直銷銀行未來發(fā)展之要

張春子

自2013年以來，我國推出直銷銀行模式的銀行機構(gòu)已經(jīng)超過135家，但除了百信銀行是首家法人直銷銀行外，其他直銷銀行基本上處于傳統(tǒng)銀行部門或事業(yè)部運作狀態(tài)。隨著銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的提速，直銷銀行法人化將成為重要發(fā)展趨勢。

直銷銀行發(fā)展模式

隨著直銷銀行市場競爭的加劇，除部分直銷銀行能夠保持全價值鏈布局外，在細(xì)分市場構(gòu)建差異化核心競爭力是大多數(shù)直銷銀行未來的發(fā)展策略。綜合國內(nèi)外直銷銀行發(fā)展實踐經(jīng)驗，差異化模式可以歸結(jié)細(xì)分市場型、產(chǎn)品專家型、客戶深耕型和全能型等四類。

客戶細(xì)分市場型

盡管有著金融科技優(yōu)勢，但直銷銀行也不可能像傳統(tǒng)的大中型全能銀行一樣，向所有的客戶提供所有的服務(wù)，因此部分直銷銀行一般是目標(biāo)客群定位準(zhǔn)確、產(chǎn)品種類少、聚焦某類金融服務(wù)。這類直銷銀行成立之初多數(shù)是為了填補控股傳統(tǒng)商業(yè)銀行在物理網(wǎng)點、工作人員不夠等某些經(jīng)營領(lǐng)域的短板?？傮w看，該類直銷銀行的客戶細(xì)分市場定位清晰、金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)更為聚焦，也能夠通過集中運用控股母行資源在細(xì)分市場上構(gòu)建一定的核心競爭優(yōu)勢。但是由于客群和產(chǎn)品狹窄有限，因此也會制約直銷銀行向縱深發(fā)展。

金融產(chǎn)品專家型

產(chǎn)品專家型直銷銀行的核心競爭力主要是產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的差異化，這類銀行可以通過高性價比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)遠(yuǎn)超同業(yè)的發(fā)展速度。比如，美國的Ally銀行就是這類的典型。該銀行隸屬于Ally金融集團，主要面向汽車經(jīng)銷商及其客戶。Ally銀行對接到該集團旗下經(jīng)銷商汽車金融和商業(yè)金融等部門，從而形成了以Ally銀行為負(fù)債端、汽車經(jīng)銷商為資產(chǎn)端的金融商業(yè)模式，銀行通過存貸利差分成的方式獲得盈利。這類產(chǎn)品專家型直銷銀行一般專營存款業(yè)務(wù)，存款種類豐富和輕資本經(jīng)營為其高息攬儲提供了空間，銀行能夠提供更加專業(yè)化的服務(wù)、客戶體驗較好，“專業(yè)化、高收益”是這類直銷銀行吸引客戶的致勝法寶。

客戶群深耕型

客群深耕型直銷銀行是指有一個或數(shù)個比較明確的客群，銀行服務(wù)對象定位明確，可以更加精準(zhǔn)地圍繞所選擇的目標(biāo)客群進(jìn)行相應(yīng)的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、流程、科技等全方位設(shè)計和布局，通過豐富的產(chǎn)品和服務(wù)，卓越的客戶體驗，深耕細(xì)作所確定的客戶群體，通過全面、高質(zhì)量的精益化服務(wù)，增加客戶特別是年輕客戶的黏性、忠誠度和價值創(chuàng)造能力。比如，馬來西亞的MACH銀行就是專注做“85后”的“年輕人的銀行”。這類銀行產(chǎn)品豐富、有趣味、倡導(dǎo)獨特的價值主張。

全能型直銷銀行

全能型直銷銀行即面向全客群提供綜合化的金融服務(wù)，體現(xiàn)為產(chǎn)品齊全、渠道豐富、客戶基礎(chǔ)規(guī)模大等。全能型直銷銀行的建成往往要通過長時間的業(yè)務(wù)、客戶、品牌、技術(shù)積累或大量的收購兼并，它是直銷銀行發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，這類銀行在發(fā)展初期通常有資源雄厚的母行支持。該類銀行在產(chǎn)品上能夠提供全面的金融服務(wù)方案，產(chǎn)品線B2C服務(wù)于個人客戶，包括存貸款、證券交易、信用卡、投資理財和咨詢等多項業(yè)務(wù);產(chǎn)品線B2B服務(wù)于金融同業(yè)、機構(gòu)投資者、非金融企業(yè)等機構(gòu)客戶。銀行能夠為客戶提供一站式金融服務(wù)，具備“線上+線下”（O2O）多元化服務(wù)渠道。更重要的是其控股母行網(wǎng)點的支持使其不僅具有便捷、高效的線上服務(wù)能力，還有廣泛的線下分支，彌補了單純直銷銀行缺乏網(wǎng)點的不足。因此，隨著金融科技不斷賦能直銷銀行升級換代，預(yù)計在全球和國內(nèi)將涌現(xiàn)出少數(shù)能夠和傳統(tǒng)“頭部”銀行平起平坐的領(lǐng)先直銷銀行，其在資本市場的價值將大幅度超過頭部傳統(tǒng)銀行的市場價值。

