企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合存在的問題與對策研究

李浩

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化、調(diào)整，各行業(yè)面臨的市場競爭日漸激烈。財務(wù)管理是企業(yè)管理中最為核心的內(nèi)容，相比傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)管理的一種比較新的理念，已經(jīng)有很多企業(yè)在貫徹并踐行業(yè)財融合的理念。本文簡要闡述了業(yè)財融合的涵義以及必要性，重點分析了企業(yè)在財務(wù)管理中踐行業(yè)財融合時存在的常見問題，并從六個方面探討了解決業(yè)財融合常見問題的措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;業(yè)財融合;問題;措施

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，財務(wù)管理水平的高低關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營效益的好壞和企業(yè)的未來，在市場競爭日漸激烈的今天，現(xiàn)代企業(yè)要想在經(jīng)濟市場中站穩(wěn)腳跟，就必須要重視財務(wù)管理模式的優(yōu)化與完善。業(yè)財融合管理理念的提出，打開了傳統(tǒng)財務(wù)管理的邊界，使財務(wù)管理可以發(fā)揮更大效能，進而促進企業(yè)提升業(yè)務(wù)水平和競爭實力。下面筆者就業(yè)財融合的涵義、必要性及業(yè)財融合實踐中的常見問題及對策進行分析與論述。

一、業(yè)財融合的涵義

顧名思義，業(yè)財融合是指企業(yè)的財務(wù)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)管理要有機融合。業(yè)財管理體系的構(gòu)建與完善，一方面需要依托于會計核算、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析等傳統(tǒng)財務(wù)工作，另一方面也需要財務(wù)深入企業(yè)業(yè)務(wù)，全面、準(zhǔn)確的把控企業(yè)經(jīng)營情況，利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析為業(yè)務(wù)決策提供有效支撐，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員有的放矢，精準(zhǔn)、高效的完成業(yè)務(wù)工作目標(biāo)。業(yè)財融合不僅要求財務(wù)人員要把財務(wù)的專業(yè)術(shù)語、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)能看得懂、聽得懂的語言，和業(yè)務(wù)人員進行有效溝通，而且要求財務(wù)人員要積極參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動，滲透到業(yè)務(wù)的事前、事中、事后三大環(huán)節(jié)，充分運用專業(yè)財務(wù)知識優(yōu)化內(nèi)部資源配置，爭取企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。

二、業(yè)財融合的必要性

（一）業(yè)財融合是提升企業(yè)經(jīng)營管理的必然選擇

傳統(tǒng)管理理念下，財務(wù)管理工作者重事后經(jīng)營分析，即通過各項財務(wù)指標(biāo)分析來反映企業(yè)的經(jīng)營效益情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況等，即時性以及預(yù)測性不足，發(fā)現(xiàn)問題時再采取應(yīng)對措施可能為時晚矣，錯過了最好的時機。在傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的影響下，財務(wù)人員缺乏與業(yè)務(wù)部門的交流與互動，致使財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)嚴(yán)重，主要體現(xiàn)為財務(wù)人員只關(guān)注諸如利潤率、預(yù)算節(jié)省率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款賬齡等一些硬性的財務(wù)指標(biāo)，不關(guān)注業(yè)務(wù)的實際情況及面臨的問題，造成業(yè)務(wù)難以施展，甚至措施市場機會等。通過筆者調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，如果沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，中國很難出現(xiàn)諸如阿里巴巴、京東、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，這些企業(yè)在發(fā)展初期的利潤情況、現(xiàn)金流情況等財務(wù)指標(biāo)都不好，但事實告訴我們這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭現(xiàn)在都發(fā)展的很好。據(jù)了解正是阿里巴巴、京東、美團等眾多的互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)都深入貫徹執(zhí)行了業(yè)財融合的理念，并有效執(zhí)行，從而能夠持續(xù)投入資金，不斷創(chuàng)新，最終發(fā)展壯大。業(yè)財融合強調(diào)財務(wù)實時和業(yè)務(wù)對接，參與到業(yè)務(wù)的事前決策、事中控制及事后分析的全過程中，從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，利用財務(wù)專業(yè)知識幫助業(yè)務(wù)，共同促進公司經(jīng)營目標(biāo)的達成，可以避免管理者重財務(wù)、輕業(yè)務(wù)、不敢投入、不重創(chuàng)新等經(jīng)營短視情況的出現(xiàn)。綜上所述，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的經(jīng)營管理，業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)管理提升的必然選擇。

