格蘭仕的家族“傳承創(chuàng)業(yè)”模式

程良越

家族企業(yè)的傳承時(shí)期，也是企業(yè)的變革和復(fù)興時(shí)期。格蘭仕代際傳承的經(jīng)驗(yàn)表明，家族企業(yè)掌門人要在企業(yè)傳承過程中，成功地組織和支持企業(yè)在成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力、興趣、收益以及家族的價(jià)值觀等方面的全面復(fù)興，最為需要的是與下一代一起充滿激情地來一次“傳承創(chuàng)業(yè)”。

財(cái)富傳承的制度設(shè)計(jì)是一種“守成性”的，而以創(chuàng)業(yè)為主要特征的企業(yè)傳承則又是一種“創(chuàng)新性”的。如何有效地平衡這兩種絕然不同的結(jié)構(gòu)，考驗(yàn)著家族企業(yè)掌門人的膽識(shí)與智慧。格蘭仕家族的“守成創(chuàng)新”精神，給我們帶來了一些有益啟示。

超越制造：重新定義行業(yè)的天際線

繼推出超強(qiáng)性能GZ20空氣消毒機(jī)之后，格蘭仕近日發(fā)布了擁有“廚師電腦”功能的超級(jí)計(jì)算機(jī)A6。

這是一臺(tái)集數(shù)據(jù)、算法、交互、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)于一體的微觀智能廚房。格蘭仕未來將以此為載體，打造出一個(gè)前所未有的AI烹飪世界——從人必須待在廚房利用產(chǎn)品烹飪，到突破時(shí)空的限制，讓技術(shù)隨時(shí)隨地服務(wù)于人。

在《“超越制造”2020格蘭仕928大會(huì)》上，梁氏家族第三代“少東家”、格蘭仕集團(tuán)副董事長(zhǎng)梁惠強(qiáng)表示，A6首先是一臺(tái)電腦。格蘭仕將會(huì)用這樣的視角去思考和研發(fā)，力圖創(chuàng)造出千變?nèi)f化的可能。

互聯(lián)網(wǎng)提高效率和建立了連接，而AI將能直接解決用戶的痛點(diǎn)，并在效率方面提升上千倍。一個(gè)能創(chuàng)造價(jià)值的AI商業(yè)模式，是以用戶痛點(diǎn)中心，用AI賦能工具及解決方案，完成懂用戶、懂運(yùn)營(yíng)、懂生態(tài)的業(yè)務(wù)閉環(huán)。任何一個(gè)企業(yè)或者個(gè)人，如果能夠搶占這個(gè)風(fēng)口，都將會(huì)迎來一個(gè)全新的藍(lán)海市場(chǎng)。因此，覬覦已久的商家都已虎視眈眈。

格蘭仕憑借微蒸烤領(lǐng)域幾十年的價(jià)值積淀，在自身大刀闊斧的科技轉(zhuǎn)型背景下捷足先登，可謂成果累累。

不僅如此，格蘭仕還正在與主流的合作伙伴圍繞統(tǒng)一性、針對(duì)性、靈活性展開有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)各種商業(yè)模式的形成。在全球市場(chǎng)開花結(jié)果的基礎(chǔ)上，向中國(guó)市場(chǎng)吹響了全方位變革的號(hào)角。

今年8月，格蘭仕對(duì)美國(guó)知名品牌惠而浦發(fā)出要約收購意向。對(duì)于這一被外界視為通過借殼之舉，實(shí)現(xiàn)上市夢(mèng)想，且在5年內(nèi)順利邁入營(yíng)收千億規(guī)模的舉動(dòng)，梁惠強(qiáng)的態(tài)度非常明確：“格蘭仕與惠而浦是接近20年的合作伙伴關(guān)系，雙方高層建立了非常深厚的友誼和互信，我們有基礎(chǔ)去深化雙方在業(yè)務(wù)上的合作，來達(dá)成在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)的協(xié)同效應(yīng)。”

從傳統(tǒng)制造到計(jì)算研發(fā)，承載著“超越制造”的夢(mèng)想，格蘭仕正在跳出家電產(chǎn)品的傳統(tǒng)框架，從計(jì)算機(jī)技術(shù)的視角去不斷打磨這個(gè)代表著行業(yè)技術(shù)頂級(jí)水平的超級(jí)物種，從而重新定義家用電器行業(yè)的天際線。

“價(jià)格屠夫”：沉淀家族商業(yè)文化基因

這是一個(gè)正在經(jīng)歷家族三代人，共同為之奮斗的中國(guó)著名家族企業(yè)品牌。

42年前，廣東順德桂洲鎮(zhèn)西河邊的荒灘上，梁慶德領(lǐng)著十幾個(gè)人搭了幾個(gè)窩棚，開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。