直銷銀行發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢

直銷銀行于20世紀(jì)90年代發(fā)軔于西方發(fā)達(dá)國家，其特征就是幾乎不依賴實體網(wǎng)點的銀行模式，主要通過互聯(lián)網(wǎng)、移動智能終端、電話、傳真等多媒介工具，實現(xiàn)業(yè)務(wù)中心與終端客戶的直接互動。

直銷銀行的優(yōu)勢

直銷銀行的優(yōu)勢主要有以下三點：

一是投入產(chǎn)出效率高。在傳統(tǒng)銀行模式下，一般大中型銀行都要建設(shè)成千上萬個支行網(wǎng)點，每個支行網(wǎng)點要撥付運營資金1000萬元，每個網(wǎng)點還要大致配置20個左右的員工。直銷銀行沒有實體網(wǎng)點，沒有場地租金及相應(yīng)的員工薪酬和水電費用等網(wǎng)點經(jīng)營費用和運營支出，能夠極大地降低人工成本和傳統(tǒng)網(wǎng)點的建設(shè)與經(jīng)營成本，降低資本投入，提高資本效率。根據(jù)國內(nèi)外直銷銀行數(shù)據(jù)，直銷銀行員工人均管理資產(chǎn)一般是傳統(tǒng)銀行的3～5倍，人均盈利能力是銀行業(yè)平均水平的5倍。

二是更利于低成本吸儲攬儲。直銷銀行發(fā)展初期，其業(yè)務(wù)以理財、投資和存貸款等相對簡單產(chǎn)品為主，直銷銀行可以以成本優(yōu)勢，提高存款利率，擴大吸儲能力，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的迅速提升。直銷銀行的成本顯著低于傳統(tǒng)銀行，生息資產(chǎn)付息率高于其他傳統(tǒng)銀行同期水平。

三是便捷操作提升了客戶體驗。在傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點，如果是客戶密集度較高的地區(qū)或者重點產(chǎn)品銷售日，辦理業(yè)務(wù)往往需要等待較長時間，降低了客戶體驗，也降低了業(yè)務(wù)受理筆數(shù)。直銷銀行交易流程比傳統(tǒng)銀行簡捷，通過后臺系統(tǒng)自動處理客戶業(yè)務(wù)申請，效率大幅提高，極大降低了客戶等待時間，突破了傳統(tǒng)銀行服務(wù)的空間限制，比傳統(tǒng)銀行柜面申請和開通網(wǎng)上銀行的操作流程節(jié)省了大量時間。直銷銀行可以擺脫傳統(tǒng)銀行經(jīng)營管理體制的限制，從經(jīng)營管理理念、組織結(jié)構(gòu)、金融產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計、分銷渠道等方面重塑客戶體驗，借助成熟的電子商務(wù)平臺和第三方支付系統(tǒng)，對交易雙方的真實交易數(shù)據(jù)進(jìn)行授信評級，不僅極大降低了銀行授信風(fēng)險，也能夠以全新方式為客戶創(chuàng)造價值，提供更具有競爭力的產(chǎn)品價格和更低的手續(xù)費率。客戶只需通過互聯(lián)網(wǎng)、電腦、手機等各類智能終端就能獲取直銷銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，不用親臨銀行網(wǎng)點辦理，不僅減少了銀行和客戶的交易成本，同時也有利于環(huán)境保護(hù)和衛(wèi)生防疫。2020年春節(jié)期間，武漢爆發(fā)新冠肺炎疫情后，許多銀行通過微信公眾號、手機APP、官方網(wǎng)站等，引導(dǎo)客戶更多運用線上渠道辦理業(yè)務(wù)，減少網(wǎng)點客流聚集，顯示出了直銷銀行作為“零接觸”銀行的固有優(yōu)勢。

直銷銀行面臨的挑戰(zhàn)

盡管目前國內(nèi)直銷銀行發(fā)展迅速，但直銷銀行獲客難、產(chǎn)品同質(zhì)化、缺乏運營法人獨立性、原生創(chuàng)新度不足，在頂層設(shè)計、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶體驗、風(fēng)控與系統(tǒng)建設(shè)等方面均有待進(jìn)一步提升。