（二）業(yè)財融合有利于加強企業(yè)內(nèi)部控制

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的說明，財務(wù)內(nèi)部控制的要素主要包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督等幾個要素。風(fēng)險評估是財務(wù)內(nèi)部控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，控制活動則對應(yīng)會計實務(wù)的操作方法，信息與溝通是實施內(nèi)部控制的重要條件。業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務(wù)管理人員可以直接參與到各項經(jīng)營活動當(dāng)中，從而能夠更加全面、深入的了解業(yè)務(wù)的經(jīng)營環(huán)境以及業(yè)務(wù)執(zhí)行的工作流程;能夠更及時的識別業(yè)務(wù)風(fēng)險并對業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險進行評估，發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險時能夠及時向管理層匯報;能夠針對風(fēng)險評估結(jié)果提出更有效的內(nèi)控建議。除此以外，企業(yè)的內(nèi)部控制工作一般由財務(wù)牽頭，業(yè)財融合的財務(wù)人員可以是內(nèi)控監(jiān)督的財務(wù)代表，在參與公司各項業(yè)務(wù)的決策及執(zhí)行時，對日常工作中的違背內(nèi)控原則的事項可以即時阻止，防范了內(nèi)控風(fēng)險。

（三）業(yè)財融合是實現(xiàn)企業(yè)價值的有效手段

價值管理屬于財務(wù)管理的重要部分，價值最大化是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一項基本目標(biāo)。要想高效達成這一基本目標(biāo)，則應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部資源合理配置的角度出發(fā)，不斷提升資源利用效率。財務(wù)部門是企業(yè)內(nèi)部的價值信息樞紐，財務(wù)人員應(yīng)該認(rèn)識到財務(wù)信息綜合性、系統(tǒng)性的特點，并依托于全面預(yù)算、資金管理，將企業(yè)戰(zhàn)略決策、材料采購、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、售后服務(wù)以及業(yè)績評價等每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務(wù)信息全面、客觀地反映出來。管理者依據(jù)財務(wù)信息以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)來進行資源的合理配置，并根據(jù)業(yè)務(wù)開展的進度及實際情況進行及時的調(diào)整、優(yōu)化。全面推進業(yè)財融合，可以充分發(fā)揮財務(wù)部門作為企業(yè)價值信息樞紐的內(nèi)在天然優(yōu)勢，幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)價值的有效管理。

三、企業(yè)在財務(wù)管理中踐行業(yè)財融合時的常見問題

（一）對業(yè)財融合的理解和執(zhí)行不到位

一些企業(yè)雖然設(shè)置了專門的諸如財務(wù)BP（business partner）的業(yè)財融合崗位，但其崗位職責(zé)定位不清晰，其重點工作還是集中在數(shù)據(jù)報表、記錄賬目、財務(wù)管理等方面，沒有參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，有些雖然參與了，但財務(wù)并沒有真正融入業(yè)務(wù)，還是執(zhí)行老一套財務(wù)管理思維?？偠灾?，很多企業(yè)的業(yè)財融合流于表面，沒有有效執(zhí)行業(yè)財融合的理念。歸根結(jié)底，造成以上問題的原因在于公司管理層對業(yè)財融合的理解不到位，導(dǎo)致業(yè)財融合沒有有效執(zhí)行。要想順利推進業(yè)財融合工作，企業(yè)就必須由上而下，從思想上意識到業(yè)財融合的重要性和必要性，要制定業(yè)財融合相關(guān)的管理辦法和規(guī)章制度，打破財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，提高各個部門業(yè)財融合參與意識，強化業(yè)財融合執(zhí)行力。

