潛在紅利如何吃下？

陳敘杰

近期，明星火鍋、高端日料、品質(zhì)正餐、城市老字號(hào)等高品質(zhì)、高客單品牌幾乎一窩蜂地出現(xiàn)在外賣平臺(tái)上。這似乎是一場(chǎng)“極不公平”的降維打擊，這對(duì)一些純外賣品牌，包括一些早前一直處于中下等、靠低價(jià)和補(bǔ)貼獲取訂單的做外賣的“弱”門店來說，他們的日子愈發(fā)難過了。對(duì)于這些剛?cè)胪赓u戰(zhàn)場(chǎng)的“新”品牌來說，如何做好外賣？如何在疫情結(jié)束后更客觀地權(quán)衡外賣與堂食之間的關(guān)系？如何讓兩者搭配且相得益彰？這些問題都值得深思。

餐飲業(yè)多輪淘汰潮拉開序幕

所謂危機(jī)，指的是以危為先、以機(jī)為后的綜合環(huán)境發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)。對(duì)于能力不足且不自知更無力求存的群體，基本就只有危而沒有機(jī)，而對(duì)于積極求變的群體，危機(jī)也即造化。

一場(chǎng)危機(jī)，通常多以淘汰作為序幕。2019年12月，一些餐飲人盤點(diǎn)和總結(jié)后發(fā)現(xiàn)自己在行業(yè)內(nèi)毫無建樹，在資產(chǎn)和財(cái)產(chǎn)端也一無所得，這些人認(rèn)清事實(shí)后毅然離開了餐飲業(yè)，這是行業(yè)正常的新陳代謝。即使該時(shí)間線與疫情起源重合，但兩者毫無關(guān)系，淘汰他們的不是疫情，而是老板們自己的所為。

成都有一個(gè)名為“爛李子”的甜品品牌，老板用私人微信接單并親自開車在全成都送貨，這樣的案例在當(dāng)下并不少見。從線上看，單單一個(gè)產(chǎn)品展示頁也有頗多差異化，會(huì)來事兒的老板寫安心卡、上傳消毒照片、公布員工健康證，甚至有的還在朋友圈實(shí)時(shí)更新消毒視頻和開直播等。

但也有大量的老板“不動(dòng)如山”，之前外賣怎么做，現(xiàn)在依然怎么做，哪怕平臺(tái)降傭，他們也毫無動(dòng)靜，有些甚至連外賣安心卡都沒心思做。一旦常規(guī)方式導(dǎo)致外賣接不到單，或者安全措施不到位導(dǎo)致一單安全事件，親自操作后也無力破局，被現(xiàn)實(shí)打擊后，這些門店在開工后也得撤出行業(yè)，這是疫情之下的又一次淘汰潮。

按這個(gè)趨勢(shì)再往后衍生，隨著一些老板資金流衰竭或從業(yè)信心的持續(xù)下滑，下一輪淘汰潮也會(huì)如期來臨。不可否認(rèn)的是，多次洗牌過后，餐飲業(yè)的整體素質(zhì)會(huì)被拔到極高的水平。

倒逼餐飲品牌，重構(gòu)商業(yè)模式與贏利方式

從多輪淘汰潮的基本路徑可以看出，疫情最基本的福利是對(duì)行業(yè)優(yōu)勝劣汰式的洗禮，待疫情結(jié)束，之前被淘汰掉的區(qū)位重新被填滿需要一定的時(shí)間，更需要潛在從業(yè)者有重建的勇氣，此時(shí)更多的人會(huì)將目光投向疫情磨煉之后依舊留存下來的品牌。

對(duì)于這些品牌，顧客更信任、行業(yè)更依賴，在疫情后的重建階段，這些明星品牌會(huì)進(jìn)入客流的高峰、口碑的高峰、品牌擴(kuò)展的高峰，甚至是加盟商擁入的高峰等。我們將之稱為“底層紅利”，這幾乎與非典后期餐飲業(yè)的反彈式紅利如出一轍。

從當(dāng)下可以看出，新冠疫情切斷了餐飲業(yè)以堂食為先的經(jīng)營(yíng)思路，更嚴(yán)重的是，大競(jìng)爭(zhēng)和弱需求之下，外賣也有所受阻。對(duì)于餐飲人來說，最艱難的不是沒有了現(xiàn)金流，而是很多人不知道如何在堂食和外賣平臺(tái)之外找到新的餐飲贏利方式。但往往，問題和危機(jī)的背后，也可能是一場(chǎng)潛在的造化。

從當(dāng)下回頭看，品牌化、連鎖化是非典給餐飲業(yè)留下的發(fā)展紅利，而如果我們從未來回頭看，在堂食和外賣之外，找到餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)餐飲產(chǎn)品之外的新路徑，將是新冠疫情給餐飲業(yè)留下的潛在紅利。

換句話說，當(dāng)新冠疫情過去，餐飲業(yè)的贏利方式和商業(yè)模式將會(huì)迎來新一輪革命性的變化，行業(yè)將會(huì)從堂食和外賣的雙增長(zhǎng)形式走向多渠道和多維增長(zhǎng)的新局面。

