關(guān)于商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核改進(jìn)的思考

毛瓊 解東輝

【摘 要】部分商業(yè)銀行目前的績效考核模式存在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)繁雜、考核效果不明顯、考核結(jié)果不能真實(shí)反映員工工作情況等問題。文章針對(duì)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效考核管理現(xiàn)狀，整理出商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)基層員工績效考核改進(jìn)的基本思路，重新優(yōu)化設(shè)計(jì)，制訂更科學(xué)、合理的績效管理體系方案，增加員工綜合素質(zhì)提升和個(gè)人職業(yè)發(fā)展作為員工績效考核的目標(biāo)，以利于長遠(yuǎn)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行;員工;績效考核

【中圖分類號(hào)】F832.33 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2020）12-0179-03

1 商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核現(xiàn)狀

目前大多數(shù)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的考核方案主要是設(shè)置全年系統(tǒng)性的考核指標(biāo)及階段性的考核指標(biāo)，例如：“春天行動(dòng)”考核指標(biāo)、“年底沖刺”考核指標(biāo)，這些指標(biāo)大多會(huì)單獨(dú)考核。在階段性活動(dòng)完成之后或者年終考核時(shí)，如果網(wǎng)點(diǎn)按計(jì)劃完成或者超額完成，上級(jí)行會(huì)發(fā)放完整的績效工資或者額外給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則會(huì)扣除一定比例的績效工資。但是在實(shí)際考核工作中存在很多問題，最終呈現(xiàn)的考核數(shù)據(jù)非常繁雜，與理論上的硬性考核指標(biāo)無法完美結(jié)合。結(jié)合商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際經(jīng)營情況及考核過程分析，網(wǎng)點(diǎn)員工更為關(guān)注和在意如何提高工資收入與獲得職位提升，因此可以從這些方面重點(diǎn)分析和研究績效考核方案，從而實(shí)現(xiàn)員工滿意度、參與度、責(zé)任感的提升。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)員工有部分能夠理解銀行的績效考核制度，有52%的員工基本了解，但有13%的員工基本不了解。通過調(diào)查了解，有63%的員工覺得績效考核是為了更合理地分配薪酬。雖然大部分員工認(rèn)為績效考核制度對(duì)自身有益，但是57%的員工覺得銀行并沒有嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，而是僅停留于表面，績效考核過程存在敷衍應(yīng)付，因此員工感覺到績效考核不夠公開透明，員工沒有享受到績效考核帶來的利益，同時(shí)績效考核結(jié)果和自己的心里預(yù)期有差距。

據(jù)調(diào)查，大部分商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)目前使用的績效考核方案并不是很合理，單純以任務(wù)完成情況或者某項(xiàng)指標(biāo)來評(píng)價(jià)考核，并不能很好地反映員工的工作能力。在績效考核管理方案中，如果考核指標(biāo)和方案不夠科學(xué)、合理、精準(zhǔn)、全面，那么績效考核毫無意義。無法準(zhǔn)確、全面地了解員工工作情況和企業(yè)經(jīng)營情況，會(huì)使商業(yè)銀行盲目經(jīng)營，從而影響長遠(yuǎn)發(fā)展。

