶簽約、從合同概算到項目回款、從產(chǎn)品規(guī)劃到市場分析、從融資談判到融資規(guī)劃落地,這些下沉到業(yè)務(wù)一線的財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同完成。伴隨著公司的成長,這些下沉到業(yè)務(wù)一線的一批財務(wù)人員也都成長為了公司財務(wù)管理團隊中的中堅力量,這些中堅力量帶領(lǐng)著華為進行了財經(jīng)變革,最終成就華為今天比較完善的業(yè)財融合型的財經(jīng)體系。借鑒華為的成功經(jīng)驗,業(yè)財融合人才的選拔、培養(yǎng),可以考慮從以下幾個方面著手:(1)從企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)人員中選拔職業(yè)素養(yǎng)較高的財務(wù)人員,深入業(yè)務(wù)一線,參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策,逐步推進業(yè)財融合的執(zhí)行;(2)從業(yè)務(wù)一線選拔工作經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)人員加入業(yè)財融合團隊,學(xué)習(xí)一些財會重要知識和理論,利用其業(yè)務(wù)思維再結(jié)合財務(wù)知識,推進業(yè)財融合的執(zhí)行;(3)外部人才引入,業(yè)財融合如今已在很多企業(yè)成功實施,企業(yè)可以通過社會招聘引入業(yè)財融合型財務(wù)人才,憑借其工作經(jīng)驗快速推進業(yè)財融合體系的搭建與完善??傊髽I(yè)需要結(jié)合自身情況,選擇一種或多種方式選拔和培養(yǎng)業(yè)財融合型人才,為企業(yè)推行業(yè)財管理做好人才儲備。

    (四)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

    傳統(tǒng)財務(wù)管理組織架構(gòu)不利于業(yè)財融合的落實,企業(yè)需根據(jù)自身實際情況優(yōu)化組織架構(gòu)。如企業(yè)可以設(shè)置專門的業(yè)財融合部門或財務(wù)代表,并由他們來行使業(yè)財融合的職能。財務(wù)代表制,即為公司的重要業(yè)務(wù)設(shè)置財務(wù)代表,例如供應(yīng)鏈財經(jīng)代表、產(chǎn)品線財經(jīng)代表、銷售財經(jīng)代表等,這些財務(wù)代表深入?yún)⑴c各業(yè)務(wù)活動,和業(yè)務(wù)共同促進業(yè)務(wù)經(jīng)營??缏毮軋F隊,由于其機動靈活,設(shè)置成本低,在企業(yè)中的應(yīng)用相當(dāng)廣泛,通過向業(yè)務(wù)、財務(wù)部門抽調(diào)人員的辦法更是能夠應(yīng)對突發(fā)、重大任務(wù)。而資金體量大、機構(gòu)眾多的企業(yè),也可以設(shè)置專門的部門在業(yè)財融合中起到牽頭作用,宏觀上給予各部門指導(dǎo)。具體方案的選擇取決于企業(yè)的發(fā)展情況、業(yè)務(wù)能力、管理水平、投入產(chǎn)出和人才儲備等多重因素,并根據(jù)企業(yè)的運營變化適時調(diào)整,為業(yè)財融合推進打好基礎(chǔ)。

    (五)完善績效考評機制

    績效考核是激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造力的有效手段,在業(yè)財融合大背景下,為確保各部門切實履行職責(zé)更需要合理完善的評價體系來保障。首先,企業(yè)要將績效目標與公司經(jīng)營目標聯(lián)系起來,并將其分解落實到每一個部門、職工,最終通過量化考核的方法來直觀地反映。其次,評價考核的指標也必須全面,應(yīng)關(guān)注不同部門的具體職責(zé)與業(yè)務(wù)相聯(lián)系,不能脫離實際。業(yè)財融合下,業(yè)務(wù)財務(wù)的績效管理也要相互融合,財務(wù)人員的績效考核指標要聽取業(yè)務(wù)部門的意見,業(yè)務(wù)部門的考核指標也要兼顧財務(wù)指標的達成。

    (六)落實全面預(yù)算管理

    全面預(yù)算管理即通過對各部門財務(wù)與非財務(wù)資源的統(tǒng)籌、分配、管理,來更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營,并達到預(yù)期的經(jīng)營效果。全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)經(jīng)營的資產(chǎn)、負債、資金、收入、成本、費用、利潤等各個方面,是企業(yè)經(jīng)營目標的具體化,可以協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)的工作目標,可以控制企業(yè)經(jīng)營的日?;顒?,是實現(xiàn)業(yè)財融合的重要管理手段。

    參考文獻:

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