組織變革：推廣敏捷轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

王懌凱

許多公司傾向從試點(diǎn)項(xiàng)目開始實(shí)施敏捷工作方式，但這會(huì)在后續(xù)擴(kuò)大到更廣泛的組織時(shí)面臨極大挑戰(zhàn)。通過從組織架構(gòu)模式、合作模式、HR流程、軟件工具/技術(shù)工作流程、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)五個(gè)方面，設(shè)計(jì)最佳敏捷工作模型（AWM）是一種轉(zhuǎn)型方法。

《經(jīng)理人》第10期刊載的《組織變革（Ⅰ）：敏捷轉(zhuǎn)型的價(jià)值》一文，對(duì)敏捷如何對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大助益進(jìn)行了全面闡述，包括敏捷將會(huì)對(duì)企業(yè)員工的工作方式、組織設(shè)計(jì)帶來的變化以及關(guān)鍵的敏捷促成因素。

在“綠地”環(huán)境中部署敏捷時(shí)必須認(rèn)真思考、謹(jǐn)慎執(zhí)行。而在大型企業(yè)環(huán)境中，由于所受約束更多，敏捷的部署將會(huì)更加復(fù)雜。引入敏捷工作方式意味著企業(yè)運(yùn)作方式的各個(gè)維度都會(huì)發(fā)生不同程度的變化，企業(yè)則必須對(duì)這些變化加以管理，避免讓正在進(jìn)行的活動(dòng)受到干擾。

本期將分享大型企業(yè)在制定和執(zhí)行敏捷轉(zhuǎn)型項(xiàng)目方面的經(jīng)驗(yàn)，擺脫照本宣科的方式，根據(jù)企業(yè)的具體情況量身定制不同的實(shí)施方案。

制定敏捷推廣模型

在實(shí)施敏捷工作方式時(shí)，企業(yè)首先要考慮的是制定整體的推廣模型。許多公司理所當(dāng)然更傾向于循序漸進(jìn)的方法，從試點(diǎn)項(xiàng)目開始，而不是一開始就“大舉轟炸”。這樣做的目的是為了盡量減少干擾，從試點(diǎn)中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，創(chuàng)建并不斷調(diào)整工作模型，以適應(yīng)企業(yè)的特定需求。

企業(yè)通常更傾向于將類似“綠地”的環(huán)境作為試點(diǎn)，因?yàn)樵谶@樣的試點(diǎn)中企業(yè)能夠輕易且快速套用教科書式的敏捷方法，對(duì)企業(yè)其他部分的干擾也能降到最低。這樣的安排的確能夠使各個(gè)試點(diǎn)快速推進(jìn)并看到成果，但后續(xù)將敏捷方法擴(kuò)大到更廣泛的組織時(shí)就會(huì)面臨極大挑戰(zhàn)。隨著試點(diǎn)逐漸擴(kuò)張并觸及到組織中非敏捷的部分，敏捷方法的實(shí)施往往會(huì)遇到結(jié)構(gòu)性障礙，要想解決就必須對(duì)更廣泛的組織文化、結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行改變。

敏捷實(shí)施的典型方法是提倡基于試點(diǎn)將敏捷流程循序漸進(jìn)地在組織中全面推出。然而在實(shí)踐中，這種策略并不是最優(yōu)的，因?yàn)樗雎粤怂季S轉(zhuǎn)變的必要性，也沒有解決結(jié)構(gòu)性障礙。單向地為團(tuán)隊(duì)提供方法、工具和流程是不足以讓組織發(fā)生改變的，敏捷方法的成功鋪開需要更深層徹底的改變。在這里，我們強(qiáng)烈推薦另外一種由內(nèi)而外的以文化為起點(diǎn)的轉(zhuǎn)型方法（圖1）。

對(duì)必須做出的文化轉(zhuǎn)變進(jìn)行評(píng)估：敏捷轉(zhuǎn)型不僅要求企業(yè)要有明確的目標(biāo)，還要求企業(yè)上下對(duì)達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)所需的文化和思維方式的轉(zhuǎn)變有著統(tǒng)一的理解。一些大型的等級(jí)分明的組織發(fā)現(xiàn)他們?cè)趯?shí)施敏捷方法的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上面臨困難，這些環(huán)節(jié)往往涉及分散決策權(quán)，或者要求企業(yè)習(xí)慣于成果迭代而非預(yù)先明確定義好的結(jié)果和路徑。

