企業(yè)預(yù)算管理中“兩上兩下制”模式的運用探析

張娟娟

摘要：隨著我國經(jīng)濟由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，預(yù)算管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，已經(jīng)逐漸得到企業(yè)管理層的重視。企業(yè)預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎(chǔ)，對企業(yè)內(nèi)部各部門之間的人力、物力、財力等各種資源進行整合、分析，并對這些資源進行合理分配、控制、管理，最終全方位優(yōu)化資源配置的過程。高效的預(yù)算管理可以有效強化內(nèi)部控制，進而提高企業(yè)的生命力，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。但是，目前我國企業(yè)的預(yù)算管理普遍存在組織機構(gòu)設(shè)置不到位、預(yù)算編制不合理、預(yù)算業(yè)績流于形式等諸多問題，制約了其功能的充分發(fā)揮。文章在分析企業(yè)預(yù)算管理中“兩上兩下制”模式運用的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀與存在問題，分析了企業(yè)預(yù)算管理問題的成因，包括：認識上的偏差、制度上的偏差、管理上的偏差，并針對性地提出了基于“兩上兩下制”模式完善企業(yè)預(yù)算管理的對策措施，以期促進企業(yè)有效利用全面預(yù)算手段，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算管理;兩上兩下制;全面預(yù)算

一、引言

隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的轉(zhuǎn)變與企業(yè)之間競爭的日趨激烈，預(yù)算管理作為一種有效的管理方法已經(jīng)逐漸得到企業(yè)管理層的重視。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化、科學化、現(xiàn)代化的企業(yè)組織管理方法，作為企業(yè)長久發(fā)展不可缺失的因素之一，它可以合理有效地對企業(yè)的各項資源進行優(yōu)化配置，對企業(yè)的長足發(fā)展有著深遠的意義。但是就目前我國國情而言，企業(yè)預(yù)算管理制度不完善的情況仍然存在，據(jù)此本文主要從企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀出發(fā)，分析了其存在的問題，主要有：企業(yè)管理監(jiān)督的職責不到位、企業(yè)預(yù)算制度不完善、預(yù)算考核機制不完善及預(yù)算方案不夠長遠等，據(jù)此提出企業(yè)在進行預(yù)算管理時結(jié)合“兩上兩下制”，使我國企業(yè)在完善預(yù)算管理機制的基礎(chǔ)上得到更長遠地發(fā)展。

二、企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀與存在的問題

隨著社會主義市場經(jīng)濟不斷完善，我國改革開放不斷發(fā)展和深入，各行各業(yè)之間的競爭壓力不斷增加，企業(yè)在日常的經(jīng)營與管理中不得不面臨更大的挑戰(zhàn)，由此我國企業(yè)逐步開始建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，我國大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算管理方面采取多種方案，取得了明顯的成效，同時也積累一定的經(jīng)驗，但是當代企業(yè)由于各種主觀與客觀問題的出現(xiàn)導致企業(yè)在實際的管理中往往弱化了預(yù)算功能。企業(yè)預(yù)算管理效能差往往導致企業(yè)的綜合盈利相對較差、各部門的經(jīng)濟活動不協(xié)調(diào)、內(nèi)部矛盾頻發(fā)等問題，與此同時企業(yè)預(yù)算方式的規(guī)范性不足，容易發(fā)生制定和決策過程過于集中或者過于分散等極端情況的出現(xiàn)，導致實踐中預(yù)算往往形同虛設(shè)，企業(yè)預(yù)算管理存在的問題主要總結(jié)為三點。

（一）自上而下壓任務(wù)做預(yù)算

企業(yè)在制定預(yù)算目標時不考慮中層、基層的實際情況，不顧及部門具體情況，所制定的預(yù)算目標領(lǐng)導說了算，一句話確定預(yù)算目標。

（二）自下而上匯總做預(yù)算

根據(jù)各部門做的預(yù)算簡單匯總成企業(yè)預(yù)算，各個部門往往會留出充分的余量、各自打小算盤，沒有考慮到企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標及實際經(jīng)營現(xiàn)狀，簡單的匯總體現(xiàn)不了企業(yè)實際情況。

（三）執(zhí)行上存在偏差

不論是單一采用自上而下的預(yù)算編制方式還是自下而上的預(yù)算編制方式都沒有從企業(yè)整體、自身出發(fā)，而是片面依靠領(lǐng)導的主觀判斷或簡單匯總數(shù)據(jù)，兩種方式均存在瑕疵。自上而下很容易造成部門落實預(yù)算存在偏差，自下而上則更容易造成企業(yè)預(yù)算偏差大，兩種方法都不利于企業(yè)預(yù)算的有效執(zhí)行及企業(yè)長足發(fā)展。