2 商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效考核存在的問題

2.1 網(wǎng)點(diǎn)考核指標(biāo)過于復(fù)雜

相比于國外銀行的扁平化機(jī)構(gòu)組織形式，國內(nèi)商業(yè)銀行大部分組織結(jié)構(gòu)為傳統(tǒng)的總分行形式，有總行、分行、二級(jí)分行、支行、基層網(wǎng)點(diǎn)等層次，業(yè)務(wù)部門較多。業(yè)務(wù)部門在制定考核指標(biāo)時(shí)，未按照網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況來制定，導(dǎo)致考核指標(biāo)多且復(fù)雜，關(guān)鍵考核指標(biāo)不突出。以2018年某銀行基層網(wǎng)點(diǎn)為例，考核設(shè)計(jì)29項(xiàng)大指標(biāo)，67項(xiàng)小指標(biāo)。績效考核工作考核指標(biāo)多，涉及數(shù)據(jù)繁雜，有些管理者進(jìn)行考核時(shí)沒有精力和時(shí)間真正研究考核方案，沒有分析數(shù)據(jù)，只是草草填數(shù)，應(yīng)付了事，有些指標(biāo)考核時(shí)還存在“大鍋飯”思維。同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)在制定考核指標(biāo)時(shí)，對(duì)考核指標(biāo)沒有領(lǐng)悟透徹，一知半解，經(jīng)常會(huì)在考核實(shí)施過程中，員工理不清考核內(nèi)容，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效考核體系建立和實(shí)施并沒有聯(lián)系起來。

2.2 績效考核指標(biāo)對(duì)員工激勵(lì)作用不大

目前，大多數(shù)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效考核指標(biāo)主要包括基本工資、績效工資和計(jì)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)工資?；竟べY相對(duì)固定，績效工資大多是一季度發(fā)放一次，并與網(wǎng)點(diǎn)的考核情況掛鉤，根據(jù)所在網(wǎng)點(diǎn)的考核指標(biāo)得分，計(jì)算網(wǎng)點(diǎn)該項(xiàng)收入，劃撥到網(wǎng)點(diǎn)，再由網(wǎng)點(diǎn)按照每個(gè)員工的考核得分分配到個(gè)人，不僅流程長、占比少，而且有可能存在分配不公平現(xiàn)象。員工能夠靠自己努力掙取的就是計(jì)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)工資。網(wǎng)點(diǎn)員工工資的30%甚至50%都是通過計(jì)價(jià)工資獲得的。由此可見，網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)于綜合績效工資并不十分關(guān)注。

2.3 績效工資分配存在差異

當(dāng)前，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)沒有形成科學(xué)化的績效分配體系，績效工資的測算和發(fā)放有主觀成分存在?？冃ЧべY的分配差異大多體現(xiàn)在工齡上，并沒有體現(xiàn)在工作量、工作能力上。比如：有些員工憑借資歷只愿意辦理有計(jì)價(jià)的業(yè)務(wù)，如信用卡等;或者只愿意做易于操作的“個(gè)人業(yè)務(wù)”，如存取款。而流程麻煩、容易出錯(cuò)、沒有業(yè)績的業(yè)務(wù)只能由年輕員工辦理。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人分配績效工資時(shí)或許考慮不到這些因素，長此以往容易造成內(nèi)部矛盾，既不利于整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的綜合發(fā)展，也不利于員工的職業(yè)成長。當(dāng)前新員工較多，但是員工的離職率也很高，很大一部分原因是年輕員工長期工資分配不均，缺乏公平的晉升通道。

2.4 績效考核公開程度不夠，參與度不高

從當(dāng)前績效考核來看，員工的參與度極低?，F(xiàn)階段大部分商業(yè)銀行在年終開展考核工作時(shí)，全員參與考核，同時(shí)對(duì)其他人進(jìn)行測評(píng)，但是員工之間并不熟悉彼此的工作情況，因此員工相互測評(píng)的考核形式會(huì)出現(xiàn)部分考核結(jié)果不準(zhǔn)確的情況。員工測評(píng)更多的是注重形式，參與方式不夠多樣化，不能得出精確的考核結(jié)果。

3 網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核存在問題的原因分析

3.1 未按崗位進(jìn)行指標(biāo)任務(wù)分解

當(dāng)前，網(wǎng)點(diǎn)考核指標(biāo)任務(wù)分配大多采用簡單的平均分配法，沒有對(duì)不同崗位進(jìn)行區(qū)分，比如網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理的本職工作是營銷產(chǎn)品，他們完成任務(wù)相對(duì)容易，而且只要努力都會(huì)超額完成任務(wù)。而有些崗位既要做好崗位基本工作，又要進(jìn)行產(chǎn)品營銷等其他工作，壓力過大。網(wǎng)點(diǎn)資源沒有得到合理分配，影響員工能力的發(fā)揮，也影響員工自身水平的提升。在制訂考核計(jì)劃時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)沒有按崗位進(jìn)行任務(wù)指標(biāo)的合理分配。

