領導-成員交換一致性與員工創(chuàng)新績效
——基于多項式回歸與響應面的分析

梁彥清，劉偉鵬

（1.山西財經大學工商管理學院；2.山西財經大學公共管理學院，山西 太原030006）

一、引言

新時代下，創(chuàng)新已成為引領發(fā)展的第一動力，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。只有創(chuàng)新才能幫助企業(yè)保持核心競爭力與持續(xù)繁榮，因此創(chuàng)新成為企業(yè)賴以生存的基礎（虞義華等，2018）。而作為企業(yè)行為的主體，員工是創(chuàng)新的源泉與發(fā)展動力。在此背景下，學者們開始關注領導行為對員工創(chuàng)新績效的影響（韓翼&楊百寅，2011），已有研究表明，高質量的領導-成員交換能夠提高員工的舒適感與信任度，是創(chuàng)新的必備條件。

作為一種高質量的交換關系，領導-成員交換更多地體現(xiàn)為員工感知到領導是否將自己視為“圈內人”（Matta et al.，2015），但事實上，由于認知不同，在組織中經常會出現(xiàn)領導很器重員工，而員工對領導的態(tài)度很“冷淡”，亦或者員工認為自己是“圈內人”，每天對領導“笑臉相迎”。同時在中國的文化背景下，領導與員工的權力并不對等，領導作為管理者一般擁有更多的資源，其行為很少能受到下屬主觀意愿的影響，是否能成為領導的“圈內人”更多地是由領導所決定，領導感知到“領導-成員交換”水平的高低，成為判斷兩者關系是“情投意合”還是“一廂情愿”的關鍵因素（陸欣欣&孫嘉卿，2016）。因此，從均衡的視角來看，員工的創(chuàng)新績效不僅會受到員工感知的領導-成員交換的影響，還會受到領導感知到領導-成員交換影響。據(jù)此，本研究將研究視角從單邊轉向雙邊，探討領導與員工各自感知領導-成員交換的組合情況如何影響員工的創(chuàng)新績效。綜上，本研究將運用自我決定理論，通過領導與員工感知的二元互動視角來分析領導-成員交換一致性與員工創(chuàng)新績效的關系；同時，還將詳細分析職場精神力的中介作用與領導-成員交換差異的調節(jié)作用，厘清兩者關系的作用機制。

二、理論模型與研究假設

1.領導-成員交換及其匹配情況

在組織中，領導-成員交換在下屬與領導雙方存在不同程度的感知，并且根據(jù)兩者感知的高低不同程度，形成如下圖1中四種不同的匹配情況：①、②屬于“一致”情況，③、④屬于“不一致”情況。本文在探討領導-成員交換一致性與創(chuàng)新績效的關系時，分別從一致與不一致兩種情況來進行分析：（1）領導與下屬雙方感知的領導-成員交換一致性程度高時，創(chuàng)新績效是否能夠達到最優(yōu)；（2）一致情況時，低-低一致與高-高一致相比，哪種情況高—高；②低—低；③高—低；④低—高。創(chuàng)新績效更優(yōu)；（3）不一致的情況下，哪種情況創(chuàng)新績效更優(yōu)。

圖1 領導與員工感知的領導-成員交換匹配情況

2.自我決定理論、領導-成員交換一致性與創(chuàng)新績效

自我決定理論認為當個體從事某一活動完全出自個體意愿時，他將會對工作或任務表示滿意，進而表現(xiàn)出更高的績效水平。內部動機產生的根本原因是工作可以滿足活動者的需求。外部動機是指為了獲得工作的不同結果，如獎勵或懲罰等而產生的動力。當內部動機與外部動機協(xié)調一致時，不僅能夠增強個體對工作產生認可，還能通過提升自我的想法進一步提高創(chuàng)造性績效（Zhenxing et al.，2015）。相反，當其不一致時，員工很難將自我投入到工作中，還會損害員工與領導的關系，不利于績效的提升。因此，本文認為，領導-員工交換一致時，員工的外部動機與內部動機形成一致，從而提升員工的工作績效。

