民營企業(yè)現(xiàn)金流量管理探析

王中華

摘要：現(xiàn)金流管理，是企業(yè)財務(wù)管理中重要的一環(huán)，民營企業(yè)數(shù)量越來越多，使得競爭越加激烈。然而民營企業(yè)往往不重視現(xiàn)金流管理，過于看重利潤這一指標(biāo)。一家民營企業(yè)能否合理有效的管理現(xiàn)金流量，直接決定企業(yè)持久運營能力?，F(xiàn)金流量是創(chuàng)造企業(yè)價值過程中的核心要素，將其作為財務(wù)管理的關(guān)鍵能夠規(guī)避片面性的利潤指標(biāo)，實現(xiàn)現(xiàn)金流、實物流、信息流的綜合管理?，F(xiàn)金流管理，對于企業(yè)在當(dāng)前的市場環(huán)境中，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)資金使用效率的最大化有著重要的作用。文章基于民營企業(yè)現(xiàn)金流管理的特點和意義;總結(jié)了民營企業(yè)不重視現(xiàn)金流管理、資金使用效率較低、缺乏有效的財務(wù)預(yù)警機制、缺少有效的財務(wù)預(yù)算、考核機制不合理，五個現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀和問題;從對現(xiàn)金流的認(rèn)識、現(xiàn)金流的管理制度、財務(wù)管理體系三方面分析了影響民營企業(yè)現(xiàn)金流管理的因素;提出了完善民營企業(yè)現(xiàn)金流管理對策：第一、加強對現(xiàn)金流管理的重視程度;第二、強化現(xiàn)金流的內(nèi)部控制;第三、實施有效的現(xiàn)金流預(yù)算管理;第四、建立系統(tǒng)化的風(fēng)險預(yù)警機制。為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，提高資金使用效率，民營企業(yè)制定出一套適合自身發(fā)展的資金管理制度，尤為重要。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);現(xiàn)金流管理;問題;對策

市場經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展環(huán)境瞬息萬變，民營企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，增強實力和競爭力，現(xiàn)金流管理是必然選擇。本文主要是從民營企業(yè)現(xiàn)金流管理的中遇到的問題，和現(xiàn)金流管理的現(xiàn)狀來探討現(xiàn)金流管理的必要性和迫切性。隨著民營企業(yè)的快速發(fā)展，要想企業(yè)在市場競爭中能夠穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，抵御外在市場風(fēng)險和加強內(nèi)部管控，現(xiàn)金流管理迫在眉睫。避免一個企業(yè)出現(xiàn)利潤非?？捎^，而資金鏈已經(jīng)到了要斷裂的邊緣。

一、民營企業(yè)現(xiàn)金流量的特點與管理的意義

（一）民營企業(yè)現(xiàn)金流量的特點

1. 現(xiàn)金流的來源

現(xiàn)金流量是指企業(yè)在一定會計期間內(nèi)按收付實付制，通過一定的經(jīng)濟活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)和現(xiàn)金流量來源，將企業(yè)一定期間產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分為三類：包含經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。

2. 現(xiàn)金流的生命周期

企業(yè)不同生命周期的經(jīng)營狀況，經(jīng)營、投資、籌資三大現(xiàn)金流量呈現(xiàn)不同的特征。初創(chuàng)期：需要投入大量的人力、物力對產(chǎn)品進行推廣，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù);投資購建各種設(shè)備，使得投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流也是負(fù)數(shù);需要大量的籌資資金，使得籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額比較大。成長期：經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量持續(xù)快速增長;還需要大量的投資，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流是負(fù)數(shù);企業(yè)依然面臨資金緊張，需要對外籌資，籌資產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是正的。穩(wěn)健期：經(jīng)營活動現(xiàn)金流比較穩(wěn)健，大于投資支付的現(xiàn)金，會對前期的籌資進行股利分配。

（二）民營企業(yè)現(xiàn)金流管理的意義

1. 現(xiàn)金流量的作用

通過現(xiàn)金流量表，報表使用者能夠了解現(xiàn)金流量的影響因素，評價企業(yè)的支付能力、償債能力和周轉(zhuǎn)能力，預(yù)測企業(yè)未來現(xiàn)金流量，為其決策提供有力依據(jù)。

2. 資金鏈斷裂的風(fēng)險

現(xiàn)金對于一個企業(yè)來講至關(guān)重要，但很多企業(yè)會忽視，現(xiàn)金流的斷裂可能會使得企業(yè)對于到期的合同款不可以支付，從而增加了公司的法律風(fēng)險;進而影響了采購和運營，從而增加了公司的運營風(fēng)險;一系列的連鎖反應(yīng)，有可能導(dǎo)致一個企業(yè)破產(chǎn)。

