制造型企業(yè)改善提案活動(dòng)的新思路

王麗杰

摘 要 改善提案活動(dòng)是為了激發(fā)全員的積極性，對(duì)工作中存在的問題及完善公司各項(xiàng)管理提出建議與方法。本文從財(cái)務(wù)角度為改善提案活動(dòng)提供具體的方向，使員工圍繞降低成本、節(jié)約費(fèi)用、提高利潤(rùn)方面作出努力，提出高質(zhì)量的改善提案。

關(guān)鍵詞 制造型企業(yè) 財(cái)務(wù)視角 改善提案活動(dòng)

一、改善提案活動(dòng)概述

改善提案活動(dòng)是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架下，系統(tǒng)性地引導(dǎo)各級(jí)崗位員工通過精益管理理念以，合理化、舒適化的途徑來改善員工工作的品質(zhì)及效率，以達(dá)到提高生產(chǎn)力，增加企業(yè)利潤(rùn)，進(jìn)而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。改善提案活動(dòng)源于歐美，在20世紀(jì)50年代的日本得以完善，21世紀(jì)以來，改善提案活動(dòng)逐步應(yīng)用于全球大多數(shù)制造企業(yè)中，形成重要的管理工具。改善提案活動(dòng)是為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，從高層管理者到一線作業(yè)者，發(fā)揮全員智慧，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、完善企業(yè)管理及企業(yè)文化的一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)。改善提案活動(dòng)側(cè)重于全員參與的改善和提升，從員工身邊小事著手，重視小改善，投入較小，逐漸積累改善成果。員工在積極參與改善提案活動(dòng)的同時(shí)，也能樹立員工的工作價(jià)值觀，形成深入思考的習(xí)慣，積極參與到企業(yè)的管理中，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，形成更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化。

我國制造型企業(yè)的大部分員工特別是一線作業(yè)者，傳統(tǒng)的思維模式是接受指令，然后執(zhí)行。面對(duì)企業(yè)的改善提案活動(dòng)，他們也只對(duì)自己熟悉的領(lǐng)域，在自己的知識(shí)體系及認(rèn)知里作一些合理有限的改進(jìn)。但改善提案活動(dòng)的最終目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平，從財(cái)務(wù)視角看，最直觀的是使財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤(rùn)總額能夠可持續(xù)增長(zhǎng)。企業(yè)管理者何不利用逆向思維，從實(shí)施改善提案活動(dòng)想要達(dá)到的結(jié)果出發(fā)，從財(cái)務(wù)角度提供一定的數(shù)據(jù)信息，向員工提出問題，使員工圍繞問題積極思考，發(fā)揮其聰明才智，盡可能地使改善提案活動(dòng)真正發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。

二、制造型企業(yè)實(shí)施改善提案活動(dòng)的現(xiàn)狀

近年來，我國越來越多的制造型企業(yè)開始借鑒日本制造業(yè)的改善提案管理制度，大力推行改善提案活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)的本意是為激發(fā)全體員工的積極性，挖掘員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的潛力，使其認(rèn)真思考企業(yè)生產(chǎn)、管理等各個(gè)方面，發(fā)現(xiàn)問題，提出有效的方法，從而改進(jìn)工作、完善企業(yè)管理、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但在實(shí)施改善提案活動(dòng)中存在諸多問題，使改善提案活動(dòng)流于表面形式，并未起到當(dāng)初推行這項(xiàng)活動(dòng)想要達(dá)到的效果。

（一）員工知識(shí)體系的局限性限制了對(duì)事情多維度、深層次的思考

企業(yè)管理者推廣改善提案活動(dòng)之初，只對(duì)全體員工搭建了一個(gè)大的框架。要求員工盡力發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中存在的問題，提出自己的解決辦法，并對(duì)優(yōu)化企業(yè)管理提出自己的改進(jìn)建議。所謂隔行如隔山，員工因?yàn)楣ぷ鞣秶?、知識(shí)體系的局限性和人性本身對(duì)所熟悉環(huán)境的滿意度，很難跳出固有的思維模式，更深層次、多維度思考問題。例如，一個(gè)一線員工，其只負(fù)責(zé)幾臺(tái)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)，其只熟悉機(jī)器本身的性能、工藝流程，面對(duì)改善提案這項(xiàng)活動(dòng)，其思考的范圍大概是如何使工藝流程更流暢，使機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)更高效，而對(duì)于如何把機(jī)器、工藝流程與降低成本、節(jié)約費(fèi)用之間有效聯(lián)系起來，并沒有進(jìn)行深入的思考及探究，從而背離了實(shí)施改善提案活動(dòng)的初衷。