在創(chuàng)業(yè)初期，梁慶德主要業(yè)務(wù)是從農(nóng)村收購雞毛等家禽羽毛，然后將其加工成雞毛撣子銷往縣城。不久，梁慶德對(duì)此進(jìn)一步深度開發(fā)，將羽絨生意建成了桂洲羽絨制品廠。到1991年時(shí)，梁慶德已經(jīng)與外商合資建成了3家工廠，實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)值過億元業(yè)績(jī)。

然而，此時(shí)的國(guó)際羽絨制品市場(chǎng)日趨飽和，貿(mào)易壁壘日益加厚，梁慶德不得不掉轉(zhuǎn)車頭，向自己完全不熟悉但卻極具生長(zhǎng)潛力的微波爐行業(yè)進(jìn)軍。

也就在這時(shí)，手持華南理工學(xué)院雙學(xué)士學(xué)位，并在香港修完MBA課程，創(chuàng)立了香港展邦國(guó)際貿(mào)易公司的梁氏家族二代梁昭賢，毅然回到父親身邊，出任公司常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面銷售業(yè)務(wù)管理。

1992年格蘭仕品牌正式創(chuàng)立。梁慶德帶領(lǐng)兒子一手抓品質(zhì)，一手拼成本，將微波爐單價(jià)從幾千元降到幾百元。在“價(jià)格屠夫”和文化營(yíng)銷的雙重攻勢(shì)下，格蘭仕用了僅僅五年的時(shí)間，將微波爐的市場(chǎng)占有率做到了全國(guó)57%以上。

隨后，他們徹底關(guān)掉所有的毛紡業(yè)務(wù)，集中力量做微波爐，并全面啟動(dòng)全球營(yíng)銷戰(zhàn)略。同時(shí)，充分利用國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，說服了200多家國(guó)際知名企業(yè)將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到格蘭仕。格蘭仕不僅不用花費(fèi)巨資便守成了先進(jìn)生產(chǎn)線的更新，進(jìn)一步夯實(shí)了格蘭仕的生產(chǎn)實(shí)力，而且還狠狠地賺了老外一大筆代工費(fèi)。

此后的故事，便是無數(shù)報(bào)刊和MBA教材詮釋了N次的“經(jīng)典案例”：梁氏父子舉著價(jià)格屠刀和OEM利劍所向無敵，一舉坐上了“全球微波爐制造中心”“全球最大微波爐制造商”的寶座。到2000年，格蘭仕微波爐實(shí)現(xiàn)了全球40%、國(guó)內(nèi)70%的市場(chǎng)份額。格蘭仕也一度成為“可怕的順德人”和“中國(guó)制造”的代名詞。

至此，微波爐大王梁慶德作為一種崇高信仰的化身，也深深地植入了梁氏家族血液里世代相傳的基因。

強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張：領(lǐng)航商業(yè)帝國(guó)的未來

經(jīng)過近20年的迅猛發(fā)展，彼時(shí)的中國(guó)家電行業(yè)，已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期。市場(chǎng)增速的放緩加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)集中的趨勢(shì)越來越明顯。格蘭仕何去何從？

“對(duì)習(xí)慣在微利中生存、擅長(zhǎng)成本領(lǐng)先的格蘭仕來說，微利也是做強(qiáng)做大的好機(jī)會(huì)?！边@是梁氏家族二代梁昭賢正式掌管格蘭仕后，總結(jié)出的“領(lǐng)飛家族企業(yè)新高度”的第一戰(zhàn)略理念。

2000年9月，梁昭賢宣布投資20億，在“全球微波爐制造中心”的基礎(chǔ)上，再做一個(gè)全球中心——全球空調(diào)制造中心。徹底打破“格蘭仕=微波爐”，只在某一領(lǐng)域做大、做強(qiáng)、做精、做透的市場(chǎng)形象。

格蘭仕要在群雄盤踞、大鱷林立的國(guó)內(nèi)成熟空調(diào)行業(yè)“虎口奪食”？一時(shí)間，業(yè)內(nèi)傳來一片質(zhì)疑 聲。

然而，梁昭賢如同父親當(dāng)年“壯士斷腕”一般，通過整合國(guó)內(nèi)外企業(yè)的生產(chǎn)能力和追求“性價(jià)比”的最高價(jià)值原則，用偏執(zhí)狂般的專業(yè)、專注和專心，向海外市場(chǎng)高歌猛進(jìn)。