解決文化轉(zhuǎn)變可能遇到的結(jié)構(gòu)性障礙：組織的文化源于其組織架構(gòu)層面的選擇。因此，要順利完成文化轉(zhuǎn)變以全面實(shí)施敏捷方法，企業(yè)必須移除結(jié)構(gòu)上的障礙。一個(gè)典型的例子是在管理層級(jí)中某些職位會(huì)承擔(dān)人員管理和內(nèi)容管理兩方面的角色，尤其是在高級(jí)業(yè)務(wù)部門或部門領(lǐng)導(dǎo)中。雖然這種組織設(shè)置能夠成功支持瀑布式工作方法，但它阻礙了敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)，分散了內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者（產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）的焦點(diǎn)，讓他們不能專注于為客戶開發(fā)最好的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而被卷入人力資源管理相關(guān)的事宜中。正確的解決方案通常是在組織中將內(nèi)容管理和人員管理的職責(zé)明確分開。

敏捷工作方式在組織中全面推行：解決關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性障礙并開始文化轉(zhuǎn)變之后，即可在組織中全面推行敏捷工作模型

設(shè)計(jì)最佳敏捷工作模型

在敏捷轉(zhuǎn)型過程中，制定合適的敏捷工作模型（AWM）非常關(guān)鍵。敏捷工作模型（AWM）將作為中心參考點(diǎn)，為關(guān)鍵決策提供指導(dǎo)。用于全面推行敏捷工作方式的教科書式的框架（例如：LeSS、SAFe）最初是為軟件行業(yè)構(gòu)建的，通常太過模糊。而不同行業(yè)的大公司的組織和企業(yè)情況又十分復(fù)雜，他們?cè)谕菩忻艚莨ぷ鞣椒ǖ倪^程中必須考慮到所有維度，這種傳統(tǒng)的框架根本不足以幫助他們解決所有問題。

鑒于眾多盲點(diǎn)的存在，專注于培訓(xùn)企業(yè)推行敏捷的指導(dǎo)人員可能無法發(fā)現(xiàn)或解決敏捷推廣過程出現(xiàn)的所有問題，從而失去管理層的信任。當(dāng)涉及到如何取得管理層的支持時(shí)，敏捷實(shí)施過程中做出的選擇要考慮到結(jié)構(gòu)層面的限制，而且對(duì)這些選擇須加以記錄，以便在整個(gè)組織中保持一致。

在為一個(gè)工業(yè)客戶提供這方面的咨詢服務(wù)時(shí)，我們通過與敏捷培訓(xùn)人員合作來觀察和了解阻礙敏捷工作方式在組織內(nèi)廣泛推行的原因。我們對(duì)觀察結(jié)果進(jìn)行了記錄，并據(jù)此制定了一個(gè)包含關(guān)鍵決策并能從五個(gè)維度提供明確指導(dǎo)的框架（圖2）。

在一個(gè)組織內(nèi)，不同部門之間的要求可能存在顯著差異，這是由于不同部門在產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜性、所需技能、與其他部門互動(dòng)的程度以及是否啟用外部第三方等方面都存在不同?！耙坏肚小钡慕鉀Q方案可能并不存在。因此，在大多數(shù)情況下，敏捷工作模型（AWM）在為關(guān)鍵決策提供清晰且一致的指導(dǎo)方針（例如：敏捷角色和職責(zé)的描述）的同時(shí)還要保留一定程度的靈活性，以便根據(jù)特殊情況來處理次級(jí)決策相關(guān)的問題。對(duì)于這些針對(duì)具體情況的決策，敏捷工作模型（AWM）能夠提供針對(duì)關(guān)鍵維度提供指導(dǎo)。例如，在考慮“地點(diǎn)設(shè)置”時(shí)，建議讓團(tuán)隊(duì)在同一地點(diǎn)工作，但出于某些實(shí)際操作、預(yù)算或合同原因，可能需要團(tuán)隊(duì)分散在不同地點(diǎn)工作。