一是短期內(nèi)還會受到傳統(tǒng)銀行特別是母行經(jīng)營思維的制約。許多直銷銀行未完全脫離傳統(tǒng)銀行母體，而是作為銀行集團內(nèi)部的新興業(yè)務(wù)事業(yè)部運營，因此與母行內(nèi)部的零售銀行和中小企業(yè)、理財?shù)炔块T或條線存在內(nèi)部競爭、難以協(xié)調(diào)資源等問題。直銷銀行規(guī)模和影響力雖提升迅速，但短期內(nèi)并不具備顛覆傳統(tǒng)銀行商業(yè)模式的實力。從整體存款規(guī)模看，直銷銀行所占比例依然很低，傳統(tǒng)銀行仍舊是客戶的主辦行。

二是新的直銷銀行商業(yè)模式亟待探索。直銷銀行是銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)和金融科技的有效嘗試，必須以金融科技為金融賦能，構(gòu)建一批差異化、數(shù)字化、場景化、智能化的創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)，走出一條真正有別于傳統(tǒng)銀行發(fā)展模式的創(chuàng)新發(fā)展之路。但是國內(nèi)許多直銷銀行成長和生存在母行的體制內(nèi)，市場定位并不明確，缺乏打造自身核心競爭力的市場機制和激勵機制，因此在未來大浪淘沙的激烈市場競爭中，真正能夠存活下來并持續(xù)發(fā)展壯大的案例預(yù)計仍占少數(shù)。

三是監(jiān)管政策審慎。監(jiān)管機構(gòu)對這一銀行商業(yè)模式仍持審慎態(tài)度，直銷銀行在準(zhǔn)入門檻、銀行牌照、技術(shù)創(chuàng)新等方面受到政策約束。目前監(jiān)管機構(gòu)也沒有推出專門對法人直銷銀行進(jìn)行監(jiān)管的詳細(xì)法律法規(guī)，說明監(jiān)管機構(gòu)對法人直銷銀行的發(fā)展采取的是積極穩(wěn)妥的監(jiān)管思路，防范出現(xiàn)前幾年的類似P2P等互聯(lián)網(wǎng)金融亂局。

四是品牌形象打造需要進(jìn)一步加強。盡管直銷銀行在中國落地已多年，但總體上看目前用戶對直銷銀行的認(rèn)知水平依然較低。中國銀行業(yè)協(xié)會與中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融（深圳）聯(lián)盟聯(lián)合發(fā)布的《2018年中國直銷銀行藍(lán)皮書》顯示，在覆蓋全國31個省、直轄市、自治區(qū)的404份有效問卷里，81.1%的受訪者并不了解直銷銀行;24%的受訪者完全沒聽說過直銷銀行;而57.1%的受訪者聽說過“直銷銀行”概念但并未使用過;僅有6.4%的受訪者對直銷銀行經(jīng)常關(guān)注并使用。造成這種局面的主要原因在于：國內(nèi)多數(shù)直銷銀行仍然是母行事業(yè)部或業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營發(fā)展過程中基本上是與控股母行共享中后臺資源、不能獨立運營，缺乏清晰的業(yè)務(wù)模式、定位、架構(gòu)等。

直銷銀行未來發(fā)展的重點

突破體制束縛、將互聯(lián)網(wǎng)和金融科技基因、現(xiàn)代公司治理融入銀行經(jīng)營將為直銷銀行未來發(fā)展打開新的世界和發(fā)展空間。

堅持特色市場定位，打造數(shù)字金融平臺

隨著中國數(shù)字化消費者行為的改變，特別是2020年春節(jié)期間突如其來的新冠肺炎疫情幾乎改變了所有人的金融生活，線下金融服務(wù)的不足也讓金融機構(gòu)有了切身的感受，各家銀行紛紛加入到一場金融科技的“奧林匹克”大賽中，絞盡腦汁提升線上金融服務(wù)效率。銀行已不再是一個固定的經(jīng)營場所，而是隨時可得的金融服務(wù)，這一理念在這次新冠肺炎疫情中得到了最明確的詮釋。

未來的金融服務(wù)需要嵌入場景、圍繞客戶生活提供一攬子解決方案，為天然具有虛擬化運營優(yōu)勢的直銷銀行提供了銳利的“催化劑”。然而，單單依靠直銷銀行本身建立一個龐大的金融生態(tài)系統(tǒng)并不現(xiàn)實，直銷銀行應(yīng)該借助其母公司、控股股東，甚至母公司控股股東的業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)、品牌等優(yōu)勢，建立集團層面的金融生態(tài)系統(tǒng)，構(gòu)建全生態(tài)鏈的金融服務(wù)，將輕資產(chǎn)化、虛擬化的直銷銀行作為貫通母公司集團生態(tài)機體的“神經(jīng)脈絡(luò)”，構(gòu)建資金融通與生產(chǎn)生活場景化嵌入的數(shù)字金融平臺。