3.2 績效工資的構(gòu)成、機(jī)制不合理

3.2.1 員工行為能力考核機(jī)制不規(guī)范

當(dāng)前，大部分網(wǎng)點(diǎn)員工的履職情況考核只是簡單的基本崗位職責(zé)、工作紀(jì)律、工作態(tài)度等，并沒有設(shè)置工作能力、個(gè)人優(yōu)質(zhì)服務(wù)態(tài)度等個(gè)性化指標(biāo)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用也流于形式，并沒有真正實(shí)現(xiàn)規(guī)范員工行為的作用。

3.2.2 計(jì)價(jià)工資權(quán)重過高

年終網(wǎng)點(diǎn)綜合績效的發(fā)放存在“大鍋飯”現(xiàn)象，沒有充分落實(shí)按勞分配，這樣會(huì)極大地挫傷優(yōu)秀員工的積極性，長此以往會(huì)形成“坐”“等”“靠”的想法。支行對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的考核指標(biāo)多且復(fù)雜，績效工資分配存在平均現(xiàn)象。因此，大部分員工關(guān)注有計(jì)價(jià)工資的業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)不僅容易完成，而且營銷任務(wù)更容易統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)員工開始搶占整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的資源，將某個(gè)高價(jià)值客戶“據(jù)為己有”，把該客戶在網(wǎng)點(diǎn)辦理的業(yè)務(wù)都?xì)w為自己的業(yè)績。長此以往，影響網(wǎng)點(diǎn)員工的協(xié)作能力，同時(shí)也會(huì)影響員工的工作情緒和工作態(tài)度。

3.3 對(duì)績效考核重視度不夠

當(dāng)前，商業(yè)銀行人員流失嚴(yán)重，特別是年輕員工。年輕員工特別是新入行大學(xué)生在網(wǎng)點(diǎn)重復(fù)性的勞動(dòng)，無法發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，看不到職業(yè)前途。把員工放在適合的位置才是最有效的優(yōu)化資源配置?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該能科學(xué)地反映員工在工作中的特長，通過考核發(fā)現(xiàn)每位員工的不同，將其放在合適的位置，爭取發(fā)揮最大價(jià)值。績效考核結(jié)果應(yīng)該能夠找到員工的薄弱之處，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的系統(tǒng)培訓(xùn)，有助于員工能力提升。

當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)績效考核時(shí)，考核者與被考核者都對(duì)績效考核認(rèn)知不足。在績效考核實(shí)施過程中，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)往往會(huì)脫離網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況，一方面考核者沒有讓員工充分參與該過程，另一方面某些員工認(rèn)為績效考核是領(lǐng)導(dǎo)的事情，與自己無關(guān)。這樣會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，員工的真實(shí)工作情況無法通過考核來衡量。

4 績效考核的改進(jìn)方案

在目前經(jīng)濟(jì)形勢下，商業(yè)銀行的競爭越來越激烈，良好的績效考核體系有助于銀行可持續(xù)健康發(fā)展，因此改進(jìn)績效考核體系十分必要。

4.1 實(shí)施績效管理

4.1.1 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)

要堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造和按勞分配為導(dǎo)向，績效考核得分與員工的工作能力相結(jié)合，與工作價(jià)值相掛鉤，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)及員工弱化計(jì)價(jià)考核，績效工資分配要體現(xiàn)差異，以此鼓勵(lì)員工有緊迫感，營造“比學(xué)趕超”的氛圍，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)績效和個(gè)人績效的有機(jī)統(tǒng)一。