這些指導(dǎo)方針在促進(jìn)敏捷工作模型（AWM）的實(shí)施和敏捷在整個(gè)組織中的擴(kuò)展的同時(shí)還具備一定程度的靈活性。敏捷工作模型（AWM）的主要構(gòu)成部分都是通過以下方式來進(jìn)行考量和定義：

目標(biāo)敏捷工作模型（AWM）的結(jié)構(gòu)化分析，試點(diǎn)結(jié)果匯總;

評(píng)估調(diào)整敏捷工作模型（AWM），以適應(yīng)企業(yè)需求;或者制定額外的指導(dǎo)方針以填補(bǔ)現(xiàn)有敏捷理論中的“空白”;

制定完整的敏捷“手冊(cè)”，對(duì)組織的敏捷工作模型（AWM）進(jìn)行記錄和編撰，為廣泛的推行做好準(zhǔn)備。

保證動(dòng)態(tài)的敏捷工作模型（AWM）至關(guān)重要;不同的敏捷方案或者團(tuán)隊(duì)之間的知識(shí)共享（例如：通過Scrum敏捷專家圓桌會(huì)議）也是一個(gè)重要的成功因素，能夠基于敏捷團(tuán)隊(duì)的不斷學(xué)習(xí)和/或不斷發(fā)展的企業(yè)需求實(shí)現(xiàn)敏捷工作模型（AWM）的迭代優(yōu)化。

通過強(qiáng)有力的變革管理深入推進(jìn)

要想成功地實(shí)施敏捷，就必須對(duì)變革管理進(jìn)行全面周密的計(jì)劃并加以執(zhí)行，變革管理計(jì)劃包括五個(gè)主要元素（圖3）。對(duì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)、實(shí)施和不斷調(diào)整進(jìn)行投資是至關(guān)重要的，企業(yè)還應(yīng)該采取措施確保新的工作模型順利嵌入以完成文化轉(zhuǎn)變、減少對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的干擾。

1. 推行新的組織架構(gòu)和流程的時(shí)機(jī)和順序

對(duì)許多組織來說，在所有部門同時(shí)開展敏捷轉(zhuǎn)型計(jì)劃可能會(huì)導(dǎo)致局面過于復(fù)雜和混亂，為了避免出現(xiàn)這種情況，企業(yè)可采用循序漸進(jìn)的方式。為了加快對(duì)整個(gè)組織的積極影響，企業(yè)有必要對(duì)敏捷在每個(gè)部門的目標(biāo)助益和實(shí)施的便利性進(jìn)行評(píng)估，優(yōu)先在綜合條件最為有利的部門推進(jìn)。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)是：根據(jù)各個(gè)部門之間的相關(guān)性決定推行順序，以盡量減少采用不同敏捷工作模型（AWM）的部門之間的摩擦。

雖然任何推行過程的確切時(shí)長(zhǎng)和規(guī)劃都取決于組織，但我們相信，在現(xiàn)有資源、變革管理能力、培訓(xùn)和指導(dǎo)能力的允許的情況下，盡快推行是有好處的?？焖偻菩心軌蜃屍髽I(yè)一鼓作氣地完成轉(zhuǎn)變過程，克服組織惰性。

2. 領(lǐng)導(dǎo)層參與推動(dòng)必要的文化轉(zhuǎn)變

敏捷工作方式的成功實(shí)施要求管理層做出包括時(shí)間在內(nèi)的極大投入，以領(lǐng)導(dǎo)文化轉(zhuǎn)變。此外，與傳統(tǒng)組織中的管理角色相比，敏捷環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者角色將被極大程度地重新定義。企業(yè)需要一個(gè)更扁平化、更以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)，并且隨著傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的扁平化，總體管理角色也會(huì)減少。

因此，在設(shè)計(jì)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式的初期階段，高級(jí)管理人員的參與以及整個(gè)過程中的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是獲得管理層支持并促使領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)文化轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

