金融企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

王柳陸

摘 要 近年來，隨著金融企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)普遍建立了預(yù)算管理體系，預(yù)算在金融企業(yè)優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)盈利能力以及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力方面的作用日益顯現(xiàn)，為金融企業(yè)發(fā)展提供了重要支撐。但隨著中國經(jīng)濟(jì)增速減緩、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、競(jìng)爭(zhēng)加劇，金融企業(yè)在全面預(yù)算管理中仍存在一些問題有待解決。新形勢(shì)下，原本單一的、自上而下的、形式化的預(yù)算管理機(jī)制已經(jīng)不能滿足不斷尋求創(chuàng)新發(fā)展，且風(fēng)險(xiǎn)日益加大的金融企業(yè)。同時(shí)，金融創(chuàng)新為企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐帶來了新的考驗(yàn)。近年來，金融創(chuàng)新頻出，資本工具創(chuàng)新、資產(chǎn)證券化創(chuàng)新、投貸聯(lián)動(dòng)金融創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新等快速發(fā)展。全面預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，對(duì)提高企業(yè)的管理水平具有重要的意義，對(duì)金融企業(yè)優(yōu)化資源配置、引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)起到關(guān)鍵的作用。金融企業(yè)要想健康長久地生存和發(fā)展，就要居安思危、未雨綢繆。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)是否具備可持續(xù)盈利的能力，在很大程度上取決于它對(duì)全面預(yù)算與執(zhí)行的管控能力。本文主要對(duì)金融企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行探討分析，并提出對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 金融企業(yè) 困境 對(duì)策建議

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源;并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

一、金融企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用

金融行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。隨著我國金融行業(yè)市場(chǎng)化改革的深入和金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，應(yīng)用管理會(huì)計(jì)對(duì)金融企業(yè)管理水平、經(jīng)營效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高具有重要意義。財(cái)政部于2016年發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，隨后又陸續(xù)發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第202號(hào)——零基預(yù)算》《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第203號(hào)——彈性預(yù)算》《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第204號(hào)——作業(yè)預(yù)算》三項(xiàng)與全面預(yù)算管理相關(guān)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，皆在推動(dòng)各行業(yè)企業(yè)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，提升內(nèi)部管理水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的一部分，促進(jìn)企業(yè)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，越來越受到監(jiān)管機(jī)構(gòu)、企業(yè)管理層等各方面的重視。

首先，全面預(yù)算管理是金融企業(yè)合理配置資源的需要。全面預(yù)算管理將企業(yè)過去浪費(fèi)或低效率的部分剔除，把握市場(chǎng)動(dòng)向，著眼于企業(yè)全局，使得現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運(yùn)營中，減少?zèng)Q策的盲目性，合理挖掘現(xiàn)有的潛力，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的綜合盈利能力。

其次，全面預(yù)算管理是金融企業(yè)戰(zhàn)略落地的需要。全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，從而整合集團(tuán)和子公司、各分部利潤中心的目標(biāo)，提高企業(yè)管理控制水平，及時(shí)修正實(shí)施目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地落地。同時(shí)，全面預(yù)算管理也是將企業(yè)長期和短期目標(biāo)以及經(jīng)營計(jì)劃更好地結(jié)合的一個(gè)重要手段。

最后，全面預(yù)算管理是金融企業(yè)各部門經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)一致的需要。全面預(yù)算管理能夠改善組織內(nèi)部的溝通，如企業(yè)總目標(biāo)與子目標(biāo)的協(xié)調(diào)，部門之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)。通過編制全面預(yù)算，企業(yè)能更好地協(xié)調(diào)各部門的行動(dòng)。預(yù)算能促進(jìn)企業(yè)各部門目標(biāo)明確，相互理解，減少彼此之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，保持經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)的一致性。

二、金融企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、特點(diǎn)

（一）金融企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

金融業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定了各企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性。盡管我國的金融行業(yè)起步較晚，但是發(fā)展快。由于金融行業(yè)受整個(gè)宏觀環(huán)境及政策層面影響較大，因此推行全面預(yù)算管理能夠完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的管理控制水平，有效防范金融風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從調(diào)研情況看，目前，大中型金融企業(yè)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域均包括全面預(yù)算管理，人員配備均在5人以上，并制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，形成了全面預(yù)算管理體系。在具體應(yīng)用實(shí)踐中，金融企業(yè)預(yù)算管理在編制維度、程序和指標(biāo)等方面與一般工商企業(yè)有所不同。目前，國內(nèi)主要金融企業(yè)都已經(jīng)建立了較為成熟的全面預(yù)算管理體系，但在應(yīng)用實(shí)踐中還存在一些問題和難點(diǎn)。如：預(yù)算與考核、預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接不夠緊密;外部環(huán)境的迅速變化無法及時(shí)反映到預(yù)算活動(dòng)中來，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整增多，降低預(yù)算準(zhǔn)確度。

（二）金融企業(yè)全面預(yù)算管理特點(diǎn)