（二）業(yè)務(wù)、財務(wù)溝通不順暢

促進業(yè)財溝通與交流是實現(xiàn)業(yè)財融合的關(guān)鍵性因素。業(yè)財溝通不順暢常常存在以下原因：①財務(wù)部門是企業(yè)內(nèi)部的價值信息樞紐，當(dāng)前很多企業(yè)沒有搭建完善的信息交流平臺，使得財務(wù)人員無法及時獲取業(yè)務(wù)活動方面的信息，導(dǎo)致財務(wù)下達指標(biāo)時沒有充分考慮業(yè)務(wù)的最新情況，而使得指標(biāo)不科學(xué)，脫離實際;使得業(yè)務(wù)人員需要關(guān)鍵信息時不能及時獲取，導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理無法進行精準(zhǔn)決策或者決策不當(dāng);導(dǎo)致兩部門之間在工作上存在一定程度的誤區(qū)與偏差;②溝通“語言”不一致，財務(wù)人員往往習(xí)慣用一些財務(wù)專業(yè)術(shù)語、數(shù)據(jù)來溝通和表達一些業(yè)務(wù)問題，而業(yè)務(wù)部門因缺乏財務(wù)專業(yè)知識，對一些財務(wù)語言不理解甚至誤解，導(dǎo)致業(yè)財溝通出問題。總之，只有確保業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間及時、便捷、有效的溝通交流，保證雙方信息對稱，才能為業(yè)財融合高效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理提供保障。

（三）業(yè)財融合型財務(wù)人才稀缺

財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)直接決定著業(yè)財融合是否能夠有效執(zhí)行。業(yè)財融合通常需要企業(yè)設(shè)立專門承擔(dān)業(yè)財融合的財務(wù)崗位，該崗位人員既要完成財務(wù)信息采集、加工的分內(nèi)職責(zé)，又必須對公司各類業(yè)務(wù)有深入的了解，無疑是對從業(yè)者的素質(zhì)要求更高。但就當(dāng)前很多企業(yè)實際情況而言，既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的高素質(zhì)人才比較稀缺，使得企業(yè)業(yè)財融合推進比較困難，即使勉強推進，往往也因業(yè)財融合團隊成員綜合能力的限制影響了業(yè)財融合的效果。

（四）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系不合理

當(dāng)前有很多企業(yè)實行多層組織、直線式管理、總部全力集中、各業(yè)務(wù)部門分工明確的職能管理體系。而業(yè)財融合理念主張經(jīng)營與營運的協(xié)調(diào)，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的跨職能合作，實現(xiàn)資源的集中、優(yōu)化配置，上述的傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)財融合管理的要求。

（五）評價考核機制不科學(xué)

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，業(yè)務(wù)部門的一些重要考核指標(biāo)由財務(wù)部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)與確定，例如：銷售部門的銷售收入指標(biāo)、差旅費節(jié)省率，研發(fā)部門的費用節(jié)省率，供應(yīng)鏈部門的存貨周轉(zhuǎn)率等。如果財務(wù)部門對業(yè)務(wù)不夠了解，未能針對業(yè)務(wù)工作的實際情況為其制定考核標(biāo)準(zhǔn)，致使考核標(biāo)準(zhǔn)很難達成或者很輕松即可達成?？己藰?biāo)準(zhǔn)的完成情況會直接影響到業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員的個體利益，制定不合理，則會導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)人員工作不積極，進而影響公司經(jīng)營目標(biāo)的達成。業(yè)財融合背景下需要重新審視企業(yè)的評價考核機制。

（六）業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)不一致，影響業(yè)財融合的推進

在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中通常都會制定短期和長期的經(jīng)營目標(biāo)，并將公司的經(jīng)營目標(biāo)分解到財務(wù)和各業(yè)務(wù)部門。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)與工作重點存在著很大差異，例如銷售部門的目標(biāo)是完成銷售任務(wù)，拓展市場，研發(fā)部門的目標(biāo)是開發(fā)高技術(shù)含量、高質(zhì)量的產(chǎn)品，采購部門的目標(biāo)是滿足生產(chǎn)或供貨，在完成這些工作目標(biāo)時，業(yè)務(wù)部門通常會較少考慮成本費用控制、資金使用效率、資金回收風(fēng)險、存貨貶值風(fēng)險等因素，而這些指標(biāo)都是財務(wù)管理工作的重點，業(yè)務(wù)與財務(wù)工作目標(biāo)的差異，自然也就給企業(yè)的業(yè)財融合帶來了一定的障礙。