三、企業(yè)預(yù)算管理問題成因分析

企業(yè)預(yù)算雖然靈活多變，但是由于非標準化造成企業(yè)預(yù)算頻繁出現(xiàn)年度預(yù)算差異大、預(yù)算外因素對預(yù)算影響大、制度不夠嚴格執(zhí)行力度差等問題，導致預(yù)算不穩(wěn)定、操作困難，使得預(yù)算難以實現(xiàn)應(yīng)有的作用。文章主要從認識上的偏差、制度上的偏差及管理上的偏差三方面展開進行分析。

（一）認識上的偏差

我國企業(yè)主要以中小型企業(yè)為主，因此有部分企業(yè)對經(jīng)營管理職能的劃分比較模糊，仍然將經(jīng)營計劃與預(yù)算管理混為一談、不作區(qū)分，認為經(jīng)營做好了就代表預(yù)算管理做好了，這其實是一個誤區(qū)，實際上預(yù)算與經(jīng)營計劃存在本質(zhì)的差別。除此之外還有部分企業(yè)認為預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的事情，預(yù)算是用來控制費用的，因此對于業(yè)務(wù)部門而言就不必考慮，導致業(yè)務(wù)部門主觀能動性發(fā)揮不足，表現(xiàn)在經(jīng)營中業(yè)務(wù)部門往往無法直接掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場變化等具體情況，這樣錯誤的觀念會造成企業(yè)的盈利能力、資金運作能力出現(xiàn)問題。而實際上預(yù)算信息的復雜性與多樣性，決定著企業(yè)全面預(yù)算管理的開展需要行政部、項目部、財務(wù)部、生產(chǎn)營銷部、業(yè)務(wù)部等各個相關(guān)部門的共同配合。

（二）制度上的偏差

現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導并沒有十分重視企業(yè)的財務(wù)管理工作，對待預(yù)算管理的態(tài)度也大多輕視，他們主要將精力集中在產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)工藝、擴大銷售、控制成本以及合理避稅等方面。企業(yè)領(lǐng)導人對預(yù)算管理制度的漠視導致企業(yè)預(yù)算管理難以進行，在企業(yè)中表現(xiàn)為預(yù)算管理工作組在收集預(yù)算編制數(shù)據(jù)時得不到企業(yè)生產(chǎn)營銷部、管理部門全體員工的支持。沒有準確、合理的基層一線數(shù)據(jù)，沒有預(yù)算制度的約束，就會造成企業(yè)各部門員工在預(yù)算執(zhí)行中沒有精準嚴格的預(yù)算指標作為依據(jù)而開展經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，從而造成企業(yè)財務(wù)預(yù)算制度形同虛設(shè)。

（三）管理上的偏差

一方面，大多數(shù)企業(yè)由于受到企業(yè)規(guī)模及人員數(shù)量的限制，往往沒有成立專門的預(yù)算管理工作組，預(yù)算編制工作主要由企業(yè)的財務(wù)部門代勞。但是財務(wù)人員主要精力放在了編制會計憑證、填報會計報表、報稅等方面，對企業(yè)業(yè)務(wù)開展情況、市場變化等信息了解甚微，因此對于預(yù)算編制的可行性、科學性都沒有實質(zhì)的深入，導致編制出的預(yù)算指標缺少可操作性;另一方面，雖然有個別企業(yè)成立了單獨的預(yù)算管理工作組，但是卻沒有配備具有經(jīng)驗及相關(guān)專業(yè)技能的人才，加上領(lǐng)導與企業(yè)員工整體對于預(yù)算管理工作的漠視，造成預(yù)算管理人員收集數(shù)據(jù)時，企業(yè)人員往往敷衍了事，收集到的數(shù)據(jù)不真實、不準確。不準確的數(shù)據(jù)造成企業(yè)預(yù)算指標的計算不準確，最終導致企業(yè)的預(yù)算管理工作難以進行。