3. 過度持有資金的弊端

充足的現(xiàn)金流，能推動企業(yè)的發(fā)展，擴大企業(yè)規(guī)模，但是過度持有現(xiàn)金則會產(chǎn)生機會成本，造成資源浪費，企業(yè)受益下降，甚至?xí)苌鲐澪鄹瘮〉痊F(xiàn)象。

所以完善的企業(yè)現(xiàn)金流管理是作為企業(yè)日常經(jīng)營管理的核心，在民營企業(yè)中應(yīng)該受到足夠重視。

二、民營企業(yè)現(xiàn)金流管理的現(xiàn)狀和問題

（一）民營企業(yè)不重視現(xiàn)金流管理

好多民營企業(yè)不編制現(xiàn)金流量表，主要追求利潤最大化，企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化，把大部分精力都用來管理利潤從而忽略了現(xiàn)金流管理的現(xiàn)象;企業(yè)把凈利潤做的很好看，應(yīng)收賬款很大，但資金狀況卻很差。這樣就會導(dǎo)致一些日常的攤銷，和設(shè)備的計提，本應(yīng)結(jié)余出來的資金，而沒有有效的結(jié)余出來，在大額付款時，例如企業(yè)的房租、大型設(shè)備的更換，在支付期，資金就遇到了瓶頸，使得平時“盈利很好”的企業(yè)，資金問題突然爆發(fā);所以對企業(yè)而言，不但要具有一定盈利能力，更要具有合理現(xiàn)金流，這樣才能彰顯，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力和長期存在價值。

（二）民營企業(yè)資金的使用效率較低

有些企業(yè)過度追求短期目標(biāo)，使利潤最大化，而制約企業(yè)流動資金的周轉(zhuǎn)。主要體現(xiàn)在：第一、一些管理層為了追求短期利潤最大化，使成本降低，通過不正當(dāng)?shù)那?，大量采購折扣大和快到臨近有效期的產(chǎn)品，這就使得短期看，企業(yè)的利潤很大，但長期來看，由于產(chǎn)品的有效期較短，如果企業(yè)不能很好的銷售出去，就使得產(chǎn)品質(zhì)押，導(dǎo)致過期，變成廢品，不能變現(xiàn)，影響了企業(yè)的長期運營能力;第二、為了搶占市場，過于快速的開具分廠，使得本來就造血功能不強大的民營企業(yè)，背負(fù)更大的資金投入壓力。資金鏈一旦斷裂，不僅使得新市場無法正常的投入市場，也使得原來的市場無法正常運營。第三、為了粉飾利潤表，追求利潤最大化，利用一切手段去銷售商品，不考慮資金的回收期，使得應(yīng)收賬款過大，影響企業(yè)的支付和償債能力。

（三）民營企業(yè)缺乏有效的財務(wù)預(yù)警機制

部分民營企業(yè)開業(yè)初期投入了大量的資金和人力，搞裝修和家具置辦，把很大一部分實收資本款給占用了。在公司開始運營前期，還要招兵買馬，各種關(guān)系的打通，都需要一段沒有收入的公司開辦期，這些都需要大量的資金占用，沒有合理的控制，都會造成運營后資金緊張。另外，還有部分民營企業(yè)，在公司剛剛穩(wěn)定期，為了搶占市場，在全國各地方，大力的投資興辦子公司或以大股東的形式投資收購一些企業(yè)，加大了公司的籌資壓力，進而給公司的運營提出了新的挑戰(zhàn)。盲目的投資和籌資，使得公司資金的安全性和完整性和有效運轉(zhuǎn)性得不到相應(yīng)的保障，這就會把公司推到一個高風(fēng)險境地。

（四）民營企業(yè)缺少有效的財務(wù)預(yù)算

部分民營企業(yè)根本沒有資金預(yù)算，財務(wù)只是核算和反應(yīng)現(xiàn)在的收支和資金結(jié)余，對于未來收支和控制，完全沒有規(guī)劃;一旦遇到集中支付和大額投資情況，就會使公司的運轉(zhuǎn)陷入混亂。還有些民營企業(yè)雖然有資金預(yù)算，只是對短期的資金進行控制;也有企業(yè)進行了長期的財務(wù)預(yù)算，但是形同虛設(shè)，完全不具有可操作性，最后導(dǎo)致職能部門，就按照自己部門的需求和發(fā)展來支取和使用資金，和公司的總體規(guī)劃和控制完全脫離。

