淺談施工企業(yè)的項目資金管理

文| 陳永菽

以工程項目管理為中心的施工企業(yè)，項目資金管理尤為重要。本文針對施工企業(yè)項目資金管理中出現的問題，提出資金賬戶以施工領域為單元統一管理、集中支付；加強財務監(jiān)督職能，資金使用實行聯簽制度；推行資金滾動預算，與施工計劃、生產經營、成本控制緊密結合的措施。

項目資金管理中的問題

目前施工企業(yè)的項目資金管理還是較粗放，挖潛提升空間較大，項目資金管理主要存在三個方面問題：

1.項目資金過于分散，無統籌規(guī)劃使用。由于施工項目多而廣，各項目的沉淀資金過于分散，公司資金集中管理和項目資金分散的矛盾已成為制約資金統籌管理的一大瓶頸；大多只顧自己管理的項目資金預算及使用，無大局意識。

2.監(jiān)控滯后，管理模式不暢。公司管理層對項目資金管理監(jiān)控滯后，各分公司、項目部資金的審批使用權掌控在項目經理手中，財務的監(jiān)管職能在此管理模式下處于一種被動和從屬地位。

3.資金管理與生產經營、成本控制結合不夠。很多項目的資金管理與項目的生產經營及成本管理相脫節(jié)，部門之間不能較好地相輔相成，資金不能很好地為生產經營服務。

如何加強項目資金管理

1.賬戶以施工領域為單元統一管理，集中支付。

（1）一個施工片區(qū)僅開一個銀行賬戶。片區(qū)項目所有資金都集中統一支付，片區(qū)項目在此賬戶下設立二級子賬戶，在施工區(qū)域形成一個小規(guī)模的資金結算中心，同時此賬戶掛靠在集團公司的資金結算系統中，形成施工片區(qū)資金小集中，集團公司資金大集中的態(tài)勢。這樣既有利于項目資金的集中，有利于集團公司資金集中，也有利于對資金使用的監(jiān)控管理和統計分析，有利于項目統一執(zhí)行資金預算管理和成本控制管理。

（2）在施工片區(qū)實行統一賬戶管理。施工片區(qū)中項目設立一個銀行賬戶，財務總監(jiān)由公司領導兼任，下設資金主管，統一對項目資金使用進行審核和監(jiān)控。

（3）大額資金由公司賬戶支付。大額資金由公司賬戶支付是對施工片區(qū)統一賬戶管理的一個必要補充，項目部所屬單位的大宗材料款、分包款、設備款等都由項目部審核后統一由公司賬戶支付。

2.加強財務監(jiān)督職能，執(zhí)行資金使用聯簽制度。

（1）提高財務人員的管理、監(jiān)督地位。賦予財務主管一定的監(jiān)管職能，以加強項目的資金管理。

（2）嚴格執(zhí)行資金使用聯簽制度。由公司委派片區(qū)財務總監(jiān)，直接對集團公司負責。所屬項目大額資金的支付應由該項目經理及片區(qū)財務總監(jiān)聯簽，超過一定金額的需報集團公司審批。

3.推行資金滾動預算，與施工計劃、生產經營、成本控制緊密結合。

（1）資金預算與施工計劃同步。根據生產計劃按月制定資金預算，施工過程再根據實際完成產值進行調整。

（2）資金預算細化到項目各個成本單元。資金預算逐級編報，逐級審核，統一管理。嚴肅預算編制、審批、監(jiān)督、考核的過程，除非施工組織、變更設計以及其他特殊情況，否則不得隨意變動。

（3）施工材料與施工計劃相結合。項目部根據月度施工計劃提供材料清單，如有新增工程量、變更等需要材料的，要報請預算部門核實，調整資金預算，經項目經理批準后予以提供。

（4）項目資金管理與項目的施工生產進度息息相關。施工生產的正常進行是項目資金管理的本源，集團公司、子分公司墊支，只是一種權益之計，治標不治本。因此工程進度是否正常進行，工程日志、各種臺帳等內業(yè)資料、變更設計的資料是否齊備、報批程序是否及時，會在很大程度上影響業(yè)主工程款的撥付，從而影響項目資金的籌集和管理。

4.做好投標、合同簽訂履約、工程決算、催討階段資金流測算和資金回籠工作。

（1）投標階段。投標前，做好建設單位資信調查及資金籌措情況，知悉建設單位所投項目的立項審批情況，核查工程項目征地文件和規(guī)劃許可證，施工圖紙設計及相關技術資料等情況。投標中，要對發(fā)包方提出的約束性的不合理條款，如交納大額履約保證金等進行全面權衡，慎重決定是否參與投標。然后，準確編制標書，合理確定標價，使項目資金有盈余，降低財務風險。

（2）合同簽訂階段。中標后，組織技術、質量、預算、供應、財務、合同等聯合會審總包合同，對不利于施工方的內容提出修改方案。關注資金約束條款及工程預付款、進度款、工程完工決算和施工過程中的索賠等主要條款，還要關注違約時，承擔的責任或遭受的經濟損失。建立合同評審制度，以合同范本為基礎，嚴格審查合同條款，提高合同的法律約束效力。確定分包單位時，根據總包合同的相應條件，向分包單位收取相應比例的工程保證金以及提出墊資施工的要求，分解資金壓力，轉移財務風險。

（3）合同履約階段。合同簽訂后，組織相關人員召開承包合同交底會，就施工相關內容進行全面交底，填寫“合同交底記錄表”，避免在合同執(zhí)行過程中因合同理解不透而造成經濟損失。實行合同會簽、評審制度，及時收集整理資料，辦理好補充協議，確保施工的順利進行，為回收資金提供有利條件。

（4）工程決算階段。在辦理竣工結算時，依據有關合同和資料，可對工程項目分包單位進行“預結算”。它有利于控制工程成本，同時能夠發(fā)現編制工程竣工結算時的不足之處。在建過程中高度重視涉及工程結算方面的資料簽證、匯總等準備工作。如設計變更、項目增減變化、隱蔽工程驗收記錄等方面的書面資料。

（5）催討階段。實行承包責任制，貫徹“誰施工、誰結算、誰要款”的原則。項目經理為催討的第一責任人，從項目開工到竣工結算，必須自始至終履行好催討職責。有關部門和管理人員要密切配合，溝通信息，促進項目部應收款的回籠。項目經理的兌現跟催討任務掛鉤，充分調動催討人員的工作積極性。市場經濟時代，施工企業(yè)要抓住機遇，將資金管理納入到企業(yè)管理的核心層次上來。企業(yè)有資金才能擴大生產規(guī)模，促進效益和提升實力，提高企業(yè)的綜合競爭能力，使企業(yè)能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。