全面預算下集團企業(yè)內(nèi)控體系的構建研究

帥銀瓊

摘 要：隨著市場經(jīng)濟逐步深化，集團企業(yè)作為現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的代表產(chǎn)物，對社會經(jīng)濟的影響作用也越來越大。為了保證集團企業(yè)各項經(jīng)營活動的有效性，在全面預算管理的視角下，企業(yè)要加強內(nèi)部控制體系的建構，嚴格預算執(zhí)行過程，降低企業(yè)運行風險，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。本文以全面預算管理為導向，對集團企業(yè)建構和完善內(nèi)部控制體系提出一些可行性建議。

關鍵詞：全面預算 ?集團企業(yè) ?內(nèi)控體系

一、集團企業(yè)內(nèi)控中全面預算管理問題分析

（一）內(nèi)控環(huán)境和制度有待完善

當前，很多集團企業(yè)的內(nèi)控體系建設缺乏對戰(zhàn)略目標的參考，也沒有結合全面預算管理制度，只是為了制約企業(yè)的決策機構而建立的。在實際應用中，內(nèi)控體系較為散亂，在總體上缺乏統(tǒng)一的服務目標或對象，無法保證預算目標的達成。主要表現(xiàn)在：內(nèi)部控制與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標融合不足、各部門之間職能劃分不明等;同時，一些集團企業(yè)內(nèi)部人員內(nèi)部控制意識淡薄，內(nèi)部控制工作的開展缺乏良好的環(huán)境基礎和制度保障。

（二）內(nèi)控管理與企業(yè)實際脫節(jié)

很多集團企業(yè)的內(nèi)部控制在實際落實過程中，常常會出現(xiàn)內(nèi)控管理與企業(yè)實際經(jīng)營管理脫節(jié)的問題，這是由于很多制度的制定只流于表面。例如：企業(yè)的采購、建造等業(yè)務環(huán)節(jié)與財務內(nèi)控制度缺乏緊密聯(lián)系，業(yè)務與財務之間存在壁壘，從而造成各項控制制度內(nèi)容與企業(yè)實際經(jīng)營情況脫節(jié)。此外，集團企業(yè)還存在著內(nèi)部控制與預算管理脫節(jié)的問題，即企業(yè)內(nèi)各個子公司所處的地區(qū)、政策等方面存在著差異化，在實行預算控制時，對外部環(huán)境和政策背景結合較少，從而導致預算控制失效。

（三）風險防控意識較差

由于內(nèi)部控制體系本身存在著弊端，因此企業(yè)的風險防控能力較差。一些集團企業(yè)的風險管理環(huán)節(jié)往往是以事后補救為主，缺乏事前預測和防控環(huán)節(jié)，風險管理工作沒有針對性。尤其是一些市場化性質較為突出的集團企業(yè)，其經(jīng)營管理對外部環(huán)境依賴性較大，如果企業(yè)投資決策較為隨意，風險管理與資金預算聯(lián)系不足，可能會給企業(yè)帶來一定的損失。以產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理企業(yè)為例，由于產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目投資屬于新興投資，也是市場投資的熱點，其具備投資規(guī)模大、風險性高、企業(yè)負債率高的特點，且管理程序較為復雜，受到政策影響較大，如果企業(yè)在投資決策與項目實際運營過程中缺乏風險防控意識和風險管理機制，一旦發(fā)生資金鏈斷裂或觸犯法律等情況，隨時都會給企業(yè)的運行帶來風險。

二、全面預算管理下集團企業(yè)內(nèi)控體系的建構思路

（一）建立系統(tǒng)化的內(nèi)控管理制度

集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的配套保障制度應當包括預算管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理等各個方面的內(nèi)容。以內(nèi)部控制和預算管理之間相互依存的關系，搭建集團企業(yè)內(nèi)部控制的框架體系，應當從三個方面入手：首先，在戰(zhàn)略導向下制定內(nèi)部控制的管理目標和適用范圍，確定內(nèi)控執(zhí)行方法，樹立內(nèi)部控制的權威性;其次，細化各項控制制度，整合內(nèi)部資源，密切關注預算管理的執(zhí)行進度，適用內(nèi)部控制體系實現(xiàn)各個預算環(huán)節(jié)的銜接;最后，將企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)和業(yè)務流程嵌入內(nèi)控體系中，確保內(nèi)部控制貫徹落實。此外，為了避免內(nèi)部控制流于表面形式，企業(yè)還可以改進內(nèi)部組織機構。例如：產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理企業(yè)可以依據(jù)自身的特點，針對業(yè)務流程建立投資決策委員會、招標決策委員會、產(chǎn)品決策委員會和銷售決策委員會，加強對投資決策過程的監(jiān)督和把控。