堅持以差異化服務(wù)為重心，構(gòu)建數(shù)字化核心競爭力

直銷銀行的“輕資產(chǎn)”特征注定其在發(fā)展初期無法覆蓋所有業(yè)務(wù)和所有客戶。通過對細(xì)分市場型、產(chǎn)品專家型、客群深耕型和全能型四類直銷銀行的研究也表明，實施差異化戰(zhàn)略的直銷銀行往往能夠提供更精準(zhǔn)的客群定位（比如95后或者00后年輕客戶群體）和更專業(yè)化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，彌補傳統(tǒng)銀行廣而不精的服務(wù)現(xiàn)狀。未來，直銷銀行應(yīng)該在產(chǎn)品、客群、渠道、服務(wù)、金融科技等方面發(fā)力，并結(jié)合控股母行發(fā)展需求、選擇深耕領(lǐng)域，走品牌特色化和服務(wù)專業(yè)化之路。比如，可以考慮直銷銀行與母行信用卡、消費信貸等業(yè)務(wù)的深度合作和整合，打造一個由法人直銷銀行領(lǐng)航、涵蓋母行和母行集團內(nèi)的理財、投資銀行、保險等兄弟子公司的數(shù)字化銀行“航母戰(zhàn)斗群”，不僅服務(wù)零售客戶，也要將大中型企業(yè)客戶、特別是中小企業(yè)客戶通過直銷銀行的形式提供服務(wù)，最終將推動整個銀行集團實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“鳳凰涅”，成為真正持有金融牌照的“金融科技公司”。

堅持金融科技應(yīng)用主線，推進(jìn)直銷銀行數(shù)字化升級

從長期發(fā)展趨勢看，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和金融科技將長期地、深遠(yuǎn)地影響直銷銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展，包括降低金融服務(wù)成本、改善客戶體驗、提供全面的數(shù)據(jù)分析、加強金融領(lǐng)域信息安全等。但是，一切以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式都與BATJ等大型金融科技公司（Bigtech）有著千絲萬縷的聯(lián)系。因此，無論是法人直銷銀行還是非法人直銷銀行，其最大的競爭對手是以高度發(fā)達(dá)的金融科技和雄厚的資本實力、卓越的科技人才隊伍為支撐的純互聯(lián)網(wǎng)銀行，微信和支付寶則是橫在各銀行直銷銀行面前的兩座“互聯(lián)網(wǎng)天網(wǎng)”。眾多金融科技公司正在加速向金融業(yè)滲透，有些雄心勃勃的公司甚至提出“銀行不改變，我們就改變銀行”。這些機構(gòu)沒有傳統(tǒng)銀行“循規(guī)蹈矩”工作方式的束縛，以更靈活、更積極的方式順應(yīng)科技金融的發(fā)展，擁抱互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)。更加市場化的機制使科技創(chuàng)新、技術(shù)應(yīng)用能夠深入到金融產(chǎn)品和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，提供更優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品、更低廉的收費和更能解決客戶痛點的服務(wù)。面對這些競爭，直銷銀行決不能高舉“免戰(zhàn)牌”，而是要采取更加開放合作的態(tài)度，直銷銀行可以通過與金融科技公司合作實現(xiàn)在服務(wù)、渠道、風(fēng)險等領(lǐng)域更佳的表現(xiàn)，推動數(shù)字化能力升級。

堅持現(xiàn)代銀行公司治理，發(fā)展法人直銷銀行

要解決直銷銀行獨立性不足、競爭力不強等短板問題，還要組建法人化直銷銀行，設(shè)立直銷銀行子公司。只有通過直銷銀行公司化經(jīng)營，才能建立數(shù)字化的公司治理體系、組織體系、業(yè)務(wù)管理體系、產(chǎn)品服務(wù)體系和風(fēng)險控制體系;才能有效提升直銷銀行的獨立性和話語權(quán)，推動直銷銀行經(jīng)營管理再上新臺階;才能在金融業(yè)全面開放、外資金融機構(gòu)長驅(qū)直入的新時代，占據(jù)新金融競爭的戰(zhàn)略制高點;才能在資本市場大發(fā)展的時代，實現(xiàn)銀行業(yè)市場價值和品牌價值的大幅提升;才能在數(shù)字經(jīng)濟時代，有效滿足各類金融服務(wù)需求者的個性化、綜合化、智能化、專業(yè)化、國際化需求。

（作者系中國國際金融學(xué)會理事、研究員）