新時期應(yīng)用柔性管理提高事業(yè)單位管理績效的策略分析

[摘要]作為“以人為本”的一種管理方式，柔性管理在經(jīng)濟(jì)社會領(lǐng)域的應(yīng)用越來越廣。文章闡述了柔性管理的內(nèi)涵與特征，從員工隊(duì)伍、組織機(jī)構(gòu)、溝通協(xié)作、考核激勵、組織文化五個方面，分析了新時期制約事業(yè)單位管理績效的問題。結(jié)合柔性管理的方法與手段，針對事業(yè)單位的問題提出了相應(yīng)的績效提升策略。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位;柔性管理;管理績效;策略分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc202007101

1柔性管理的內(nèi)涵與特征

“柔性”一詞是從英語“Flexibility”翻譯而來的，具有靈活性、適應(yīng)性等方面的含義，強(qiáng)調(diào)的是對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。[1]柔性管理是“柔性”理念、思維、方法、手段在管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用。對于包括事業(yè)單位在內(nèi)的任何一個組織而言，柔性管理是指一種以適應(yīng)環(huán)境變化為目標(biāo)，以激發(fā)員工內(nèi)心的主觀能動性與創(chuàng)造性為手段，將組織的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為個人自覺行動的管理方式。[2-3]

傳統(tǒng)的“剛性管理”突出強(qiáng)調(diào)層級、管控、命令和獎懲，員工甚至相當(dāng)比例的中高層領(lǐng)導(dǎo)在各類管理活動中都處于被動服從的狀態(tài)。柔性管理與之最大的不同在于“以人為本”，尊重員工的意愿、知識和能力，使被管理者的積極性得到最充分的調(diào)動，從而使企業(yè)獲得明顯的內(nèi)在驅(qū)動力。[4]柔性管理具備以下四方面的基本特征：一是決策柔性。決策目標(biāo)不是組織最高領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”定下的某個或某幾個必須完成的指標(biāo)，而是充分吸納各個層面干部員工的意見和建議，經(jīng)過群策群力、擇優(yōu)而定的科學(xué)目標(biāo);二是組織柔性。組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，整個組織的內(nèi)部層級和管理鏈條明顯縮短，內(nèi)部溝通的時間大大縮小，工作的效率明顯提升，使組織更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化;三是激勵柔性。除了滿足員工物質(zhì)方面的需求，對員工的精神追求更加重視和滿足，包括落實(shí)員工的民主管理權(quán)利、精神嘉獎、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、休假、豐富工作內(nèi)容或經(jīng)歷等，為員工提供愉快、積極、成長的工作環(huán)境;四是控制柔性。與剛性管理的嚴(yán)密管控特點(diǎn)不同，柔性管理強(qiáng)調(diào)“簡政放權(quán)”，讓管理人員和各層級員工均擁有履行其職責(zé)的權(quán)利，使一線員工能夠更好更快地響應(yīng)和處理服務(wù)需求，使管理人員都能在權(quán)限范圍內(nèi)快速地“糾偏”。

2新時期影響事業(yè)單位管理績效的問題

現(xiàn)階段，我國共有事業(yè)單位110多萬個，從業(yè)人員3000多萬人，主要分布在科教文衛(wèi)體等行業(yè)，是我國提供公共服務(wù)的主要載體。黨的十八大以來，我國事業(yè)單位的政治意識、服務(wù)意識和管理水平不斷增強(qiáng)，公共服務(wù)的質(zhì)量和效率明顯提升，在改善民生、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、推動科技進(jìn)步等方面發(fā)揮了越來越重要的作用。但也要看到，一些事業(yè)單位由于各種歷史和現(xiàn)實(shí)因素、主觀和客觀原因，改革發(fā)展滯后于知識經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的新時期，仍存在較多制約管理績效的難題。

一是員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性問題較為顯性。新時期，一些單位的發(fā)展環(huán)境和業(yè)務(wù)內(nèi)容正在發(fā)生深刻變化，但其人事管理仍基本沿襲“鐵飯碗”的傳統(tǒng)方式[5]，市場化選聘、退出的制度尚未真正落實(shí)，加之內(nèi)部培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗等流動機(jī)制不完善，導(dǎo)致了冗員與結(jié)構(gòu)性缺員并存的問題。一方面，實(shí)際在崗人數(shù)多于組織定編的人數(shù)，存在人浮于事、效率不高的整體超員現(xiàn)象;另一方面，部分一線崗位特別是新的崗位又缺失能勝任的員工，存在有的事“沒人干”或“干不了”的崗位缺員現(xiàn)象。此外，部分單位因?yàn)楦鞣N原因，45歲以上的員工居多、年齡斷層的結(jié)構(gòu)性現(xiàn)象也較為凸顯。