金融企業(yè)全面預(yù)算管理通過制定資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理控制目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃等，建立若干相互關(guān)聯(lián)的子預(yù)算，在業(yè)務(wù)發(fā)展和利潤創(chuàng)造之間建立有機(jī)聯(lián)系的作用機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)金融企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理。金融企業(yè)全面預(yù)算管理一般遵循以下幾方面原則：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。金融企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，對(duì)各種資源進(jìn)行分配、控制和考核，以完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的。

2.業(yè)財(cái)融合原則。金融企業(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)應(yīng)嵌入金融企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，將資源進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和科學(xué)配置，使預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)有機(jī)融合。

3.適應(yīng)性原則。金融企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)與金融企業(yè)應(yīng)用環(huán)境和自身特征相適應(yīng)，綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營需求、發(fā)展階段、管理能力和技術(shù)手段等方面。

4.成本效益原則。金融企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，涉及面廣、耗用資源多，應(yīng)權(quán)衡投入成本和預(yù)期收益之間的關(guān)系。

5.可控性原則。金融企業(yè)全面預(yù)算管理，目標(biāo)可以控制，以指標(biāo)形式分解到企業(yè)的各個(gè)維度，并作為實(shí)施、控制、檢查和考核的依據(jù)。

三、金融企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)結(jié)合的不夠緊密

目前，很多金融企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏全局觀念，導(dǎo)致在預(yù)算編制時(shí)不能將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與具體經(jīng)營計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來。如：在金融企業(yè)全面預(yù)算的編制中，戰(zhàn)略部門的話語權(quán)較少，或者難以介入預(yù)算編制過程中，無法讓戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)預(yù)算或經(jīng)營計(jì)劃中，這使不少金融企業(yè)出現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)“兩張皮”的情況。在具體實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，企業(yè)不能結(jié)合自身的實(shí)際制定一套系統(tǒng)化的、量體裁衣的、從戰(zhàn)略維度切入的實(shí)戰(zhàn)方案，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施效果不佳、戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理有效程度較低

從調(diào)研情況可以看出，我國金融企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的有效程度較低。大多數(shù)企業(yè)的高管對(duì)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的重要性有足夠的認(rèn)識(shí)，都期盼通過實(shí)施全面預(yù)算管理解決眾多與預(yù)算相關(guān)的問題。這些問題中最受關(guān)注的是實(shí)施全面預(yù)算管理能否提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益。

全面預(yù)算管理不局限于財(cái)務(wù)預(yù)算管理，作為企業(yè)內(nèi)部管理最有效的一種工具，它為企業(yè)戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)—運(yùn)營管理打開了一扇大門，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人力“四位一體”化最有效的方法，而實(shí)現(xiàn)“四位一體”的根本目的就是為了夯實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)管理基礎(chǔ)，開源節(jié)流，降低成本，提升企業(yè)價(jià)值，提升企業(yè)經(jīng)營效率和效益，助力企業(yè)戰(zhàn)略落地，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在實(shí)際工作中，多數(shù)金融企業(yè)管理層經(jīng)常會(huì)發(fā)出這樣的感嘆：“企業(yè)年年做預(yù)算，新老問題總不斷;貌似知道其中法，落到實(shí)處就坐蠟?！笨梢?，全面預(yù)算管理成功實(shí)施之難，這項(xiàng)本應(yīng)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用的工作，往往因此而淪為企業(yè)管理者眼中的雞肋。

（三）全面預(yù)算管理存在預(yù)算松弛現(xiàn)象

我國大部分集團(tuán)型金融企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)比較多，從而導(dǎo)致企業(yè)利潤中心與決策層的利益存在天然矛盾，導(dǎo)致預(yù)算松弛。當(dāng)企業(yè)處于非穩(wěn)定期，為使績效考核得到緩沖，利潤中心往往會(huì)有意高報(bào)成本，低報(bào)收入，以較低的標(biāo)準(zhǔn)申報(bào)預(yù)算，從而隱匿利潤，達(dá)到有利于預(yù)算考核的目的，造成企業(yè)預(yù)算松弛現(xiàn)象。金融企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的批復(fù)，往往在決策層與各分支機(jī)構(gòu)、利潤中心中博弈，從而造成企業(yè)在內(nèi)部溝通上的成本大幅提高，資源得不到有效配置，影響企業(yè)經(jīng)營效率的提高和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成。

四、金融企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策建議

（一）完善金融企業(yè)的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理作為經(jīng)營管理的基本手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，達(dá)到貨幣增值并獲得利潤最有效的方法，是一種以財(cái)務(wù)為核心的專門管理策略，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方案集合。針對(duì)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不夠緊密的問題，筆者提出以下建議：

