企業(yè)并購的財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的研究現(xiàn)狀分析

(青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 山東 青島 266100)

一、前言

企業(yè)并購即企業(yè)的兼并與收購，主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、購權(quán)收購三種形式。相較于在新技術(shù)出現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)制度變革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的更新與調(diào)整下逐漸走向成熟的企業(yè)并購現(xiàn)象，我國無論在發(fā)展規(guī)?；蛸|(zhì)量上都與西方發(fā)達(dá)國家有著較大差距。在近幾年來的探索歷程中，并購行為帶來巨大效益的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)日益顯著，統(tǒng)計(jì)顯示，只有大約20%的并購是成功的，60%的并購結(jié)果是不夠理想的，還有20%的并購行為可以說是完全失敗的。

這不僅使得并購后的經(jīng)濟(jì)收益達(dá)不到預(yù)期水平且并購后的生產(chǎn)運(yùn)營無法協(xié)同一致，這反映出我國企業(yè)整體的經(jīng)營實(shí)力。探索中國企業(yè)如何在并購行為中提高自身能力，根據(jù)市場變化及時(shí)作出調(diào)整、明確收購目標(biāo)、做好風(fēng)險(xiǎn)控制及防范不僅能夠在并購過程中起到積極作用，更是為提高我國整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力，提高國際競爭力起到不可小覷的作用。

二、國內(nèi)外相關(guān)研究

(一)國外相關(guān)研究

Susan Cartwright和Richard Schoenberg[1]發(fā)現(xiàn)關(guān)于企業(yè)并購的研究重點(diǎn)大多集中在過去30年，眾多學(xué)者的研究重點(diǎn)大多在于應(yīng)采取的相關(guān)戰(zhàn)略及應(yīng)對(duì)手段、戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性以及組織配合收購過程本身。然而居高不下的失敗率促使作者用二分法對(duì)其進(jìn)行了討論，并指出未來并購研究的重要機(jī)遇。Stuart E Jackson[2](2007)曾在其研究中指出現(xiàn)今的企業(yè)并購很難為股東創(chuàng)造價(jià)值，因此提出了市場戰(zhàn)略定位原理進(jìn)行分析。并列舉Northrop Grumman公司利用市場戰(zhàn)略定位原理采取的正確的具有針對(duì)性的收購決策以闡述其觀點(diǎn)。Paul F Borghese以及Robert J Borghese[3](2011)曾在其相關(guān)文獻(xiàn)中表明類似于Stuart E Jackson的觀點(diǎn)，不能夠制定相應(yīng)匹配戰(zhàn)略，無法提出有效地整合意見以及自身對(duì)并購變化的適應(yīng)力不夠等都將成為導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因。

(二)國內(nèi)相關(guān)研究

1.企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)

朱潔[4](2014)曾表明作為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一，企業(yè)并購并不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求、提高公司形象等亦不外乎是其戰(zhàn)略。趙明越、薛威[5](2005)在其研究中指出企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)有：①企業(yè)價(jià)值的增值。②合理避稅。③財(cái)務(wù)投機(jī)的需要。

2.企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

嵇楊[6](2014)、沙臻[7](2014)、楊建卓[8](2015)等人分別在其研究中討論了企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：①信息不對(duì)稱。企業(yè)的信息紕漏及真實(shí)程度將會(huì)很大程度影響對(duì)目標(biāo)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的估計(jì)，最終導(dǎo)致決策失誤。②企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施并購時(shí)間與融資時(shí)間的時(shí)間差不僅會(huì)對(duì)企業(yè)的負(fù)債比例產(chǎn)生債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重者會(huì)造成因迅速籌集資金需要而產(chǎn)生股資金供應(yīng)鏈斷裂的后果。③支付方式選擇不恰當(dāng)。現(xiàn)金支付導(dǎo)致并購后資本結(jié)構(gòu)的惡化，對(duì)外部環(huán)境應(yīng)變能力的下降給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