創(chuàng)新績效是指組織中的個體為了保持其競爭力或獲得競爭優(yōu)勢，持續(xù)獲取、共享與轉移知識重心的表現(xiàn)（韓翼等，2007）。內在動機才是決定員工創(chuàng)新績效高低的根本因素（姚艷虹等，2013）。領導-成員交換一致性將從能力提升、技能發(fā)揮、動機激發(fā)三個方面提升員工的創(chuàng)新績效。

當領導與員工感知的領導-成員交換達到一致時，員工不僅在工作中能得到領導的吸引與喜歡，產生更多的積極情緒與認知，會從忠誠角度體現(xiàn)員工與領導相互支持與認可，從專業(yè)尊敬角度體現(xiàn)領導與員工對彼此能力的信任，產生自主感，員工創(chuàng)新技能的提升，表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新性行為。因此，本研究認為領導與員工感知的領導-成員交換越高度一致，員工的創(chuàng)新績效也更高。

H1：領導與員工感知的領導-成員交換越一致，創(chuàng)新績效越高。

本文進一步對一致時的情況分析，具體比較“高-高”和“低-低”兩種組合方式對員工創(chuàng)新績效的影響。當“高-高”時，兩者達成共識。員工會通過其內在動機努力工作，領導也會盡可能通過激勵與獎賞等方式激發(fā)員工的外在動機。當員工得到了來自領導的情感與物質資源激勵后，員工會更加努力工作來回報領導的幫助（孫健敏&王宏蕾，2016）。然而，在“低-低”時，由于員工感知的領導-成員交換較低，其對工作的內在動機也較弱，導致員工工作的積極性降低。如果領導感知的領導-成員交換低的情況下，領導可能不愿對員工表現(xiàn)更多的激勵與獎賞行為，員工的創(chuàng)新績效也不會很高。因此，相比于較高領導-成員交換組合，低領導-成員交換組合對于員工的創(chuàng)新績效的激發(fā)作用顯得沒那么激烈。

H2：在一致情況下，與“低-低”一致相比，雙方感知的領導-成員交換在“高-高”一致時，創(chuàng)新績效更高。

在不一致時，同樣要對“高-低”和“低-高”兩種情況進行具體分析。在“高-低”時，即使領導對員工能有較高的外在動機激發(fā)，會給予員工較多的幫助與資源。但員工此時對工作的內在動機較低，可能對領導的幫助“無動于衷”，很難有較高的工作積極性與熱情，不利于員工提高創(chuàng)新績效（劉寧&劉穎，2014）。另外，在此情形下，低領導-成員交換員工的工作表現(xiàn)很難滿足領導的期望，這會使得領導對員工形成消極的情感，領導會減少對員工的幫助與支持，此時員工的創(chuàng)新績效很難提升。

在“低-高”時，領導感知低于員工。雖然此時雙方未能達成一致，使得員工創(chuàng)新績效低于一致的情景，但在員工內在動機較高的情況下，其行為表現(xiàn)依然會高于“領導高-員工低”的情況下。具體來說，員工在“領導低-員工高”的情形下，會對工作付出較多的熱情與努力，不僅能提高員工的創(chuàng)新績效，還能使員工的工作表現(xiàn)超出領導預期，領導會在一定程度上給予員工情感支持與資源補給，形成工具性的交換（黃亮&彭璧玉，2015），緩解領導-成員交換不一致對員工創(chuàng)新績效產生的消極影響。

H3：在不一致情況下，與領導感知的領導-成員交換高于員工感知（高-低）的情形相比，領導感知的領導-成員交換低于員工（低-高）時的創(chuàng)新績效更高。

3.職場精神力的中介作用

職場精神力是員工對工作產生認可，與所在團隊、組織產生了共鳴與互聯(lián)，產生的提升自我的想法與內心的體驗（柯江林等，2015）。職場精神力的滿足能提升員工工作投入的熱情，有利于激發(fā)更多的創(chuàng)新性行為，從而增加員工的創(chuàng)新績效。