在企業(yè)的日常經(jīng)濟活動中，由于缺乏執(zhí)行與考核體系對預(yù)算管理的監(jiān)督，導致企業(yè)的各個監(jiān)管部門沒有盡其職責，對監(jiān)管力度的把控也通常只是流于表面，使得全面預(yù)算在管理過程中遭遇滑鐵盧。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、投資等流程都是相輔相成的，對預(yù)算的管理同樣需要企業(yè)內(nèi)部各個部門的配合，特別是監(jiān)管部門有效地過程控制。企業(yè)只有制定具體、切實可行的預(yù)算管理方案，才能夠促進預(yù)算有效執(zhí)行，實現(xiàn)預(yù)期目標。

四、基于“兩上兩下制”模式完善企業(yè)預(yù)算管理的對策措施

企業(yè)在實行預(yù)算管理機制中，由于企業(yè)對其認同度不高、對制度的不重視以及管理上的疏漏等一系列問題都會影響到企業(yè)未來的發(fā)展，因此對預(yù)算管理的完善刻不容緩，本文在這里總結(jié)為以下六點：第一、企業(yè)高層管理者應(yīng)該對其認同與支持，作為企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該重視將企業(yè)的短期與長期發(fā)展相結(jié)合，更正自身的觀念，充分認識到預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用;第二、預(yù)算機制的實施是企業(yè)全體員工相互配合的結(jié)果，必須及時更正企業(yè)員工對預(yù)算機制的錯誤認識，做到預(yù)算工作是由企業(yè)全員參與認同的結(jié)果;第三、在得到企業(yè)全體員工的認可的同時必須保證預(yù)算工作人員所統(tǒng)計的數(shù)據(jù)具備正確性與精確性，這里可以在企業(yè)中制定預(yù)算責任制度并將預(yù)算管理責任明確到個人，在企業(yè)內(nèi)部形成重視預(yù)算管理的觀念;第四、現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展對于企業(yè)的生存于發(fā)展有著不可替代的作用，因此企業(yè)在進行預(yù)算機制的實施中應(yīng)保證信息技術(shù)的合理運用;第五、預(yù)算工作人員在進行收集信息時不僅需要財務(wù)信息，還需要非財務(wù)信息，做到系統(tǒng)全面的信息收集，從而使預(yù)算的結(jié)果更具正確性與精確性。第六、要加強預(yù)算的過程控制，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免亡羊補牢。本文主要基于“兩上兩下制”模式提出完善企業(yè)預(yù)算管理的對策。

（一）“兩上兩下制”簡介

預(yù)算編制過程應(yīng)按照“自下而上、自上而下”相結(jié)合、“兩上兩下”，“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在充分調(diào)研分析市場并結(jié)合企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上科學制定預(yù)算目標，重點突出、上下博弈、集權(quán)為主的思想。通常先由基層業(yè)務(wù)單元根據(jù)以前年度經(jīng)驗以及下一年度對市場的分析和預(yù)測，編制年度預(yù)算和工作計劃，基層業(yè)務(wù)單元的工作計劃和預(yù)算應(yīng)分解到每一崗位員工，再編制部門預(yù)算、公司預(yù)算、集團整體預(yù)算等，即“自下而上”的過程，這一過程是預(yù)算編制程序?qū)嵭械幕A(chǔ)，滿足了民主思想，有助于預(yù)算編制工作的順利開展。同時建立預(yù)算評審、決策機制，對預(yù)算目標及執(zhí)行情況進行評審，做到預(yù)算“假設(shè)清晰、目標有據(jù)、措施到位”;并且，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及長遠發(fā)展對預(yù)算總體目標進行指導，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，避免預(yù)算流于形式。即“自上而下的過程”。評審內(nèi)容可包括預(yù)算假設(shè)的數(shù)據(jù)與事實是否有可信的來源？預(yù)算假設(shè)的觀點與結(jié)論是否明確？預(yù)算目標同比是否有改善、是否快于行業(yè)增長、是否縮小與標桿差距？主要預(yù)算指標之間是否匹配？經(jīng)營策略是否重點突出、是否體現(xiàn)本年新舉措等。