（五）考核機制不合理

有部分民營企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，以集團的形式來發(fā)展和規(guī)劃，由母公司來投資控制數(shù)個子公司，母公司是職能公司，子公司是項目業(yè)務(wù)公司，主營收入來源于各個項目公司，母公司的收入來源于管理費的收取和各個子公司的利潤分配。為了使集團對外呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)是漂亮和完美的，各個子公司就成了主力軍。而領(lǐng)導(dǎo)對子公司的考核，主要是收入和利潤的考核。各子公司負(fù)責(zé)人，為了考核漂亮，就會在收入和利潤上很下功夫。通過和關(guān)系公司的往來，來增加收入，使得應(yīng)收增加，而無實際的現(xiàn)金流入;為了增加利潤，使得支付供應(yīng)商的款項，以預(yù)付賬款的形式體現(xiàn)，不計入和推后計入成本和費用。所以考核機制的不合理，就會導(dǎo)致資金出現(xiàn)問題。

三、影響民營企業(yè)現(xiàn)金流管理的因素

（一）缺乏對現(xiàn)金流的認(rèn)識

很多民營企業(yè)片面地用企業(yè)凈利潤來衡量企業(yè)經(jīng)營成效標(biāo)準(zhǔn);也有的民營企業(yè)出具了現(xiàn)金流量表，而領(lǐng)導(dǎo)層也就感覺那只是一個反應(yīng)現(xiàn)金收支的一個簡單報表，并未深入和系統(tǒng)的分析和利用這張表，更沒有發(fā)掘這張表所蘊含的數(shù)字背后的實質(zhì)。更有子公司的領(lǐng)導(dǎo)層，就是鉆了集團領(lǐng)導(dǎo)重視利潤，而不關(guān)心現(xiàn)金流的空子，利用各種方法來粉飾利潤報表，其實資金已經(jīng)被掏空，而利潤表還相當(dāng)?shù)臉酚^。

（二）現(xiàn)金流的管理制度不健全

好多民營企業(yè)，管理制度形同虛設(shè)，雖然制定了預(yù)算管理，但是每到財務(wù)這里支取或報銷，都是急需，完全不是按照預(yù)算。還有民營企業(yè)，高管好多都是領(lǐng)導(dǎo)的親戚或是朋友。報銷和支取現(xiàn)金，有領(lǐng)導(dǎo)的過度信任，而不按照公司制度來履行，影響公司的正常規(guī)章制度和現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。

由于以上等原因，使得不少企業(yè)就會出現(xiàn)徇私舞弊的情形，由此可見，建立資金內(nèi)部控制制度還是很有必要的。

（三）財務(wù)素質(zhì)待提升，財務(wù)管理體系不完善

首先，在民營企業(yè)中，會出現(xiàn)好多家族企業(yè)，他們的理念是資金是自己的，絕不會相信別人，更不會把財務(wù)工作交給外人來做。這就導(dǎo)致財務(wù)整體水平不過關(guān)，對財務(wù)管理工作不能合理開展，更談不上資金流的分析和控制。其次，部分民營企業(yè)，不重視財務(wù)部門，感覺財務(wù)部門就是簡簡單單的日常收支和報銷。導(dǎo)致從財務(wù)上控制企業(yè)，并能從報表中發(fā)現(xiàn)問題，這些都成了空談。最后，民營企業(yè)跟不上時代的進步，不和現(xiàn)代化接軌，還在手工記賬，在這大數(shù)據(jù)的年代，這樣的效率根本不能及時跟上企業(yè)的發(fā)展，最多也就是個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，根本沒有辦法深入的分析數(shù)據(jù)和滿足領(lǐng)導(dǎo)的各種需求。

四、完善民營企業(yè)現(xiàn)金流管理的對策

（一）加強對現(xiàn)金流管理的重視程度

現(xiàn)代企業(yè)必須重視現(xiàn)金流管理工作，尤其是管理層要意識到現(xiàn)金流在企業(yè)運營管理中的重要性，一定要把現(xiàn)金流的收支和管理來精細化。利潤是一個指標(biāo)，還要看現(xiàn)金流的分配和收支是否和利潤指標(biāo)匹配，要透過現(xiàn)金流量表來看到公司的一些實質(zhì)問題，是否有太多的賒銷、采購是否支出占比太大等問題，這樣可以看出是否有粉飾利潤表嫌疑?，F(xiàn)金流管理工作的重視，是需要全體人員參與，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層，每個團隊都樹立其現(xiàn)金流管理理念。這樣才能使企業(yè)在做大、做強的同時，既穩(wěn)定了現(xiàn)金流，又提升了資金的利用率，從而提升企業(yè)經(jīng)營效率。