3. 溝通的時(shí)機(jī)、形式和信息

制定全面的溝通計(jì)劃也是一個(gè)關(guān)鍵的成功因素，溝通計(jì)劃能夠使組織向著共同的目標(biāo)保持一致，并分享這些目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)展。溝通計(jì)劃所包含的信息必須保持一致，在敏捷轉(zhuǎn)型開始前就要定期開展，并貫穿整個(gè)轉(zhuǎn)型過程。溝通計(jì)劃的起點(diǎn)應(yīng)該是創(chuàng)建一個(gè)聯(lián)合的激勵(lì)目標(biāo)和一個(gè)有信服力的案例，這一案例需要指出現(xiàn)有模式的主要缺陷，并通過詳細(xì)闡述新模式如何帶來助益證明敏捷轉(zhuǎn)型的必要性。

4. 發(fā)展符合敏捷工作模型（AWM）要求的能力

與傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)方法相比，敏捷的工作方式需要不同的能力組合。及時(shí)發(fā)展這些能力是確保敏捷轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素之一。為了保證相關(guān)能力滿足需求，企業(yè)需要為每種類型的角色定義清晰的勝任要求，通過比對(duì)現(xiàn)有員工層面的能力確定需要彌補(bǔ)哪些方面的差距，然后針對(duì)特定角色制定相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)路徑。盡管技能培養(yǎng)和個(gè)人發(fā)展的原則在敏捷模式中根深蒂固，但大規(guī)模的敏捷轉(zhuǎn)型可能需要外部招聘。

5. 跟蹤執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)期助益的實(shí)現(xiàn)程度

最后，敏捷轉(zhuǎn)型的成功需要有效的機(jī)制來跟蹤執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)期助益的實(shí)現(xiàn)程度。這樣才能更快地幫助團(tuán)隊(duì)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)，幫助產(chǎn)品負(fù)責(zé)人更好地評(píng)估交付團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，還能夠分別從團(tuán)隊(duì)和整體層面來對(duì)轉(zhuǎn)型進(jìn)程進(jìn)行透明化管理。

通過與敏捷試點(diǎn)和優(yōu)秀的敏捷培訓(xùn)人員的合作，L.E.K.制定了一套可進(jìn)行敏捷健康檢查的自我評(píng)估工具。這套工具能夠根據(jù)組織的具體情況量身定制，旨在幫助評(píng)估敏捷工作模型（AWM）各方面的推進(jìn)工作。

確保敏捷全面實(shí)施的關(guān)鍵成功因素

根據(jù)L.E.K.以往敏捷轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)了六個(gè)關(guān)鍵成功因素：

1. 制定清晰的商業(yè)案例以獲得高級(jí)管理層的支持;

2. 將類似“綠地”的環(huán)境作為試點(diǎn)和起始點(diǎn)，并從中吸取經(jīng)驗(yàn);

3. 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量身定制敏捷工作模型（AWM），而不是簡(jiǎn)單復(fù)制教科書式的方法;

4. 由內(nèi)而外地推行，從文化轉(zhuǎn)變和解決組織結(jié)構(gòu)障礙開始;

5. 制定全面的變革管理計(jì)劃，由高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng);

6. 在組織中快速?gòu)V泛地推行敏捷工作模型（AWM），并持續(xù)跟蹤計(jì)劃進(jìn)展。

在這些成功因素中，前四個(gè)最為關(guān)鍵：商業(yè)案例能夠?yàn)榻M織艱難的決定提供支持，試點(diǎn)能夠幫助企業(yè)盡早了解什么樣的做法是真正有用的，量身定制的敏捷工作模型（AWM）則能夠使組織從中獲得最大利益，同時(shí)消除不容忽視的組織結(jié)構(gòu)的限制。

這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很好地將敏捷作為一種方法論來推動(dòng)組織變革，亦可作為一種策略來加快產(chǎn)品上市，還能幫助企業(yè)克服大型復(fù)雜的組織中普遍存在的限制，充分利用數(shù)字技術(shù)和解決方案所帶來的機(jī)遇。