4.1.2 做到公開透明

績效考核要堅(jiān)持公開、公平、公正原則，績效工資分配要有理有據(jù)?？己酥笜?biāo)科學(xué)量化，考核過程與結(jié)果公開透明;實(shí)行“制定績效指標(biāo)→監(jiān)控績效過程→評(píng)價(jià)績效考核→應(yīng)用績效結(jié)果→提升績效目標(biāo)”的全流程管控模式，由單一考核工資分配向綜合績效管理轉(zhuǎn)變，由關(guān)注員工業(yè)績向關(guān)注員工成長轉(zhuǎn)變。

4.1.3 突出精簡高效

設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)及員工的績效考核指標(biāo)時(shí)，不宜過于繁雜，所設(shè)指標(biāo)盡量方便員工理解運(yùn)用，網(wǎng)點(diǎn)整體的指標(biāo)數(shù)量一般應(yīng)控制在20個(gè)以內(nèi)，員工的考核指標(biāo)一般為5～7個(gè)。

4.2 績效考核改進(jìn)方案

4.2.1 適當(dāng)調(diào)整績效工資占比

目前大部分網(wǎng)點(diǎn)的績效考核制度中，計(jì)價(jià)工資分配過多，導(dǎo)致員工工作過度重視個(gè)人利益，忽視網(wǎng)點(diǎn)綜合效益，不利于網(wǎng)點(diǎn)長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在調(diào)整后的工資分配方案中，工資分配應(yīng)以價(jià)值創(chuàng)造為核心，平衡產(chǎn)品營銷和日常工作矛盾，堅(jiān)持工資分配與綜合業(yè)務(wù)發(fā)展考核掛鉤。

4.2.2 改進(jìn)方案盡量減少計(jì)價(jià)工資比例

將降低的工資分配到綜合績效考核中，同時(shí)將計(jì)價(jià)產(chǎn)品的營銷數(shù)據(jù)納入綜合績效考核中，網(wǎng)點(diǎn)計(jì)價(jià)工資按照50%～60%直接兌現(xiàn)營銷人員，30%～40%的計(jì)價(jià)工資納入網(wǎng)點(diǎn)績效考核資金池，同時(shí)為加大柜臺(tái)內(nèi)外的協(xié)作，10%納入柜面經(jīng)理津貼，柜面經(jīng)理崗位按本人當(dāng)月柜面業(yè)務(wù)量分配該部分津貼。為加大網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，提高營銷效率，網(wǎng)點(diǎn)直接兌現(xiàn)營銷人員的計(jì)價(jià)，可建立轉(zhuǎn)推薦機(jī)制，按推薦人員（60%～80%）和營銷人員（20%～40%）進(jìn)行分配。

4.2.3 增加員工行為考核指標(biāo)

員工行為考核指標(biāo)分為員工能力和合規(guī)管理。員工能力考核指標(biāo)主要包括日常工作實(shí)際能力、突發(fā)應(yīng)急事件處理能力及優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面的規(guī)范性。合規(guī)管理主要是員工有無違規(guī)行為、工作中是否遵守各項(xiàng)章程等。

4.3 績效考核結(jié)果的應(yīng)用

4.3.1 設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)績效工資池

拿出工資總額的一定比例放入網(wǎng)點(diǎn)資金池內(nèi)，該部分工資根據(jù)員工績效考核結(jié)果進(jìn)行分配。原則上，本月績效考核結(jié)果下月兌現(xiàn)，季度通算，年度清算。

員工績效工資池工資=網(wǎng)點(diǎn)績效工資池總額×（員工績效考核得分/網(wǎng)點(diǎn)所有員工績效考核得分累計(jì)值）。

員工績效工資計(jì)算：員工績效工資=直接兌現(xiàn)的計(jì)價(jià)工資+員工績效工資池分配工資+上級(jí)行穿透式到網(wǎng)點(diǎn)員工的獎(jiǎng)罰工資。

其中，柜面經(jīng)理績效工資=直接兌現(xiàn)的計(jì)價(jià)工資+員工績效工資池分配工資+上級(jí)行穿透式到網(wǎng)點(diǎn)員工的獎(jiǎng)罰工資+柜面經(jīng)理津貼。

