區(qū)域型零售企業(yè)的物流優(yōu)化探索
——訪承德寬廣物流有限公司總經(jīng)理李斌

文/本刊記者 林振強

隨著門店數(shù)量增加以及逐步向縣區(qū)下沉，區(qū)域型零售企業(yè)的配送難度加大，必須對原有的物流系統(tǒng)進行改造升級，才能強化自己的市場競爭力。作為河北承德地區(qū)規(guī)模最大的零售企業(yè)，河北寬廣控股集團在零售物流配送中心的建設(shè)和管理方面不斷探索，積累了豐富經(jīng)驗。

物流配送中心是零售物流運作的樞紐。隨著零售行業(yè)競爭日趨激烈，零售渠道下沉，促銷模式更多，零售物流中心面臨著更復雜的訂單處理、更擴大的配送網(wǎng)絡(luò)與更高效的訂單響應(yīng)要求，其建設(shè)和運作需要創(chuàng)新發(fā)展。

作為一家深耕區(qū)域市場的大型綜合零售企業(yè)，河北寬廣控股集團旗下零售業(yè)態(tài)豐富，并且重視物流體系的建設(shè)，其投資設(shè)立的承德寬廣物流有限公司在全新的零售物流建設(shè)和管理方面積累了豐富經(jīng)驗。為此，圍繞新時期下零售物流中心建設(shè)和運營的具體方案、發(fā)展趨勢等話題，我們專門采訪了承德寬廣物流有限公司總經(jīng)理李斌先生，請他結(jié)合自身實際項目和業(yè)務(wù)開展情況進行了具體介紹。

記者：請您先簡單介紹下寬廣集團的發(fā)展情況，近年來對物流支撐系統(tǒng)有哪些新需求和新變化？

李斌：河北寬廣控股集團成立于2005年，現(xiàn)為承德地區(qū)規(guī)模最大的零售流通企業(yè)，旗下?lián)碛袑拸V超市集團有限公司、寬廣購便利店有限公司、寬廣物流配送公司、承批商貿(mào)有限公司、承諾商貿(mào)有限公司、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部等；年銷售額已超25億元，擁有29家大型連鎖超市，40余家社區(qū)店，是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評定的中國連鎖快銷品百強企業(yè)，經(jīng)營總面積超21萬平方米，員工6500多名。

隨著集團公司不斷發(fā)展，新開門店逐步深入縣區(qū)，輻射范圍更廣的跨區(qū)域開店成為公司規(guī)模拓展的主要渠道，門店配送的網(wǎng)絡(luò)趨于復雜化，配送半徑的延長以及庫存成本帶動現(xiàn)金流控制的需求，對集團原有以供應(yīng)商直送為主的物流模式體系帶來極大的挑戰(zhàn)，亟需更新升級以適應(yīng)新的供應(yīng)鏈體系需求，支撐集團到縣區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及跨城市開店拓展。

此外，隨著消費需求升級，供應(yīng)鏈上游也亟需調(diào)整商品采購渠道，在集團多渠道、跨區(qū)域經(jīng)營的新形勢下，通過物流配送中心統(tǒng)倉統(tǒng)配提高供應(yīng)鏈運作效率，降低運行成本，促進公司運營標準化成為支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的唯一途徑。

記者：2018年10月寬廣物流的高標準倉庫正式投入運營，請對該項目的建設(shè)背景、建設(shè)過程、主要特點等進行介紹。

李斌：2016年寬廣集團響應(yīng)國家號召，主動擔當起承德區(qū)域推進社會物流標準化的責任，投資啟動了新倉建設(shè)及舊倉改造升級項目，此時集團也處于快速發(fā)展階段，陸續(xù)在河北的唐山、承德八縣三區(qū)新開了多家門店，便利店也開始規(guī)模擴張，急需對物流基礎(chǔ)設(shè)施進行升級支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展，新建高標倉6000平方米，改造升級舊倉6800平方米，并投入了大量進口物流設(shè)備，引入WMS倉庫管理軟件，旨在以更快效率、更高質(zhì)量和更低成本的物流配送推動寬廣供應(yīng)鏈體系變革和發(fā)展。

該項目的設(shè)計、規(guī)劃均吸納了同行業(yè)的最佳實踐經(jīng)驗，并在調(diào)節(jié)平臺、尾板槽、貨架模型、叉車配置、地面及自動化傳送設(shè)備等方面均結(jié)合了自身業(yè)務(wù)需求進行了優(yōu)化，保障資源利用最大化，同時考慮物流標準化銜接。這里僅以兩點為例來進行介紹。