金融企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)作為一種在公司戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。首先，金融企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，建立預(yù)算管理委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“預(yù)委會(huì)”），預(yù)委會(huì)受企業(yè)董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)。其次，在實(shí)際工作中，除了建立預(yù)委會(huì)外，還要組織另一個(gè)重要機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)，也就是具體推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的工作組。通常來說，很多金融企業(yè)的預(yù)算管理工作組基本上全是財(cái)務(wù)部門的人，這會(huì)導(dǎo)致最終將所有預(yù)算工作都拋給財(cái)務(wù)人員。全面預(yù)算管理不應(yīng)是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算編制和資金計(jì)劃，而是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行落地連接在一起的紐帶。因此，預(yù)算工作組成員除了財(cái)務(wù)部外，還應(yīng)包括市場(chǎng)部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、行政管理部門、人力資源部門、投資部門以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等相關(guān)部門。金融企業(yè)預(yù)算管理組織的科學(xué)性與合理性是企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠最終落地的關(guān)鍵，必須重視預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，確保其能夠有效傳達(dá)以及管控企業(yè)的預(yù)算管理政策。

戰(zhàn)略決定生存，執(zhí)行決定利潤。金融企業(yè)要想通過全面預(yù)算管理的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終落地，要把全面預(yù)算管理納入企業(yè)戰(zhàn)略落地管理系統(tǒng)中來考慮。在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，將企業(yè)決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司財(cái)務(wù)部門的資源配置以及公司人力資源部門的績效評(píng)價(jià)結(jié)合為一，并整合成有效的公司核心管理模式，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，提升引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值。

（二）將全面預(yù)算管理與多維盈利分析相結(jié)合

金融企業(yè)的預(yù)算管理不僅僅是單維度的預(yù)算管理，即將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各級(jí)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)自上而下的任務(wù)分配機(jī)制，而應(yīng)當(dāng)是多維度、全過程、全要素的全面預(yù)算管理。針對(duì)金融企業(yè)全面預(yù)算管理的有效程度較低問題，建議以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，聚焦效益提升，以利定收，以收定支，編制、執(zhí)行與考核“三位一體”，輔以勞動(dòng)生產(chǎn)率和投入產(chǎn)出率多維度盈利分析結(jié)果作為約束。以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，以預(yù)算管理、績效管理為承接，依托多維盈利分析、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、成本分?jǐn)偂I(yè)績分成、經(jīng)濟(jì)資本管理等工具，滿足內(nèi)部不斷提升的精細(xì)化管理需求，圍繞降本、增效、挖潛、控險(xiǎn)展開。

具體來說，在預(yù)算的編制與分解上，以企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)為引領(lǐng)，處理、平衡好長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，確定年度利潤目標(biāo)和核心業(yè)務(wù)指標(biāo)。從年度利潤目標(biāo)出發(fā)，初步確定收入增幅和各業(yè)務(wù)板塊的增收任務(wù)。支出預(yù)算由需求導(dǎo)向軟約束過渡到以收定支硬約束，從投入產(chǎn)出多維度分析入手，對(duì)支出形成硬約束，確需增加的戰(zhàn)略性投入反向?qū)υ鍪仗岢鲆?，最終達(dá)到凈利潤預(yù)算目標(biāo)。通過預(yù)算執(zhí)行及時(shí)調(diào)整偏差，通過預(yù)算考核進(jìn)行獎(jiǎng)懲，落實(shí)目標(biāo)，完成全面預(yù)算管理閉環(huán)。

（三）將預(yù)算管理工作納入績效考核

企業(yè)要想避免出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象，首先應(yīng)遵循預(yù)算編制原則，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略要求編制預(yù)算。目前，各部門或子公司、分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向具體包括：確定成本費(fèi)用控制重點(diǎn)、確定投資方向、保證預(yù)算的嚴(yán)肅性等。同時(shí)要求各部門或子公司、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算工作的嚴(yán)肅性負(fù)責(zé)，確保預(yù)算在編制上做到全面、準(zhǔn)確、有序、合理、合規(guī)。其次是將預(yù)算管理工作納入績效考核。預(yù)算考核是預(yù)算管理的生命線，科學(xué)合理地考核、賞罰分明獎(jiǎng)懲，確保企業(yè)全面預(yù)算管理最終落到實(shí)處。預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果評(píng)估基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，從而肯定成績，找出問題，實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。檢查預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，把預(yù)算的考核結(jié)果與各職能部門、分支機(jī)構(gòu)相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲掛鉤，計(jì)入績效。設(shè)定預(yù)測(cè)差異率、預(yù)測(cè)差異率越小越好。同時(shí)，建立預(yù)算審批制度，編制預(yù)算與實(shí)際使用情況差異的報(bào)表，分析差異原因。面對(duì)激勵(lì)和考核，人們往往容易過度追求短期效果，不注重長遠(yuǎn)的發(fā)展，這就違背了做預(yù)算的根本目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有效的治理框架，不能以個(gè)別簡(jiǎn)單的指標(biāo)方法去考核業(yè)績。

五、結(jié)語

隨著我國金融企業(yè)的快速發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理工作成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。對(duì)此，良好的全面預(yù)算管理是成就企業(yè)成果的實(shí)用方法和工具。全面預(yù)算管理不是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算編制和資金計(jì)劃，而是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行落地連接在一起的紐帶，是提升企業(yè)價(jià)值的重要方法。

（作者單位為中國人壽資產(chǎn)管理有限公司）

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