餐飲業(yè)將迎來結(jié)構(gòu)性升級(jí)與紅利

且先來對(duì)比傳統(tǒng)餐飲和新餐飲的差異化。傳統(tǒng)餐飲就是給顧客提供一個(gè)飲食場(chǎng)景，主客關(guān)系在顧客用完餐之后立即完結(jié)。新餐飲的關(guān)鍵詞是IP化溝通，簡(jiǎn)單說傳統(tǒng)餐飲時(shí)代是人找餐廳，而新餐飲前期是餐廳找人。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，餐廳需要有品牌建設(shè)，形成獨(dú)特的記憶性IP，以顧客攔截的形式做主客溝通。再之后，線上化成了新餐飲的一個(gè)顯著標(biāo)簽，究其根本，所謂新餐飲不過是單純的信息交流而已，目的是通過信息交流實(shí)現(xiàn)顧客到店消費(fèi)，或者顧客點(diǎn)外賣的時(shí)候能主動(dòng)搜索品牌方。

當(dāng)下，疫情幾乎切斷了九成以上的堂食入口，導(dǎo)致從業(yè)者們集中擁入外賣平臺(tái)，激烈競(jìng)爭(zhēng)之下，似乎外賣也不是一條好的出路了。

生物學(xué)告訴我們，幾乎所有的環(huán)境變化都必然倒逼生物本身生存結(jié)構(gòu)的被動(dòng)性變化。

1.新餐飲后期的三大結(jié)構(gòu)性變化

新餐飲是前些年的概念了，我們將之分為兩個(gè)階段，如果早前屬于新餐飲時(shí)代的前期，那么當(dāng)下就屬于新餐飲時(shí)代的后期。

我們觀察到，在疫情之下，餐飲業(yè)出現(xiàn)了三個(gè)結(jié)構(gòu)性的變化。

第一，從簡(jiǎn)單的信息交流進(jìn)入以下單為核心的產(chǎn)品交流。

所謂的信息交流，指的是告訴顧客一個(gè)信息，然后將信息作為引子，將顧客導(dǎo)流到線下消費(fèi)。以開業(yè)為例，餐廳開業(yè)前后一般會(huì)在各大公眾號(hào)做推廣，然后以發(fā)放優(yōu)惠券和紅包的方式吸引消費(fèi)。

但疫情切斷了堂食的后路，整個(gè)行業(yè)的消費(fèi)邏輯就從提供信息升級(jí)到信息即訂單的新格局，其更強(qiáng)調(diào)了零售產(chǎn)品的可能，如半成品、生鮮、料理包、特殊調(diào)料、衍生品等。

信息即訂單帶來了兩個(gè)升級(jí)：一是行業(yè)大規(guī)模從單一餐品升級(jí)到零售產(chǎn)品的疊加；二是行業(yè)的獲客路徑從單一的外賣平臺(tái)升級(jí)到多維并存，如當(dāng)下我們從公眾號(hào)、小程序、朋友圈等渠道都能看到餐飲品牌的銷售入口，有了零售產(chǎn)品的補(bǔ)充，幾乎每一個(gè)溝通頁面都支持用戶即時(shí)下單。

第二，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)到訂單競(jìng)爭(zhēng)。

如果大家都在推產(chǎn)品，行業(yè)勢(shì)必進(jìn)入更為激烈的產(chǎn)品訂單競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)品訂單競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)本質(zhì)化的區(qū)別。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)看的是價(jià)格之外的價(jià)值溢出，而產(chǎn)品訂單競(jìng)爭(zhēng)除了看價(jià)值溢出外，用戶更關(guān)注訂單信任。

比如，某餐廳的后廚是封閉的，顧客雖然覺得菜品不錯(cuò)，但也可能有一些簡(jiǎn)單的質(zhì)疑，對(duì)封閉后廚來說，衛(wèi)生質(zhì)疑便是其一；兩家餐廳的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，假設(shè)價(jià)格相差無幾，一家常規(guī)經(jīng)營(yíng)，另一家做了產(chǎn)品安心卡，顧客會(huì)怎么選？答案是必然的。

在產(chǎn)品信任、訂單信任方面，全明檔廚房、后廚操作直播、后臺(tái)實(shí)時(shí)上傳清潔內(nèi)容的記錄、公示等也是有力證明，這些行為在新冠疫情當(dāng)下確實(shí)讓品牌方收獲頗豐（訂單量、公信力等）。

第三，主客關(guān)系升級(jí)，從單一的溝通進(jìn)入多維的交流。

溝通和交流都是主客關(guān)系中通過信息來傳導(dǎo)的遞進(jìn)場(chǎng)景。

從餐飲業(yè)來看，早期的溝通極為簡(jiǎn)單粗暴。同樣以開業(yè)為例，常規(guī)操作是放個(gè)鞭炮或者放一些花籃來代表門店的開業(yè)宣言，老板頂多在網(wǎng)上送一些優(yōu)惠券或者上線點(diǎn)評(píng)而已。