四、財務(wù)管理中業(yè)財融合常見問題的對策研究

（一）企業(yè)應(yīng)自上而下的貫徹業(yè)財融合理念

業(yè)財融合概念的提出與良好運作，首先需要財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)革新思維模式，正確認(rèn)識財務(wù)管理和內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營中的定位。一些企業(yè)的管理人員將財務(wù)管理、內(nèi)部控制片面的理解為財務(wù)對業(yè)務(wù)的管理和控制，這種認(rèn)知將財務(wù)和業(yè)務(wù)劃分為“管理”和“被管理”的關(guān)系，阻礙了業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互支撐與協(xié)同。而“業(yè)財融合”強調(diào)財務(wù)要更多的為業(yè)務(wù)提供咨詢、診斷、參謀等專業(yè)支持，并參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，使財務(wù)工作和業(yè)務(wù)相得益彰。由此可見，在業(yè)財融合管理中財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門屬于支撐與協(xié)同的合作關(guān)系，在實務(wù)操作中財務(wù)應(yīng)當(dāng)以解說而非說教的姿態(tài)開展工作，與業(yè)務(wù)團隊協(xié)同工作，利用財務(wù)獲得的信息及專業(yè)分析，診斷業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的問題，并和業(yè)務(wù)共同探討解決辦法，共同促進經(jīng)營目標(biāo)的達成。除此之外，公司需要組織業(yè)財融合團隊和相關(guān)工作人員學(xué)習(xí)業(yè)財融合的管理理念、管理方法。只有公司自上而下都理解業(yè)財融合的理念，業(yè)財融合才能順利推進。

（二）建立和健全業(yè)財融合的溝通交流機制

建立和健全業(yè)財融合的溝通交流機制可以從以下幾個方面入手：（1）隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，大量現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，為企業(yè)管理模式的創(chuàng)新提供了更多可能，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況搭建業(yè)財共享的信息管理系統(tǒng)。利用信息技術(shù)可以實現(xiàn)大量財務(wù)、業(yè)務(wù)信息的交互式傳遞和加工，方便業(yè)務(wù)了解經(jīng)營現(xiàn)狀，以支撐業(yè)務(wù)決策，方便財務(wù)及時獲取公司各方面的經(jīng)營數(shù)據(jù)，依據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行經(jīng)營分析和評估，并及時提出業(yè)務(wù)改進建議。（2）財務(wù)在和業(yè)務(wù)溝通時要將財務(wù)的專業(yè)術(shù)語、語言轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)聽得懂、看得懂的業(yè)務(wù)語言，這樣才能有效支撐業(yè)務(wù)。（3）財務(wù)和業(yè)務(wù)要定期交流和回溯，尤其要對重點、難點問題進行深刻探討，共同尋求解決辦法。只有業(yè)務(wù)和財務(wù)溝通、交流順暢了，業(yè)務(wù)和財務(wù)才能相互理解，業(yè)財融合才能有效執(zhí)行。