根據(jù)自我決定理論，當領導與員工感知的領導-成員交換一致時，員工與領導雙方對對方所在該專業(yè)領域中所擁有的地位、聲譽的認知是相似的，有利于提升兩者對彼此工作的勝任直覺，使得員工可以尋求工作更深層次的意義和目的，能夠更積極地、道德地、協(xié)作地和創(chuàng)造性地工作（Gregory et al.，2004）。雙方不僅能在情感上相互吸引與喜歡，更能使員工與領導相互之間具備無條件的支持與信任的忠誠感，還能尋找到在一種超越物質的目標和共同的愿景中的團結一致，形成對組織的團體感（Miller，1998）。雙方在實現(xiàn)共同目標過程中所付出努力的認知是相似的，此時員工清楚了解領導的標準與要求，強化了員工對組織價值觀的感知，從而與組織保持一致。

總之，領導-成員交換一致通過內在動機與外在動機激發(fā)更多的工作熱情，并持續(xù)形成“工作意義、團體感與組織價值觀一致性”（Ashmos et al.，2000）。工作意義能讓員工認識到工作的重要性（Moore，1992），提高了員工的生產力和承諾，促使其完成更多創(chuàng)造性的工作需求；獲得團體感能讓員工在組織中與同事或他人有較深層聯(lián)系的感覺，擁有高質量的人際關系，提升了工作效率；實現(xiàn)同組織價值觀的一致能讓員工發(fā)現(xiàn)在組織中工作與個人生活的內在真理，使其與組織融為一體（Haw?ley，1993），能夠很好地了解與完成組織工作目標。綜上可知，領導-成員交換一致性將通過提升員工的職場精神力，進而促進員工的創(chuàng)新績效。

H4：領導-成員交換一致性通過職場精神力影響員工的創(chuàng)新績效。

4.領導-成員交換差異的調節(jié)作用

領導-成員交換差異（LMX Differentiation，簡稱DLMX），是領導與團隊成員的交換關系在質量上的差異化程度，是群體中領導-成員交換的離散程度，也是一種差異化氛圍。領導-成員交換差異在領導-成員交換一致與職場精神力之間具有調節(jié)作用。

當“高-高”一致時，員工會通過內在動機與外在動機共同激發(fā)下產生較高的工作熱情，此時如果領導對員工并不是差異化對待，能讓所有員工都保持高質量的外在動機激勵，這樣團隊員工之間的關系會比較融洽，團隊互聯(lián)感較強，組織價值觀一致性較高，表現(xiàn)出較高的職場精神力。但是，當“低-低”一致時，員工依舊會受到組織中集體主義等因素的影響，也就是當領導-成員交換差異較低時會在一定程度上改善領導與員工感知的領導-成員交換都低的消極影響（梁彥清等，2019）。此外，當“高-高”一致時，高領導-成員交換差異也會讓團隊中的成員感覺團隊內的社會交換是嚴重不均等的，個人是被差別對待的，那些與領導保持高質量交換的成員，就會產生相對剝奪感，員工的協(xié)作性會下降，減弱了領導-成員交換對員工職場精神力的影響。另外，“低-低”一致時，員工本身對于工作的內在動機與外在動機都較低，此時如果讓員工感受到了差異別對待，感受到不公平，那么會使員工對團隊的互聯(lián)感不強甚至對組織價值觀懷疑（Bolino et al.，2009），因此員工的職場精神力會更低。

H5：領導-成員交換差異在領導與員工感知的領導-成員交換與職場精神力之間起著調節(jié)作用。

圖2 研究結構圖

三、研究方法

1.研究對象與程序

本研究采用問卷調查法，通過現(xiàn)場親自發(fā)放和社會關系傳遞兩種方式進行問卷發(fā)放以及回收。采用領導與員工配對調研，共計發(fā)放138 份領導者問卷，以及配對的864 份員工的問卷。對所回收問卷進行篩選，剔除不規(guī)范作答以及人數(shù)少于3人的企業(yè)的問卷。最終獲得120 個企業(yè)的120 個領導與797 個員工的有效問卷。