二是組織機(jī)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。一些較大的單位由于職責(zé)邊界廣、涉及專業(yè)多，組織機(jī)構(gòu)較為龐大，管理層級偏多，管理鏈條較長，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)相對臃腫、責(zé)權(quán)不夠清晰、內(nèi)部管理松散、效率總體偏低，外部單位對其開展監(jiān)督審計(jì)、督促其瘦身健體的難度也較大。一些較小的單位基于發(fā)展壯大考慮，努力采取“新設(shè)”“掛牌”“掛靠”“合署”等形式增加機(jī)構(gòu)以增加編制、經(jīng)費(fèi)和其他資源，導(dǎo)致這些單位也有朝“小而全”方向發(fā)展的趨勢，某種程度上必然導(dǎo)致其“膨脹”，產(chǎn)生組織機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)、資源浪費(fèi)等現(xiàn)象。

三是高效的內(nèi)部溝通協(xié)作體系尚未建立。一些單位下屬各部門由于對口服務(wù)的對象較為單一等原因，長期以來習(xí)慣于“孤軍奮斗”，與其他部門的溝通聯(lián)系和信息化工作機(jī)制尚未建立，存在大量的信息孤島。新時期，隨著各部門綜合性、交叉性的業(yè)務(wù)越來越多，遇到問題時，牽頭部門很多時候只能搬出上司來協(xié)調(diào)，而配合部門由于不負(fù)主責(zé)，多會從部門本位出發(fā)、不會全力配合，有的甚至采取敷衍、推諉的態(tài)度，使得跨部門的工作質(zhì)量和效率難以保障。

四是考核激勵機(jī)制不科學(xué)、不健全。新時期，一些單位盡管也制定了各種各樣的激勵制度與績效考核辦法，但更多的是出于國家實(shí)施事業(yè)單位績效工資制度改革的壓力，導(dǎo)致考核體系不完備、方法不合理。[6-7]操作過程中，一些單位還存在“老好人、講人情、顧面子、論資排輩”等現(xiàn)象，績效考核實(shí)施時往往是走個形式、趕個過場，考核結(jié)果與員工的薪酬、晉升等切身利益的關(guān)系也不密切。這種激勵的后果是“干與不干、干多干少、干好干壞”基本一個樣，不利于調(diào)動“能干事、干成事”員工的積極性和創(chuàng)造力，一些真正有能力的員工甚至選擇離職，產(chǎn)生“良幣自我淘汰”現(xiàn)象。

五是組織文化沒有與時俱進(jìn)。一些單位由于長期代行部分行政權(quán)力，在某種程度上內(nèi)部形成了“官本位”的思維和行政命令式的組織文化，強(qiáng)調(diào)下級對上級的服從，少數(shù)負(fù)責(zé)人由于內(nèi)部監(jiān)督不到位，習(xí)慣于享受權(quán)力、不受約束，這種情況下整個單位的價值取向和工作作風(fēng)必然出現(xiàn)偏差，向心力和凝聚力不足。有的單位表面上也很重視組織文化建設(shè)，制定了包括價值觀、行為準(zhǔn)則等在內(nèi)的一系列規(guī)則制度，但制度的約束力和執(zhí)行力不夠，價值觀并未內(nèi)化為員工的自覺行動。

3柔性管理促進(jìn)事業(yè)單位提升管理績效的策略

上述影響事業(yè)單位管理績效的問題，相當(dāng)程度上可以說是體制機(jī)制僵化、管理不夠人性化及缺乏適用性的表現(xiàn)，對此，可以考慮應(yīng)用追求靈活性、注重人性化的柔性管理方式進(jìn)行“對癥下藥”。具體策略包括以下五方面。