我們將這種撒網(wǎng)式傳播信息的行為稱為單一或者單向的溝通，其不過就是提供一個(gè)場(chǎng)景信息，或者以優(yōu)惠券的形式實(shí)現(xiàn)引流而已。

在深受疫情影響的當(dāng)下，我們看到多數(shù)餐廳的員工開始有了發(fā)朋友圈賣餐廳產(chǎn)品的行為了，比如發(fā)團(tuán)餐訂單、零售產(chǎn)品等，員工既是操作員又是客服，更是銷售員。這種主客雙方（顧客與餐廳，包括餐廳與員工等）有信息回流的行為，我們稱之為交流。

再來看一個(gè)轉(zhuǎn)變，幾個(gè)月前，某顧客點(diǎn)了一份香菇雞，在備注上寫明“點(diǎn)了2元一份的鹵蛋，給我換成2塊錢的香菇”。商家給顧客配了鹵蛋并道歉，“我們的香菇雞是標(biāo)準(zhǔn)化的，無法給你加香菇?！边^去是加錢也不給香菇，而現(xiàn)在則有了明顯性的變化，顧客備注了同樣的內(nèi)容，商家不僅配送了鹵蛋，還給顧客加了香菇，回復(fù)顧客：“難得你確實(shí)愛吃香菇，只要是你點(diǎn)，都給你免費(fèi)加?！?/p>

為什么有如此明顯的轉(zhuǎn)變？一是當(dāng)下的訂單來之不易，二是比起用優(yōu)惠券去拉新，老顧客的復(fù)購和關(guān)系遞進(jìn)更為值錢。所以就很清晰了，所謂的交流就是清晰顧客意見，并以此為“砝碼”來形成一定的訂單增量。

2.紅利稍縱即逝，品牌方需主動(dòng)表述

上文提及的是疫情危機(jī)給餐飲業(yè)帶來的三大結(jié)構(gòu)性升級(jí)，且可能成為未來餐飲業(yè)落地的經(jīng)營(yíng)標(biāo)配。但問題是：疫情期依舊留守行業(yè)、用成本開路來試出新玩法的品牌們難道就沒有專屬紅利嗎？

先回到2003年非典時(shí)期的中后期，當(dāng)時(shí)的餐飲業(yè)還處于緩慢恢復(fù)狀態(tài)，多數(shù)潛在入局者依然在觀望，而這個(gè)時(shí)候，肯德基在逆境下連開兩店，且大獲全勝。

為什么？原來肯德基是非典期間為數(shù)不多的安心餐飲之一，加上肯德基捐錢、捐餐券等履行社會(huì)責(zé)任的行為，都為品牌本身帶來極為豐厚的回報(bào)，做到這些前提是信息的公開化。

通過疫情，我們看到了眉州東坡、老鄉(xiāng)雞、西貝等出來發(fā)聲的品牌，他們將自己的想法、正在做的事兒以及將要做的事兒全部通過媒體公之于眾。通過媒體信息的分發(fā)，我們才看到了這些有血有肉的品牌，也包括疫情下留守品牌們的優(yōu)秀作為，如開直播、清潔消毒等內(nèi)容的透明化等。

通過疫情積極改造品牌、賦能行業(yè)，不僅讓顧客看到了這些留守品牌的魄力與智慧，更代表了市場(chǎng)公信力與品牌責(zé)任等，這是其他后來者永遠(yuǎn)無法對(duì)比的。

可見在疫情中后期，這些品牌將會(huì)成為顧客消費(fèi)的首選，更會(huì)成為加盟商的第一選擇，甚至還有無法比擬的品牌高度與市場(chǎng)親和度，這便是疫情給留守品牌們帶來的專屬紅利。

結(jié)語

不得不說，對(duì)于一些資金流充足的品牌來說，疫情前期可以算是一次“閉門造車”的大好時(shí)機(jī)。

前期顧客對(duì)餐飲業(yè)稍顯保守，這也必然推動(dòng)餐飲老板們創(chuàng)新行為迭出，但創(chuàng)新也意味著成本的浪費(fèi)與前路探索的不定。

一些聰明的老板在疫情前期停工，然后開始員工培訓(xùn)、內(nèi)部組織架構(gòu)優(yōu)化、工作流程重構(gòu)等。在疫情中后期時(shí)，待一些前沿品牌試錯(cuò)完畢，有了更好的套路后，這時(shí)候直接引進(jìn)并開工也不失為較聰明的應(yīng)對(duì)方式。

但不可否認(rèn)的是，隨著疫情對(duì)餐飲業(yè)的優(yōu)化與升級(jí)，整個(gè)行業(yè)的入局門檻將會(huì)再度被拔高，單單會(huì)做菜已經(jīng)不適合開餐廳了。這對(duì)于潛在從業(yè)者們是“壞消息”，但對(duì)行業(yè)整體格局來說是好消息。