2.測量工具

為了保證研究的可信度和有效性，本研究中的所用量表均采用已使用過的中國情境的成熟量表，量表均采用Likert 五級量表進行測量，以下分別是三種變量的具體測量量表。

領導-成員交換的測量采用王輝開發(fā)的量表（王輝&牛雄鷹，2004）。本研究中，領導與員工評價的量表的Cronbach′s α的系數(shù)分別為0.922與0.906。而領導-成員交換差異采用Harri?son 和Klein（2007）的方法，采用企業(yè)中各個成員領導-成員交換的標準差除以其平均數(shù)作為領導-成員交換差異的參數(shù)，并將其聚合為企業(yè)層面變量。

職場精神力量表是借鑒柯江林等在Milliman等（2015）的基礎上修訂而來的量表。本研究中該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.947。

創(chuàng)新績效的量表參考Scott&Bruce（1994）以及韓翼（2007）的創(chuàng)新績效題項并經過修訂，最終此次研究中員工創(chuàng)新績效的測量共計10個題項。本研究中該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.883。

控制變量：除了以上的關鍵變量，本研究還將員工的性別、戶籍、年齡、學歷和職位作為個體層的控制變量，將企業(yè)類型、規(guī)模與發(fā)展階段作為企業(yè)層的控制變量。

3.分析技術

通過運用二次多項式回歸方法（Ed?wards&Parry，1993）來建構模 型，公式如下：

由于本研究涉及數(shù)據(jù)嵌套問題，因此多層線性模型（HLM）更適合檢驗假設，多項式回歸方法在HLM 的表述如下所示：

將因變量創(chuàng)新績效分別對五個多項式和控制變量進行回歸，其中F 代表員工感知的領導-成員交換、L 代表領導感知的領導-成員交換、F2代表員工感知的領導-成員交換的平方、F×L 代表員工與領導感知的領導-成員交換乘積項、L2代表領導感知的領導-成員交換的平方。通過構建塊變量（Block Vari?able）的方法來檢驗中介效應：為檢驗假設4，即領導-成員交換一致性通過員工職場精神力對創(chuàng)新績效的影響，我們合并五個多項式（F、L、F2、F×L、L2）為塊變量。調節(jié)效應檢驗將調節(jié)變量根據(jù)中位數(shù)分為兩組，兩組數(shù)據(jù)分別進行多項式回歸，接著使用鄒式檢驗方法，分析多項式系數(shù)是否在兩個群體差異顯著。

四、研究結果

1.驗證性因子分析

為了檢驗主要研究變量的區(qū)分效度，本研究采用Mplus7.4軟件對個體層的員工感知的領導-成員交換、職場精神力與創(chuàng)新績效3 個變量進行驗證性因子分析。具體結果如表1 所示，在所有模型中，相較于其余4 個競爭模型，三因子模型的擬合 度 最 優(yōu)（χ2/df=2.939；RMSEA=0.0489；SRMR=0.0423；CFI=0.86903；TLI=0.858916），這表明本研究中的變量具有很好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結果

2.描述性統(tǒng)計與相關性分析

對個體層次與企業(yè)層次各變量進行相關性分析。結果如表2 所示，員工感知的領導-成員交換（r=0.159，p＜0.05），職場精神力（r=0.154，p＜0.05）均與員工創(chuàng)新績效正相關。

表2 描述性統(tǒng)計分析

3.共同方法偏差

本研究涉及的員工感知領導-成員交換、職場精神力與員工創(chuàng)新績效3個變量都是由員工的評價和同源數(shù)據(jù)導致研究會有共同方法偏差的影響。因此，本文采用兩種方法來對此進行檢驗，首先是利用Harman 單因子檢驗方法，將研究變量進行探索性因子分析。經過分析，本文第一個主成分為30.155%，未超過40%的建議值。其次，采用因子控制法，加入方法偏差潛變量，擬合指數(shù)的變化情況如下：Δχ2/df=0.01；ΔRMSEA=0.001；ΔCFI=0.01；ΔTLI=0.01?？梢奀FI，TLI 與RMSEA 的變化量均小于0.02。由此，說明本文的研究結論不會很大程度上受到同源方差的影響。