針對(duì)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，任丹[9](2008)通過對(duì)企業(yè)并購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)證分析，提出了并購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)公司搜尋、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估、融資結(jié)構(gòu)決策、企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合5個(gè)方面降低并購風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)戰(zhàn)略。許燕[10](2007)通過借鑒西方企業(yè)并購理論及其風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避，從我國實(shí)情出發(fā)，引用大量實(shí)例，對(duì)我國企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，針對(duì)其如何規(guī)避提出了相應(yīng)建議。朱潔提出利用杠桿分析法等方法識(shí)別企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)，從根源上降低風(fēng)險(xiǎn)的方法。相較于發(fā)展較長時(shí)間的西方支付并購的方式，楊柳青、李雙燕等人結(jié)合我國企業(yè)并購現(xiàn)狀，提出了以股票或有價(jià)證券等支付方式，彌補(bǔ)現(xiàn)金并購對(duì)并購方造成的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)壓力以減小其風(fēng)險(xiǎn)的建議。

三、研究成果分析

通過對(duì)國內(nèi)外研究的整理歸納，不難得出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的主要原因，究其根本在于企業(yè)并未作出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范及風(fēng)險(xiǎn)控制。針對(duì)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)及風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)有的研究針對(duì)其各個(gè)流程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了詳細(xì)闡述。梁巧轉(zhuǎn)等人提出盡管目前的研究已經(jīng)比較成熟，但是仍存在有不足：綜合證券支付方式的設(shè)計(jì)、研究方法需要進(jìn)一步創(chuàng)新等。目前情形下以提出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施并不能完全保證理論經(jīng)得起實(shí)踐的考量，在眾多約束條件下，經(jīng)驗(yàn)、理論、實(shí)際與創(chuàng)新的結(jié)合是對(duì)未來進(jìn)一步研究的方向。本著能為股東創(chuàng)造價(jià)值最大化的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)合并，因企業(yè)無法實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理，制定有效的應(yīng)對(duì)措施，風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制的漏洞等都將成為阻礙企業(yè)并購的重要原因。

四、發(fā)展趨勢及前景分析

未來企業(yè)并購將更大程度上的關(guān)注以下問題：1.并購過程中遇到的問題：企業(yè)的效益被高估、企業(yè)的收購價(jià)格過高、并購企業(yè)融資不當(dāng);2.并購?fù)瓿珊笥龅降膯栴}：并購整合陷阱—并購雙方戰(zhàn)略整合、人力資源的整合、企業(yè)文化的整合；并購后經(jīng)營管理的陷阱—并購后企業(yè)可能出現(xiàn)業(yè)績下滑、并購后企業(yè)容易陷入管理短視缺陷等。為此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為建立持續(xù)競爭優(yōu)勢、求得企業(yè)持續(xù)發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出總體規(guī)劃。

一方面：在實(shí)現(xiàn)并購前亦應(yīng)做到：①不要急于實(shí)施大規(guī)模的整合措施;②穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)與員工;③拜訪目標(biāo)企業(yè)的合作企業(yè)；另一方面：并購企業(yè)要選擇適合自己的并購模式：①符合成本效益原則：應(yīng)從企業(yè)所處的宏觀和微觀環(huán)境出發(fā)，對(duì)并購成本和效益做出綜合權(quán)衡，以期獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益;②與企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)：企業(yè)對(duì)并購模式的選擇要充分考慮自身實(shí)力和并購的各種支撐條件，使并購決策適應(yīng)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展;③多種并購方式的融合;④實(shí)時(shí)控制并購風(fēng)險(xiǎn)：既要到清醒認(rèn)識(shí)并購風(fēng)險(xiǎn)又要做到實(shí)時(shí)控制。

企業(yè)并購作為一把雙刃劍，在實(shí)現(xiàn)效益的同時(shí)又對(duì)企業(yè)整體綜合實(shí)力及管理戰(zhàn)略進(jìn)行考量，未來其必然向最小風(fēng)險(xiǎn)下的最大收益方向發(fā)展。