（三）重視和培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)的業(yè)財融合型人才

人才是企業(yè)發(fā)展最重要的原動力，企業(yè)業(yè)財融合的順利執(zhí)行，需要既懂業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)的復(fù)合型人才。華為公司的財務(wù)管理可以說是業(yè)界典范，被很多企業(yè)稱贊和學(xué)習(xí)，在這里我想引用一段華為創(chuàng)始人任正非對華為財務(wù)人員的談話內(nèi)容：“財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價值的會計服務(wù);財務(wù)必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力;沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務(wù)人員，就不可能成長為CFO;稱職的CFO應(yīng)隨時可以接任CEO”?？梢哉f華為的成功離不開華為財務(wù)管理改革的成功，而華為財務(wù)管理改革的其中有一項就是重視和培養(yǎng)業(yè)財融合型人才。當(dāng)年，華為選拔了一批專業(yè)素養(yǎng)較高的財務(wù)人員下沉到業(yè)務(wù)一線，從合同談判到客戶簽約、從合同概算到項目回款、從產(chǎn)品規(guī)劃到市場分析、從融資談判到融資規(guī)劃落地，這些下沉到業(yè)務(wù)一線的財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同完成。伴隨著公司的成長，這些下沉到業(yè)務(wù)一線的一批財務(wù)人員也都成長為了公司財務(wù)管理團隊中的中堅力量，這些中堅力量帶領(lǐng)著華為進行了財經(jīng)變革，最終成就華為今天比較完善的業(yè)財融合型的財經(jīng)體系。借鑒華為的成功經(jīng)驗，業(yè)財融合人才的選拔、培養(yǎng)，可以考慮從以下幾個方面著手：（1）從企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)人員中選拔職業(yè)素養(yǎng)較高的財務(wù)人員，深入業(yè)務(wù)一線，參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，逐步推進業(yè)財融合的執(zhí)行;（2）從業(yè)務(wù)一線選拔工作經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)人員加入業(yè)財融合團隊，學(xué)習(xí)一些財會重要知識和理論，利用其業(yè)務(wù)思維再結(jié)合財務(wù)知識，推進業(yè)財融合的執(zhí)行;（3）外部人才引入，業(yè)財融合如今已在很多企業(yè)成功實施，企業(yè)可以通過社會招聘引入業(yè)財融合型財務(wù)人才，憑借其工作經(jīng)驗快速推進業(yè)財融合體系的搭建與完善?？傊?，企業(yè)需要結(jié)合自身情況，選擇一種或多種方式選拔和培養(yǎng)業(yè)財融合型人才，為企業(yè)推行業(yè)財管理做好人才儲備。

（四）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)財務(wù)管理組織架構(gòu)不利于業(yè)財融合的落實，企業(yè)需根據(jù)自身實際情況優(yōu)化組織架構(gòu)。如企業(yè)可以設(shè)置專門的業(yè)財融合部門或財務(wù)代表，并由他們來行使業(yè)財融合的職能。財務(wù)代表制，即為公司的重要業(yè)務(wù)設(shè)置財務(wù)代表，例如供應(yīng)鏈財經(jīng)代表、產(chǎn)品線財經(jīng)代表、銷售財經(jīng)代表等，這些財務(wù)代表深入?yún)⑴c各業(yè)務(wù)活動，和業(yè)務(wù)共同促進業(yè)務(wù)經(jīng)營。跨職能團隊，由于其機動靈活，設(shè)置成本低，在企業(yè)中的應(yīng)用相當(dāng)廣泛，通過向業(yè)務(wù)、財務(wù)部門抽調(diào)人員的辦法更是能夠應(yīng)對突發(fā)、重大任務(wù)。而資金體量大、機構(gòu)眾多的企業(yè)，也可以設(shè)置專門的部門在業(yè)財融合中起到牽頭作用，宏觀上給予各部門指導(dǎo)。具體方案的選擇取決于企業(yè)的發(fā)展情況、業(yè)務(wù)能力、管理水平、投入產(chǎn)出和人才儲備等多重因素，并根據(jù)企業(yè)的運營變化適時調(diào)整，為業(yè)財融合推進打好基礎(chǔ)。

（五）完善績效考評機制

績效考核是激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造力的有效手段，在業(yè)財融合大背景下，為確保各部門切實履行職責(zé)更需要合理完善的評價體系來保障。首先，企業(yè)要將績效目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來，并將其分解落實到每一個部門、職工，最終通過量化考核的方法來直觀地反映。其次，評價考核的指標(biāo)也必須全面，應(yīng)關(guān)注不同部門的具體職責(zé)與業(yè)務(wù)相聯(lián)系，不能脫離實際。業(yè)財融合下，業(yè)務(wù)財務(wù)的績效管理也要相互融合，財務(wù)人員的績效考核指標(biāo)要聽取業(yè)務(wù)部門的意見，業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)也要兼顧財務(wù)指標(biāo)的達成。

（六）落實全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理即通過對各部門財務(wù)與非財務(wù)資源的統(tǒng)籌、分配、管理，來更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營，并達到預(yù)期的經(jīng)營效果。全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)經(jīng)營的資產(chǎn)、負(fù)債、資金、收入、成本、費用、利潤等各個方面，是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的具體化，可以協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)的工作目標(biāo)，可以控制企業(yè)經(jīng)營的日?；顒樱菍崿F(xiàn)業(yè)財融合的重要管理手段。

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