2003年，格蘭仕空調(diào)出口80萬臺(tái)，超過當(dāng)時(shí)的海爾，進(jìn)入中國(guó)空調(diào)外銷三強(qiáng)。同樣是在2003年，格蘭仕的總體銷售額，也由此首次突破100億大關(guān)。2004年，格蘭仕空調(diào)出口乘勢(shì)而上，突破了220萬臺(tái)大關(guān)，搶占了中國(guó)空調(diào)外銷的第二把交椅。

早年的中國(guó)家電“出海”史，大凡有兩種模式：一種是到海外去建“中國(guó)工廠”;另一種是在中國(guó)開“世界工廠”。以海爾為代表的前者步履蹣跚，而以格蘭仕為代表的OEM之路卻一路高歌。

然而，梁昭賢非常清醒地認(rèn)識(shí)到了OEM之路的短板。于是他又提出了“領(lǐng)飛家族企業(yè)新高度”的第二戰(zhàn)略理念：基于“四個(gè)轉(zhuǎn)變”（即，從模仿到創(chuàng)新、從工廠到市場(chǎng)、從重生產(chǎn)到重設(shè)計(jì)、從貼牌到創(chuàng)牌）的“偉大，在于創(chuàng)造”的理念，并把“創(chuàng)新”上升為公司的核心價(jià)值觀。

于是，他不惜砸下幾十億重金，開啟了格蘭仕的創(chuàng)新發(fā)展之旅。

1997年，格蘭仕美國(guó)技術(shù)研究中心掛牌;2003年，微波爐核心技術(shù)——磁控管正式投放市場(chǎng);2004年，世界第一臺(tái)光波空調(diào)——格蘭仕光波空調(diào)問世……

格蘭仕一口氣拿下了球體微波技術(shù)、微波增強(qiáng)補(bǔ)償技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、光波技術(shù)等600多項(xiàng)專有、專利技術(shù)，成了世界微波爐行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

繼承了父親的低調(diào)，在運(yùn)作手法上和父親如出一轍的梁昭賢，已將格蘭仕悄然帶向了和其父完全不同的道路。這條路和過去盡管一脈相承，但卻風(fēng)光大異。

傳承創(chuàng)業(yè)：將企業(yè)復(fù)興制度化

對(duì)于家族企業(yè)來說，企業(yè)的傳承時(shí)期也就是企業(yè)的變革和復(fù)興時(shí)期。這時(shí)的家族企業(yè)需要的是一種更多層次、更加復(fù)合性的制度與創(chuàng)新設(shè)計(jì)。但是，這種制度與創(chuàng)新在家族內(nèi)部的形成，需要基于對(duì)不同家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理邏輯的恰切理解。否則，企業(yè)都將面臨同樣的問題：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至是整個(gè)機(jī)構(gòu)的能量和活力在逐步地被耗盡。家族企業(yè)變得越來越呆板僵化和自我滿足。

格蘭仕代際傳承的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，家族企業(yè)掌門人要在企業(yè)傳承過程中，成功地組織和支持企業(yè)在成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力、興趣、收益以及家族的價(jià)值觀等方面的全面復(fù)興，最為需要的是與下一代一起充滿激情地來一次“傳承創(chuàng)業(yè)”。

這是一個(gè)包括企業(yè)戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)財(cái)務(wù)和家族治理等制度化的過程。在這一過程中，企業(yè)借助多元化和專業(yè)化實(shí)現(xiàn)智慧成長(zhǎng)，需要把握以下原則：

第一，企業(yè)只有在需要發(fā)展、需要保持收益率或者承諾給下一代提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，才可以實(shí)施多元化。

第二，企業(yè)不要輕易進(jìn)行收購、合并和進(jìn)行新項(xiàng)目投入，除非這些行業(yè)能達(dá)到或超越目前公司的核心行業(yè)同樣高的利潤(rùn)率。

第三，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)控制、并購等方式進(jìn)行多元化時(shí)，必須以“開創(chuàng)和發(fā)展代代相傳的核心產(chǎn)業(yè)”為宗旨，明晰新項(xiàng)目發(fā)展過程中的投資和責(zé)任。

第四，只有在經(jīng)營(yíng)者了解市場(chǎng)和技術(shù)的情況下，企業(yè)才可進(jìn)入與原行業(yè)的市場(chǎng)和技術(shù)完全不同的領(lǐng)域進(jìn)行多元化投資。

第五，在多元化過程中，公司需要建立一個(gè)包括了外部專家在內(nèi)的、獨(dú)立而稱職的項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)。

* ?作者系傳承管理專家、樂博學(xué)坊創(chuàng)始人、首席專家