員工當(dāng)月績效得分達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)員工當(dāng)月平均值以上的，全額發(fā)放當(dāng)月崗位績效和其他績效，得分未達(dá)到平均值的網(wǎng)點(diǎn)員工按平均值比例發(fā)放當(dāng)月崗位績效。例如，該網(wǎng)點(diǎn)所有員工的崗位績效未能全額發(fā)放并有結(jié)余，則納入本網(wǎng)點(diǎn)下月績效工資池。

4.3.2 員工年度考核

員工績效考核結(jié)果作為員工年度考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)的主要依據(jù)。建立員工能力考核結(jié)果獎(jiǎng)懲機(jī)制，這樣不僅能突出模范帶頭作用，同時(shí)也讓員工時(shí)刻保持良好的工作狀態(tài)，能夠更好地激勵(lì)員工。

4.3.3 員工職業(yè)規(guī)劃

對(duì)于績效考核比較優(yōu)秀的員工，按照“柜面經(jīng)理→大堂經(jīng)理→內(nèi)勤行長→網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人”的職業(yè)晉升流程，列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，比如設(shè)立“青年優(yōu)秀人才”等候補(bǔ)干部制度，不僅政策上激勵(lì)，也要落實(shí)到位。

4.3.4 員工行為管理

沒有規(guī)矩，不成方圓。商業(yè)銀行尤為看重合規(guī)管理，堅(jiān)持合規(guī)是效益創(chuàng)造的本源，樹立員工的合規(guī)意識(shí)。定期開展員工行為排查，切實(shí)保障經(jīng)營管理安全。

4.4 績效管理實(shí)施

4.4.1 制訂績效考核方案

績效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)上級(jí)行下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)及自身發(fā)展戰(zhàn)略，制訂網(wǎng)點(diǎn)績效計(jì)劃和網(wǎng)點(diǎn)考核方案，網(wǎng)點(diǎn)組建考核小組，小組根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)及員工個(gè)人實(shí)際工作情況，制訂網(wǎng)點(diǎn)及員工個(gè)人績效計(jì)劃，與員工充分溝通，根據(jù)員工提出的實(shí)際情況適當(dāng)修改績效計(jì)劃，在達(dá)成一致后組織員工簽訂績效計(jì)劃確認(rèn)書?？冃в?jì)劃按年制訂，按季考核，按月通報(bào)。

4.4.2 績效方案實(shí)施

每個(gè)員工都要設(shè)立個(gè)人績效考核臺(tái)賬，準(zhǔn)確登記員工營銷情況、工作紀(jì)律、員工行為，定期公布考核結(jié)果，按月或按季組織考核工作。人事部門應(yīng)按月及時(shí)兌現(xiàn)或預(yù)兌現(xiàn)績效工資。

4.4.3 員工績效反饋輔導(dǎo)

績效溝通要實(shí)時(shí)化，網(wǎng)點(diǎn)績效考評(píng)小組要及時(shí)監(jiān)測員工績效完成情況。根據(jù)監(jiān)測結(jié)果，遇到問題隨時(shí)溝通，指出問題所在，及時(shí)改進(jìn)工作行為，進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助員工分析、解決工作中存在的問題，針對(duì)員工營銷能力、風(fēng)險(xiǎn)控制情況等開展專項(xiàng)培訓(xùn)，促進(jìn)員工及時(shí)改進(jìn)，努力實(shí)現(xiàn)更高的績效。

商業(yè)銀行要細(xì)化考核制度，建立適合自身業(yè)務(wù)特色的考核指標(biāo)體系，通過計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通等落實(shí)績效管理體系。員工在管理者的指導(dǎo)下，針對(duì)自身工作開展績效管理工作，努力達(dá)成設(shè)定績效，不斷追求卓越，突破自我，持續(xù)創(chuàng)造高績效。

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