（二）實現(xiàn)預算管理與內(nèi)部控制“點線面”結合

與傳統(tǒng)的預算管理相比，全面預算管理所涵蓋的范圍更廣，同時也使得企業(yè)管理的屬性更加明顯。全面預算管理不僅涉及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營部門，還影響著采購、銷售等其他相關的利益部門，在預算編制方面實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務與財務的“點線面”結合。集團企業(yè)要想將全面預算管理與內(nèi)部控制融合在一起，發(fā)揮經(jīng)濟協(xié)同效應，就必須在企業(yè)內(nèi)部管理中落實預算管理的具體工作。例如：企業(yè)在編制銷售預算時要以銷售單價、銷售量、銷售總收入、應收賬款、現(xiàn)金回收等作為預算編制的主要內(nèi)容。內(nèi)部控制與全面預算之間“點線面”的結合，不僅需要在思想上重視，還要在業(yè)務開展過程中實現(xiàn)各項預算資金的落實，在業(yè)財融合的基礎上提升企業(yè)財務管理與資金控制的水平。

（三）優(yōu)化企業(yè)資金管理

有效的資金管理是企業(yè)強化內(nèi)部控制的必然選擇。集團企業(yè)要依據(jù)企業(yè)財務管理現(xiàn)狀設置統(tǒng)一的會計科目，統(tǒng)一集團公司與其他各子公司使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和財務軟件，通過總公司與各子公司之間系統(tǒng)的對接，保證集團公司的監(jiān)督權限。在財務管理方面，集團公司要推行財務集中管理制度，由總公司來承擔融資和擔保的職能，在集團總部實現(xiàn)統(tǒng)借統(tǒng)貸，并根據(jù)各子公司的實際需求進行撥款。針對計劃外資金的申報和使用，需要各下屬子公司根據(jù)自身的實際情況向上級部門提出資金申請，由相關財務負責人和集團資金管理部門審核批準以后才能撥付到部門賬戶上，以此來形成資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。其次，企業(yè)還要健全資金監(jiān)管制度，具體包括集團投融資管理辦法、資金縱向審批制度、資金信息披露制度等多個方面的內(nèi)容。最后，為了降低集團企業(yè)資金收支流程中存在的財務風險，企業(yè)要加強對投融資、結算、現(xiàn)金流風險等方面的管理，以企業(yè)的風險抵御能力和實際經(jīng)營狀況建立完善的風險數(shù)據(jù)庫和風險評估指標體系，一旦發(fā)現(xiàn)資金出入賬戶的異?，F(xiàn)象，就要立即做好風險應對措施，盡可能降低企業(yè)的經(jīng)濟損失。

（四）全面提升企業(yè)風險內(nèi)控能力

為了加強集團企業(yè)風險防控力度，以內(nèi)部控制為導向，采取有針對性的風險管理措施。在集團企業(yè)內(nèi)設立風險管理機制，樹立風險防控意識，注重對各業(yè)務關鍵節(jié)點的風險預測和評估，有效預防內(nèi)外部風險。同時，企業(yè)還要將風險預警機制與全面預算管理系統(tǒng)對接，一旦企業(yè)的預算嚴重超支過警戒線，系統(tǒng)就能夠自動分析風險點的危險系數(shù)，相關工作人員只需在風險模型數(shù)據(jù)庫中選擇相對應的風險應對措施，就能夠最大限度地防控或規(guī)避風險。例如：對于園區(qū)管理企業(yè)來說，以投資風險為例，企業(yè)在風險管理時要對市場定位、項目價值以及財務狀況等方面進行分析，使用定性分析法和定量分析法進行投資評估，在投資決策前要充分運用預算管理對投資收益率、投資回收周期以及盈虧率進行計算，經(jīng)過三級評審后才能落實到實際項目決策中?？梢哉f，完善的風險控制流程，是風險控制的實現(xiàn)路徑。

三、結束語

綜上所述，在社會經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，集團企業(yè)要想在市場競爭中凸顯出優(yōu)勢，就必須要重視全面預算管理在內(nèi)部控制中的應用，積極完善內(nèi)部控制管理體系，實現(xiàn)預算管理與內(nèi)控的融合，優(yōu)化內(nèi)部資金結構，重視風險防控工作，實現(xiàn)企業(yè)長效發(fā)展。

參考文獻：

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