（二）推行改善提案活動(dòng)的方法限制了改善提案的質(zhì)量

管理層在實(shí)施改善提案活動(dòng)時(shí)，所推行的方法之一是規(guī)定每人或每個(gè)部門每月需要完成改善提案的件數(shù)。員工把完成提案的件數(shù)當(dāng)成了工作任務(wù)，在追求數(shù)量的道路上往往忽視了改善提案的質(zhì)量。員工在沒有具體的、明確的改善內(nèi)容的前提下，以完成改善提案件數(shù)為目標(biāo)，結(jié)果只能是絕大部分人或部門只是為了完成工作任務(wù)而提出所謂的改善提案，其內(nèi)容質(zhì)量自然無法得到保證。

（三）沒有公平、公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)篩選最優(yōu)改善提案

企業(yè)一般以降低成本、節(jié)約費(fèi)用的多少為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)改善提案，由于工作性質(zhì)及范圍的不同，如果將所有改善提案進(jìn)行一攬子評(píng)價(jià)，可能會(huì)有失公平、公正。例如，銷售部門的差旅費(fèi)每月10萬元，改善之后節(jié)約1萬元，費(fèi)用節(jié)約率為10%;業(yè)務(wù)部門每月購入原材料1000萬元，改善之后節(jié)約10萬元，成本降低率為1%。這時(shí)，既不能因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的節(jié)約成本金額大于銷售部門的節(jié)約費(fèi)用金額，而認(rèn)定業(yè)務(wù)部門的改善提案最優(yōu)，也不能因?yàn)殇N售部門的節(jié)約費(fèi)用率大于業(yè)務(wù)部門的降低成本率，而認(rèn)定銷售部門的改善提案最優(yōu)。沒有了公平、公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及激勵(lì)手段，很難提高所有員工及部門的積極性，從而使改善提案活動(dòng)成為一紙空談。

三、從財(cái)務(wù)角度為制造型企業(yè)完善改善提案活動(dòng)提供新思路

（一）制定改善提案目標(biāo)

實(shí)施改善提案活動(dòng)的目的之一是降低成本、節(jié)約費(fèi)用。從財(cái)務(wù)角度給各部門及員工提供具體的改善內(nèi)容，就有了明確的目標(biāo)及方向性，做事、思考、改進(jìn)更有計(jì)劃、更有效率，更有針對(duì)性、更深入地思考工作中各個(gè)環(huán)節(jié)與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，從而發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)工作。財(cái)務(wù)部門依據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，具體列示“改善項(xiàng)目”，并與各部門實(shí)際管理人員研究探討各項(xiàng)目支出的理想“節(jié)約目標(biāo)金額”，列表公布，員工及各部門以此為目標(biāo)尋求與自己工作中相關(guān)聯(lián)的改善項(xiàng)目。

（二）以節(jié)約目標(biāo)金額為參考，評(píng)價(jià)改善提案

員工或部門填寫“改善提案表”（見表2）。以表1中“改善項(xiàng)目”為改善提案類別，每一類別為一個(gè)評(píng)價(jià)單位，以節(jié)約目標(biāo)金額的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)。一部分改善提案在實(shí)施過程中需要很多環(huán)節(jié)，可以增加“實(shí)施提案過程”“實(shí)施改善支出”及時(shí)跟蹤記錄改善提案實(shí)施的過程及費(fèi)用的支出，可以監(jiān)督改善提案完成狀況，督促改善提案順利進(jìn)行。在改善提案實(shí)施初期填寫“未改善前支出”，隨時(shí)與“實(shí)施改善過程支出”相比較，控制實(shí)施改善提案費(fèi)用的支出。改善提案實(shí)施完畢，按該項(xiàng)目首月財(cái)務(wù)賬面金額填寫“改善后項(xiàng)目支出”，用來計(jì)算此項(xiàng)改善提案“實(shí)際節(jié)約金額”。每月或每季度按完成的改善提案按項(xiàng)目分類統(tǒng)計(jì)，年度末以實(shí)際節(jié)約費(fèi)用多少排名。