一是推進(jìn)“三能”機(jī)制改革，激發(fā)員工隊(duì)伍活力。要努力打破一些單位“鐵交椅”“鐵飯碗”的僵化局面，通過在更大范圍、更多層級引入公開競聘等方式，選拔任用優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)帶頭人，使“能者上、庸者下”成為選人用人的基本準(zhǔn)則。著力推行公開招聘制度，放開人員內(nèi)部流動限制，為相關(guān)崗位引進(jìn)或匹配高素質(zhì)人才。對于犯有小錯的員工，要適當(dāng)給予員工改正錯誤的機(jī)會，體現(xiàn)以人為本的理念，但對“屢教不改”甚至觸犯法律、違紀(jì)違規(guī)程度已達(dá)到勞動合同解除條件的員工，要及時啟動員工解聘流程。建立“收入能增能減”的薪酬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)工效掛鉤、按勞分配，對于專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的單位，薪酬機(jī)制還應(yīng)對作出重大貢獻(xiàn)的技術(shù)和管理骨干予以傾斜。

二是推動扁平化管理，縮短組織管理鏈條。不斷完善單位的治理結(jié)構(gòu)，推動服務(wù)對象和其他方面的代表進(jìn)入單位理事會等決策機(jī)構(gòu)并參與決策，提升決策的民主性與科學(xué)性。在對內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能與業(yè)務(wù)進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，持續(xù)精簡和優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理流程，具備整合條件的整合，具備取消條件的取消。對于變革帶來的管理和業(yè)務(wù)“下沉”，需同步做好放權(quán)授權(quán)工作，確保新的崗位擁有履職必備的權(quán)責(zé)利。通過上述以扁平高效為導(dǎo)向的組織變革，有效縮短管理層級和業(yè)務(wù)鏈條，降低管理成本，提升服務(wù)質(zhì)量。

三是建立健全高效靈活的內(nèi)部溝通協(xié)助機(jī)制。單位負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)與各部門員工之間的直接溝通，在重大決策問題上征求各部門、各位員工的意見和建議，在單位內(nèi)部形成鼓勵溝通、支持協(xié)商的氛圍。切實(shí)發(fā)揮單位各類綜合協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組的溝通功能作用，建立跨部門的常態(tài)工作機(jī)制，明確牽頭部門和配合部門的責(zé)任與權(quán)益，將“配合度”納入可量化、可考核的范疇。應(yīng)用信息化等新手段打破部門之間的藩籬，逐步消除信息孤島和信息不對稱，讓數(shù)據(jù)共享成為員工的工作習(xí)慣和工作依托。

四是完善并實(shí)施以績效為中心、兼顧員工成長的考核體系?？冃Э己艘獔?jiān)持公平、公正、公開的基本原則，建立以員工自評、互評、單位考評相結(jié)合的多元考核體系?？己酥笜?biāo)不僅要注重單位績效，也要在一定程度上關(guān)注員工的成長性與單位發(fā)展的可持續(xù)性。指標(biāo)選取和計(jì)算時，能夠量化的指標(biāo)盡量量化，能夠體現(xiàn)專業(yè)性質(zhì)、技術(shù)含量的指標(biāo)還要適當(dāng)增加指標(biāo)權(quán)重，難以量化的指標(biāo)則需采用“德能勤績廉”等多維度測評方法，對相關(guān)工作的“量”和“質(zhì)”進(jìn)行考評?？己私Y(jié)果要建立反饋和應(yīng)用的機(jī)制，結(jié)果必須有效應(yīng)用于工資分配、崗位調(diào)整、職務(wù)升降等領(lǐng)域，真正發(fā)揮考核的“指揮棒”作用。

五是營造引導(dǎo)員工積極向上和愉悅工作的組織文化。事業(yè)單位要結(jié)合所在行業(yè)、領(lǐng)域以及本單位的實(shí)際情況，建立起、維護(hù)好所有成員共同遵循的價值觀，主要負(fù)責(zé)人要身體力行，將單位價值觀體現(xiàn)在決策、指揮、激勵、控制等具體工作上來，有效發(fā)揮組織文化建設(shè)的“領(lǐng)頭雁”作用。要充分考慮事業(yè)單位知識分子居多、職業(yè)素養(yǎng)較高的情況，積極培育尊重知識、尊重員工的工作氛圍，落實(shí)關(guān)愛員工、促進(jìn)員工成長的辦法和行動，努力為員工提供更好的工作環(huán)境。要著力解決員工特別是困難員工關(guān)切的問題，急員工之所急，努力為員工排憂解難，提高員工的獲得感與幸福感，增強(qiáng)單位的凝聚力和向心力。

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[作者簡介]唐昕（1986—），女，湖南衡陽人，北京科技大學(xué)東凌經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：現(xiàn)代管理理論、方法及應(yīng)用。