（二）“兩上兩下制”的目標和流程

“兩上兩下”制的實施其最終目標是落實并督促企業(yè)進行更好的進行預(yù)算管理，以促進實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標。在實際操作中主要由以下5個步驟組成：1.“準備”。啟動年度預(yù)算編制動員工作，明確預(yù)算編制的重要性及嚴肅性，號召全員參與，要求預(yù)算編制的基層單位收集、整理、分析預(yù)算基礎(chǔ)資料;2.“一上”。制定初步預(yù)算方案，責任到人，部門為主，財務(wù)匯總，將各部門的初步預(yù)算進行匯總上報;3.“一下”。公司總辦提出預(yù)算指導方針，據(jù)公司戰(zhàn)略目標、往年預(yù)算情況及“一上”的上報情況，制定總體預(yù)算指標;4.“二上”。優(yōu)化修改預(yù)算方案，財務(wù)牽頭，部門配合，按公司整體預(yù)算指標要求優(yōu)化預(yù)算，將提出預(yù)算修改建議后的預(yù)算再次匯總上報;5.“二下”。公司總辦根據(jù)“二上”情況，調(diào)整確認最終預(yù)算方案，并正式下發(fā)、執(zhí)行。

（三）“兩上兩下制”的實施優(yōu)勢

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提升，預(yù)算管理應(yīng)用深度越來越強、預(yù)算信息模塊越來越細化，通過信息化手段，將預(yù)算的審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等全過程集成于預(yù)算管理模塊，貫穿于企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動中，在預(yù)算管理中實現(xiàn)精益化。因此企業(yè)預(yù)算借鑒“兩上兩下制”的融合優(yōu)勢更加明顯，主要表現(xiàn)在：1.剛性與柔性相結(jié)合，使得預(yù)算管理在實行的過程中有一定的標準與范圍，既不會夸大對無關(guān)數(shù)據(jù)的收集，同時也能夠在一定范圍內(nèi)選擇出合適的數(shù)據(jù);2.既體現(xiàn)上級單位權(quán)威性又賦予下級單位靈活空間，很多時候上級單位的主觀性造成下級單位的抵觸情緒，往往導致預(yù)算管理工作在實施的過程中不能落地，“兩上兩下制”的實施使得下級基層單位充分參與到預(yù)算管理工作中，對上級和下級都有相互的作用，有效的解決了傳統(tǒng)預(yù)算管理中的上下級矛盾問題;3.既實現(xiàn)預(yù)算基本目標又提高預(yù)算可操作性，預(yù)算的目的說到底是進一步加強企業(yè)的整體管理，使得企業(yè)管理體系得到完善從而增強企業(yè)經(jīng)營效益，助力企業(yè)的長足發(fā)展，“兩上兩下制”的實施有效解決了預(yù)算部門工作的精準性與可確定性，不僅有利于實現(xiàn)了預(yù)算了基本目標，同時將預(yù)算的實施落到實處;4.促進預(yù)算發(fā)揮作用，有助于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理整體鏈條的完整、有效。

（四）“兩上兩下制”案例的運用

關(guān)于“兩上兩下制”的運用，這里以A公司為例。1.準備階段在11月15日至11月24日，由A公司總辦啟動年度預(yù)算編制動員工作，要求銷售部、生產(chǎn)車間、財務(wù)部門等各部門內(nèi)部進行預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、整理、分析;2.11月25日至12月03日進行“一上”階段時，由各部們根據(jù)以前年度以及預(yù)算年度預(yù)估情況，預(yù)計預(yù)算年度營業(yè)總收入、營業(yè)總成本、利潤總額、凈資產(chǎn)等指標，提交預(yù)算年度部門預(yù)算且責任到人經(jīng)財務(wù)部門初步審核、匯總后統(tǒng)一上報公司總辦;3.12月04日至12月11日進行“一下”階段時，公司總辦結(jié)合公司戰(zhàn)略目標、市場實際情況以及匯總上報的初步預(yù)算，下達預(yù)算指導意見;4.12月12日至12月19日進行“二上”階段，各部門根據(jù)上級意見結(jié)合本部門實際情況調(diào)整預(yù)算偏差并由財務(wù)部匯總上報總辦;5.12月20日至12月25日進行“二下”階段，由公司總辦下達最終財務(wù)預(yù)算目標。預(yù)算執(zhí)行過程中由各部門在季度末，統(tǒng)計并編制預(yù)算執(zhí)行情況報表，對比實際與預(yù)算偏差，超過1%時由各部門查找原因、分析問題并提出解決對策，最終由財務(wù)部匯總上報公司總辦。

五、結(jié)語

預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保障，有利于促進企業(yè)整體管理水平的提升。企業(yè)預(yù)算管理中“兩上兩下制”，其優(yōu)勢概括為：流程規(guī)范、任務(wù)清晰;目標設(shè)定更加合理;執(zhí)行更具操作性;剛性柔性結(jié)合效果明顯;起到承上啟下的作用，協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，并為績效考核等后續(xù)管理工作做好鋪墊。

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