（三）推行目標(biāo)改善提案活動(dòng)采取的措施

一是給全體員工進(jìn)行基本的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。非財(cái)務(wù)人員并不了解“改善項(xiàng)目”是如何分類、歸集、計(jì)算的，與成本、費(fèi)用、利潤(rùn)是怎樣聯(lián)系的。財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)不同部門、不同崗位人員，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，使不同崗位員工將工作內(nèi)容與財(cái)務(wù)知識(shí)相關(guān)聯(lián)，對(duì)“改善項(xiàng)目”作出解釋的同時(shí)，告訴員工從哪些途徑可以降低成本、節(jié)約費(fèi)用、增加利潤(rùn)。員工有了成本、費(fèi)用、利潤(rùn)的知識(shí)框架，結(jié)合自己的工作內(nèi)容，在實(shí)際工作中可以更深層次、有目的地作出思考和改進(jìn)，使改善提案更有質(zhì)量。

二是成立有財(cái)務(wù)人員參與的改善提案小組。改善提案小組的職責(zé)貫穿于從確定改善提案可行性到監(jiān)督改善提案的實(shí)施，以及對(duì)改善提案的結(jié)果給予評(píng)價(jià)的全過程。從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的改善提案活動(dòng)涉及企業(yè)從生產(chǎn)到管理的各個(gè)方面，管理層必須予以高度重視。因此，應(yīng)由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)人員及各崗位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者任小組成員。財(cái)務(wù)人員協(xié)助各崗位管理者對(duì)本崗位相應(yīng)的改善提案進(jìn)行調(diào)研，給出改善提案的初步意見，在改善提案小組會(huì)議上進(jìn)行討論，綜合各部門意見，作出可行性與否的判定。對(duì)不予采納的提案給出說明理由;對(duì)采納的提案報(bào)企業(yè)管理層認(rèn)可后，安排有計(jì)劃的實(shí)施。改善提案小組跟進(jìn)實(shí)施進(jìn)度，改善提案實(shí)施后，財(cái)務(wù)部門按改善后的情況統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，參照各自改善項(xiàng)目的節(jié)約金額大小，對(duì)提案進(jìn)行排序，將結(jié)果交給相關(guān)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)參考。這樣就實(shí)現(xiàn)了對(duì)每個(gè)改善提案的閉環(huán)管理。

三是制定公平、公正的可持續(xù)性獎(jiǎng)勵(lì)辦法。以每一類改善項(xiàng)目為一個(gè)評(píng)價(jià)單元，節(jié)約目標(biāo)金額最多者為最優(yōu)，依次評(píng)等級(jí)。將改善評(píng)價(jià)及提出改善提案數(shù)量相結(jié)合，作為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)之一，在員工漲工資、獎(jiǎng)金、升職中起到作用。對(duì)于非常優(yōu)秀的改善提案，也可以給予一次性現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，用以持續(xù)激勵(lì)員工的積極性，挖掘潛能，達(dá)到實(shí)施改善提案活動(dòng)的目的。

四是對(duì)“改善項(xiàng)目”及“節(jié)約目標(biāo)金額”定期進(jìn)行調(diào)整。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷改變，改善提案進(jìn)一步實(shí)施，就有必要對(duì)改善項(xiàng)目、目標(biāo)金額進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，持續(xù)有效地降低成本，節(jié)約費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。

四、結(jié)語

本文僅從財(cái)務(wù)角度給改善提案活動(dòng)提供一個(gè)新的思路，也可以從管理角度、生產(chǎn)角度、業(yè)務(wù)角度等各個(gè)角度，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，提出改善項(xiàng)目及目標(biāo)，使改善提案活動(dòng)能夠全方位地、有質(zhì)量地參與到企業(yè)的管理中，更大程度上發(fā)揮全體員工的智慧，從而增強(qiáng)企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位為大連富士發(fā)英有限公司）

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