4.假設檢驗

（1）領導-成員交換一致性對創(chuàng)新績效的檢驗結果

表3為多項式回歸與響應面分析的結果。根據(jù)模型6可以看出，響應面沿著不一致性線（F=-L）的曲率達到顯著水平（曲率=-1.01，p＜0.001），這說明員工創(chuàng)新績效隨著領導-成員交換一致性程度的增加而提高；斜率未達到顯著水平（斜率=-0.11，ns），這說明與領導感知的領導-成員交換高于員工感知（高-低）的情形相比，領導感知的領導-成員交換低于員工（低-高）時的創(chuàng)新績效并未更高。因此，假設H1得到驗證，假設H3未得到驗證。響應面沿著一致性線（F=L）的斜率顯著為正（斜率=0.32，p＜0.001），這說明與“低-低”一致相比，雙方的領導-成員交換在“高-高”一致時，創(chuàng)新績效更高。因此，假設H2得到驗證。

關于領導-成員交換一致性對職場精神力的影響程度，根據(jù)模型3可以看出，響應面沿著不一致性線（F=-L）的曲率未達到顯著水平（曲率=-0.11，ns），這說明員工職場精神力未隨著領導-成員交換一致性程度的增加而提高；斜率達到顯著水平且為正值（斜率=0.61，p＜0.001），這說明與領導感知的領導-成員交換高于員工感知（高-低）的情形相比，領導低于員工（低-高）時的職場精神力更低。響應面沿著一致性線（F=L）的斜率顯著為正（斜率=0.74，p＜0.001），這說明與“低-低”一致相比，雙方的領導-成員交換在“高-高”一致時，職場精神力更高。

基于表3中模型3與模型6 的數(shù)據(jù)，我們繪制了響應面圖：圖3 與圖4。從圖3 可以看出，在一致的對角線上，職場精神力在后角的位置（高- 高 匹配）時更高；在不一致的對角線上，職場精神力在右角位置（員工高-領 導低）要高于左角位置（員工低-領導高）。從圖4可以看出，在一致的對角線上，創(chuàng)新績效在后角的位置（高-高匹配）時更高，但是一條倒U 型的曲線，即先明顯增大隨后稍微降低；在不一致的對角線上，投射到響應面上是一條顯著的倒U型曲線，并且創(chuàng)新績效在左右兩角沒有顯著差別（員工低-領導高與員工高-領導低）。

（2）職場精神力的中介作用的檢驗

構建領導-成員交換塊變量后，我們對職場精神力的中介效應進行檢驗。結果表明，領導-成員交換一致性對員工職場精神力是正向顯著關系（b=0.145，p＜0.001），而員工職場精神力對創(chuàng)新績效也是正向顯著的（b=0.120，p＜0.001）。直接效應的結果說明，領導-成員交換一致性對創(chuàng)新績效的直接影響效應是顯著的（b=0.021，p＜0.001），并且通過員工職場精神力的間接效應也是顯著的（b=0.017，p＜0.001）。因此可以說明，員工職場精神力在領導-成員交換一致性與創(chuàng)新績效之間起著中介作用，研究假設H4得到驗證。

（3）領導-成員交換差異的調節(jié)效應的檢驗結果

為檢驗假設H5 提出領導-成員交換差異的調節(jié)作用，我們將所有樣本分為兩組，一個由領導-成員交換差異較高（高于中位數(shù)）的企業(yè)組成，另一個由領導-成員交換差異較低（低于中位數(shù)）的企業(yè)組成。接著，我們使用鄒氏檢驗法分析了多項式系數(shù)是否在兩個群體差異顯著（Chow，1960）。結果如表4所示，在領導-成員交換差異低的分組中，斜率檢驗沿著一致的對角線（F=L）顯著（b=0.83，p＜0.001）；而在領導-成員交換差異高的分組中，斜率檢驗沿著一致的對角線（F=L）也顯著為正（b=0.63，p＜0.001），并且系數(shù)比領導-成員交換差異低的分組小，表明領導-成員交換“高-高”一致對職場精神力的影響在領導-成員交換差異低的組中更加明顯。而鄒式檢驗的結果表明，這五項系數(shù)在兩個群組中有顯著的差異，假設H5得到驗證。