（二）強化現(xiàn)金流的內(nèi)部控制

為了確?，F(xiàn)金流管理的有效實施，必須建立健全內(nèi)部控制制度，把現(xiàn)金流管理制度作為企業(yè)內(nèi)部控制制度的一個分支，寫到內(nèi)部控制制度中，制定出現(xiàn)金流管理的標(biāo)準(zhǔn)。按照資金的三大塊：經(jīng)營活動的資金、籌資活動的資金、投資活動的資金，分別制定出相應(yīng)的考核和管理體制，明確各部門在現(xiàn)金流控制中的責(zé)任和義務(wù)。公司的負(fù)責(zé)人更要提高重視各個部門是否有效和合理的執(zhí)行了現(xiàn)金流管理制度。尤其是集團企業(yè)，對于子公司的管控，不但要利潤是最大化，現(xiàn)金流管控制度更要做到位，使得子公司的管理者既有一定施展空間，又不能超脫集團的管控。制度制定出后，還要有監(jiān)督，定期對各個部門和高管來監(jiān)督檢查，是否存在利用制度漏洞的問題;更要加大對子公司的監(jiān)督，不要出現(xiàn)形式大于實質(zhì)的問題，例如：對于子公司的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置了批復(fù)權(quán)限，在單筆不高于20萬的批復(fù)，不用經(jīng)過集團總部來批復(fù)，而有的子公司就把單筆較大金額的審批來拆分成幾個申請來走審批流程，使得單筆的批復(fù)權(quán)限達不到集團的批復(fù)權(quán)。這就是只是符合內(nèi)控的形式，而實質(zhì)上已經(jīng)違反了公司的管控制度，這就看出實質(zhì)比形式重要的多。

（三）實施有效的現(xiàn)金流預(yù)算管理

現(xiàn)金流預(yù)算管理指的是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營計劃，通過合理預(yù)測、綜合平衡企業(yè)現(xiàn)金的流入、流出來科學(xué)調(diào)控資金的管理方法。公司要根據(jù)每年實際生產(chǎn)和經(jīng)營計劃，來制定當(dāng)年的資金預(yù)算，首先銷售部門要制定相應(yīng)的銷售和回款計劃，生產(chǎn)部門和其他部門根據(jù)銷售計劃制定相應(yīng)的部門資金計劃，要保證資金計劃的合理性和部門間的關(guān)聯(lián)和配比性，不要各個部門自行來拍數(shù)據(jù)，使得期初的制定就不合理，那后期的執(zhí)行就完全脫離了計劃，這就導(dǎo)致好多民營企業(yè)的資金預(yù)算只是形同虛設(shè)。集團企業(yè)更要把控各個子公司的資金預(yù)算，來統(tǒng)籌集團的資金預(yù)算。公司需要把資金的年度預(yù)算分配到季度，再分配到月度。在執(zhí)行預(yù)算中，對于預(yù)算外的，根據(jù)金額的大小和性質(zhì)的重要程度，一定要走相應(yīng)的審批流程，來修訂預(yù)算，這樣才能保證資金的有效控制。還要定期對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，出具分析報告，看預(yù)算是否得到了有效執(zhí)行，并看哪些指標(biāo)需要修訂，可以更符合公司的發(fā)展和經(jīng)營。

（四）建立系統(tǒng)化的風(fēng)險預(yù)警機制

建立高效的現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警機制，提高現(xiàn)金流管理的實時性、前瞻性、動態(tài)性及適應(yīng)性。企業(yè)為了防范資金缺口而導(dǎo)致企業(yè)資金出現(xiàn)風(fēng)險，公司管理者要需要非常清楚公司的每月固定支出（房租、人員薪資、水電費等），這些和公司的收入資金是沒有比例關(guān)系的，這是公司必支出的保守資金，還要清楚一些周期性支出時點和金額，有些供應(yīng)商是月結(jié)，有些供應(yīng)商是季節(jié)，這些都要按照支出時點來保證資金的可支付性。這就要求管理者有前瞻性，在資金達到什么程度，是公司可承受的最大風(fēng)險，超出多少時需要預(yù)警，并出具相應(yīng)的應(yīng)對措施。

五、結(jié)語

在競爭激烈的現(xiàn)今社會，民營企業(yè)要想立于不敗之地，現(xiàn)金流的管控就顯得尤為重要，現(xiàn)金流的良好循環(huán)會為企業(yè)的發(fā)展提供原動力，決定著企業(yè)的市場競爭能力。民營企業(yè)要依據(jù)自身的企業(yè)的特點和現(xiàn)金流管理存在的問題，制定出適合自身發(fā)展的資金管控制度，以實現(xiàn)企業(yè)資金價值的最大化，并為企業(yè)的良好發(fā)展提供有力的保障。

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（作者單位：北京美力三生科技有限公司）