1.倉庫門的數(shù)量在作業(yè)高峰期直接影響到倉庫的吞吐效率，受建設(shè)土地條件限制，新建高標倉無法實現(xiàn)雙側(cè)開門，也就無法借鑒行業(yè)慣用的L型和貫通型倉庫設(shè)計，為了在單向開門的情況下實現(xiàn)收發(fā)作業(yè)效率的極限利用，我們反復研究圖紙，與設(shè)計院探討，將門間距壓縮到最短，并留出車輛?？亢蟛坏陀?0厘米的間距，實現(xiàn)了門這一倉庫緊缺資源的利用最大化。

2.倉儲系統(tǒng)設(shè)計是一個由內(nèi)而外的過程，并要兼顧好標準化，我們在設(shè)計新倉時為了實現(xiàn)倉儲能力的最大化，調(diào)整了貨架模型，將原一層揀貨位調(diào)整為2～3層揀貨位，最終揀貨位有4個模型，并與存儲位的3個模型完美匹配，最終揀貨位數(shù)量增加到1200個，整體存儲能力提升了20%。不僅如此，我們設(shè)計的4個揀貨位模型可以與車輛完美匹配，在整托盤出庫時2.2米、1.2米、0.68米、0.5米的托盤模型通過疊板可以實現(xiàn)車輛裝載率的最大化，并通過存儲設(shè)計的標準化，實現(xiàn)物流單元化效率的極致運用。

隨著門店數(shù)量增加以及逐步向縣區(qū)下沉，河北寬廣控股集團投資啟動新倉建設(shè)及舊倉改造升級項目

通過軟硬件升級和強化人員管理，寬廣物流配送中心運營效率不斷提升

記者：為提升物流配送中心運營效率，寬廣物流都做了哪些努力?針對不同零售業(yè)態(tài)，在物流服務(wù)流程、模式等方面有哪些不同？

李斌：物流追求有效率、有效益的開展運輸和倉儲運營，這里面涉及到服務(wù)水平和成本控制的平衡。寬廣物流的WMS系統(tǒng)于2018年10月上線運營后，在分揀效率、差錯率、響應(yīng)時效、人力成本等各方面取得了革命性改善，上線至今各項關(guān)鍵指標都取得了長足進步。統(tǒng)一配送占比由上線前的29%提升至48%，且倉儲配送占比提升了140%；人工分揀效率上線前每人每小時處理10個訂單行，目前已經(jīng)達到了50～60個訂單行，電子標簽分揀效率達到了每人每小時180個訂單行；系統(tǒng)上線之前的差錯率為1%，目前我們已經(jīng)控制在0.1%；所有門店實現(xiàn)了一日兩配，超市訂單響應(yīng)時間由48小時降低至24小時，便利店訂單響應(yīng)時間由72小時降低至8小時。除物流倉儲能力提升外，終端門店及采購成本均取得一定收獲，例如便利店的缺貨率上線后降低至1%以內(nèi)，同時其總庫存下降了20%?？梢哉f，無論從配送中心“四面墻以內(nèi)”的服務(wù)水平提升、成本優(yōu)化，還是從供應(yīng)鏈上下游的運營水平提升都達到了很好的預期效果。

商超和便利店由于經(jīng)營面積、品項等各方面存在差異，對物流配送的服務(wù)要求也略有不同。便利店經(jīng)營的SKU少，但商品的動銷率、庫存周轉(zhuǎn)要高于超市，所以對物流配送的時效要求更高，通常需求一日一配甚至一日多配，物流作業(yè)也以拆零配送為主；而大超則以整箱為主，部分門店可以接受隔日配送。我們目前服務(wù)的終端門店有大型超市、社區(qū)超市、便利店，這些門店交叉分布在承德八縣三區(qū)，且服務(wù)時效要求各有不同，對我們倉儲作業(yè)的波次計劃安排及運輸策略是一個挑戰(zhàn)，存在很大的提升空間。未來我們計劃借助OMS訂單管理系統(tǒng)的應(yīng)用，以運輸驅(qū)動揀選的策略更好的整合倉儲和運輸作業(yè)，實現(xiàn)管理價值最大化。

由于經(jīng)營面積、品項等各方面存在差異，不同零售業(yè)態(tài)對物流服務(wù)的要求也略有不同

記者：在物流中心的運營管理方面，寬廣物流是如何進行持續(xù)改進提升的？采取了哪些舉措？

李斌：寬廣物流的運營水平仍有很大提升空間，離同行業(yè)優(yōu)秀水平仍有一定差距，為了使管理團隊認清這一點，我們每年都會安排到國內(nèi)優(yōu)秀的同行配送中心去交流學習，我們也在致力于自身的持續(xù)改善提升.