表3 多項式回歸結果與響應面分析

圖3 領導-成員交換一致性與職場精神力的響應面

圖4 領導-成員交換一致性與創(chuàng)新績效的響應面

表4 多項式回歸結果與響應面分析

五、結論與啟示

1.研究結論

本文根據(jù)自我決定理論，分析“領導感知的領導-成員交換”和“員工感知的領導-成員交換”不同匹配情況下對員工回饋組織的創(chuàng)新績效產生的影響。研究結果顯示：領導與員工感知的領導-成員交換一致情況下員工的創(chuàng)新績效明顯提升。但是當兩者感知的領導-成員交換最高時，員工的創(chuàng)新績效有稍微下降趨勢，這與以往大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)的“領導-成員交換質量越高越好”的結論相悖。領導與員工的領導-成員交換對創(chuàng)新績效產生影響的中介條件是“職場精神力”，即不同的個體即使被同一個個體有相同的領導-成員交換，也會有不同的職場精神力，而職場精神力作為一種積極的心理體驗，對人的認知和行為會產生積極作用，從而表現(xiàn)出不同的創(chuàng)新績效。員工職場精神力作為影響員工創(chuàng)新績效重要因素會受到領導-成員交換差異的影響。研究證實，領導-成員交換差異這一環(huán)境變量低時，領導與員工感知的領導-成員交換（“高-高”一致）能顯著增強員工的職場精神力，并且能在一定程度上改善領導-成員交換都低的情況下對職場精神力的負向影響，在提升員工創(chuàng)新績效中起到重要作用。

2.實踐啟示

領導-成員交換一致性越高，員工的創(chuàng)新績效會顯著提高。因此，在實踐中企業(yè)可從以下三方面來采取措施，提高員工創(chuàng)新績效。領導除關注與員工的高質量交換，給予員工較多的資源與情感投入，增加對員工的期望的同時，也要注意過高的壓力會對員工創(chuàng)新績效的提升產生不利影響，從而減少不利影響對員工的負面作用。領導在工作實踐中需要更多地培養(yǎng)員工的職場精神力，具體來說，就是要給予員工更多的信任、關注，幫助員工了解工作意義、融入團隊，理解組織文化與組織價值觀。管理者可通過提升人格魅力，加強專業(yè)上的信服力、對員工授權賦能，從而換取員工的尊重、信任和支持，形成領導與員工高質量的交換，整體上增強員工職場精神力，從而提升員工的創(chuàng)新績效。領導者要改善領導與員工感知的領導-成員交換都低（“低-低”一致）對職場精神力的影響。明確對于員工的差異化對待，必須沒有脫離企業(yè)目標，也沒有超出市場規(guī)范，這種差異化的對待方式，并沒有導致組織成員的抵觸，而且不會使得組織中的矛盾增加；同時，對于那些對領導和企業(yè)有重要價值，并且與領導形成高質量交換關系的員工，應當通過合適的渠道與企業(yè)員工進行溝通，對差異化對待的原因做出解釋，從而緩解歸因錯誤，盡可能消除由此而導致的負面影響。

3.研究不足與展望

首先，研究所用的個體層數(shù)據(jù)皆為員工自己填寫，容易受到共同方法偏差的影響，但是本文通過驗證性因子分析等方法發(fā)現(xiàn)，共同方法偏差的問題并不顯著。其次，目前主流觀點傾向于認為領導-成員交換作為一種穩(wěn)定性的關系，一旦形成很難改變，但也有一些學者認為兩者的交換關系會隨著領導與員工的情感積累而改變。因此，未來研究可以采取追蹤研究設計來探索領導-成員交換的動態(tài)性。最后除了探討員工職場精神力的中介機制，還可以從領導與員工相互喜愛、工作幸福感等角度來分析，后續(xù)研究也可以根據(jù)不同理論進行不同的研究。