雖然我們在這15個月的時間里與自身相比取得了一些進步，但確實也遇到了很多管理難點，在從無到有的體系建立過程中，快速實現(xiàn)標準化是比較難的，其中還涉及到員工、管理層的意識轉(zhuǎn)變，工作方法轉(zhuǎn)變，需要耐心給予時間去逐步完成。在這一過程中，我們采取過很多方法，目前認為效果突出的方法是以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，即關(guān)鍵KPI的持續(xù)跟蹤和改善。在WMS上線之后，我們建立了運營部門專門對倉儲數(shù)據(jù)進行全面的搜集整理和分析，并為此建立了一套體系，涉及配送能力、服務(wù)水平、作業(yè)效率、作業(yè)質(zhì)量和配送成本，每周我們都會圍繞這些關(guān)鍵KPI進行分析、研究，每半月召開一次運營管理例會，每月形成月報進行同比、環(huán)比數(shù)據(jù)追蹤，持續(xù)跟蹤提升的數(shù)據(jù)，對下降的KPI進行深入分析，找出問題進行調(diào)整，調(diào)整的措施包含了薪資方案改革、流程優(yōu)化、設(shè)備、工具配置甚至員工座談、一對一面談等.

經(jīng)過近1年多的運行，我們團隊已經(jīng)習慣了通過這一體系建立管理目標、制定計劃并在過程中跟進執(zhí)行和不斷優(yōu)化調(diào)整計劃的PDCA工作方法。

記者：您認為零售物流未來發(fā)展趨勢是怎樣的？請預測和分析一下零售物流中心今后的發(fā)展方向。

李斌：未來的零售物流將更加注重協(xié)同效率，而目前影響物流成本和效率的因素有很多，其中不乏短期內(nèi)難以改善的地方。例如，社會單元化物流的運作效率仍處于起步階段，當下我們雖然解決了托盤標準統(tǒng)一的問題，但依然存在大量的箱包裝無法與托盤匹配的問題，箱條碼的標準化也需提升，而干線運輸也仍未實現(xiàn)單元化……

對于諸多零售、電商企業(yè)而言，拆零和配送環(huán)節(jié)成本居高不下，原因之一就是上游的生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)鏈下游的需求沒有互相結(jié)合。因此，在線上和線下不斷融合的過程中，供應(yīng)鏈條也將趨向簡單化。接下來很長一個階段，零售物流將會以上下游的高效協(xié)同為重點，研究物流、信息流、資金流的雙向流動，組織合理的生產(chǎn)、配送來滿足零售的需求。

目前，國內(nèi)流通領(lǐng)域庫存浪費、物流標準化銜接，是行業(yè)提升空間最大的兩個方面。我認為，零售物流接下來會向“統(tǒng)倉統(tǒng)配”發(fā)展，尤其是城配領(lǐng)域，批發(fā)商、零售商將共享庫存，統(tǒng)一配送，降低各項成本。

在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，零售企業(yè)的盈利能力可能會取決于其運營管理水平。只有庫存周轉(zhuǎn)更快、供應(yīng)鏈更為協(xié)同，才能創(chuàng)造出利潤，所以零售物流在未來將擔當起更為重要的角色，通過其推動上下游走向協(xié)同、標準化。

值得欣喜的是，在國家政策的積極引導下，已經(jīng)涌現(xiàn)出眾多促進供應(yīng)鏈上下游標準化的供應(yīng)鏈企業(yè)在發(fā)揮作用。例如，在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域，就有許多企業(yè)在提供蔬果周轉(zhuǎn)筐的出租，促使產(chǎn)地到零售端的農(nóng)產(chǎn)品物流標準化，這樣不僅可以降低流通損耗，還能大幅提升農(nóng)產(chǎn)品配送效率和速度，使得產(chǎn)品品質(zhì)更好，并降低包裝成本，逆向物流成本，相信未來這一領(lǐng)域?qū)玫娇焖侔l(fā)展，促進行業(yè)標準化進程。