鐵路貨廠績(jī)效管理存在問題及改進(jìn)建議

李玥澄

(西安工業(yè)大學(xué) 陜西 西安 710021)

一、引言

鐵路運(yùn)輸是運(yùn)輸市場(chǎng)中不可或缺的一部分，是國(guó)家運(yùn)輸命脈，在“一帶一路”戰(zhàn)略中受到高度重視[1]。鐵路企業(yè)的發(fā)展源于其原有穩(wěn)固基礎(chǔ)以及政府支持，然而現(xiàn)如今，航空和公路快速發(fā)展，運(yùn)輸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，鐵路企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)。績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容[2]，通過周期性績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)階段性經(jīng)營(yíng)管理成果進(jìn)行分析及評(píng)估，為管理者經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)依據(jù)[3]。鐵路企業(yè)想要提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、增加員工積極性，必須借鑒一些科學(xué)的管理理論，從內(nèi)部管理角度出發(fā)，提高組織效率[4]。

本文以某鐵路公司的貨運(yùn)分廠為例，在現(xiàn)有績(jī)效管理理論和實(shí)踐方法的指導(dǎo)下，結(jié)合貨運(yùn)分廠實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)貨運(yùn)分廠現(xiàn)有績(jī)效管理提出改進(jìn)建議。

二、貨運(yùn)分廠績(jī)效管理現(xiàn)狀

貨運(yùn)分廠有員工60人，目前在崗員工56人。貨運(yùn)分廠的崗位大致可分為管理層級(jí)、一班貨運(yùn)、二班貨運(yùn)、半班貨運(yùn)和日勤。負(fù)責(zé)管理的人員一共有3人，每班組貨運(yùn)員又分為貨一貨運(yùn)員、貨二貨運(yùn)員、貨四貨運(yùn)員、貨六貨運(yùn)員、門衛(wèi)貨運(yùn)員、核算貨運(yùn)員、貨運(yùn)安全員。本文主要針對(duì)外勤人員和內(nèi)勤人員兩大類別進(jìn)行績(jī)效管理研究，外勤人員主要是指貨運(yùn)分廠的貨運(yùn)員，內(nèi)勤人員包括貨運(yùn)員以外的日勤人員。

貨運(yùn)分廠現(xiàn)有的績(jī)效管理體系書面文件是一份貨運(yùn)分廠工效掛鉤工資分配實(shí)施細(xì)則，沒有完整的績(jī)效管理，是一種為了分配工資的績(jī)效考核。本文將分為績(jī)效管理流程和實(shí)施兩方面來(lái)敘述。

(一)績(jī)效管理流程方面

貨運(yùn)分廠績(jī)效計(jì)劃的制定是由貨運(yùn)分廠的分廠經(jīng)理、分廠副經(jīng)理和記工員根據(jù)鐵路公司每年下發(fā)的績(jī)效管理方案，結(jié)合貨運(yùn)分廠員工的實(shí)際績(jī)效情況和目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)進(jìn)行研究制定的。主要負(fù)責(zé)績(jī)效管理各方面事項(xiàng)的是一名記工員。

績(jī)效計(jì)劃完成后，由貨運(yùn)分廠的記工員負(fù)責(zé)績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核?？?jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后交給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門人員將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，作為貨運(yùn)分廠員工績(jī)效工資的依據(jù)。

(二)績(jī)效管理實(shí)施方面

考核對(duì)象為貨運(yùn)分廠所有單獨(dú)頂崗人員?？己酥芷跒榘丛驴己恕Ｘ涍\(yùn)分廠各崗位的考核主要分為業(yè)績(jī)考核和欠勤考核兩大方面。欠勤考核面向貨運(yùn)分廠所有員工，現(xiàn)采用釘釘手機(jī)軟件對(duì)員工進(jìn)行考核。業(yè)績(jī)考核主要是根據(jù)各個(gè)崗位的實(shí)際情況來(lái)針對(duì)崗位有關(guān)業(yè)績(jī)方面的考核，外勤個(gè)人考核主要考核對(duì)象是貨運(yùn)分廠的貨運(yùn)員，業(yè)績(jī)考核方面是對(duì)員工處理貨運(yùn)車皮數(shù)量的多少和處理貨物噸數(shù)的多少進(jìn)行考核。內(nèi)勤個(gè)人考核業(yè)績(jī)方面主要考核其制作票據(jù)盒交付票據(jù)的數(shù)量。

三、績(jī)效管理存在問題

(一)績(jī)效計(jì)劃階段

貨運(yùn)分廠的績(jī)效管理主要問題是考核指標(biāo)存在不合理現(xiàn)象?，F(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)在一定程度上不能有效地反映出貨運(yùn)分廠員工在工作中的付出，這樣會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿以及抵觸情緒、降低員工工作績(jī)效、減少貨運(yùn)分廠的整體績(jī)效，以至于影響分廠實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，外勤人員考核指標(biāo)中的車皮數(shù)量指標(biāo)存在著無(wú)法正確衡量員工付出的勞動(dòng)力，因?yàn)樘幚聿煌呢浳飼r(shí)勞動(dòng)強(qiáng)度和安全系數(shù)都是不同的，這種考核導(dǎo)致考核流于形式，不能起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣來(lái)幫助貨運(yùn)分廠提高分廠績(jī)效、實(shí)現(xiàn)分廠戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)績(jī)效實(shí)施階段

第一，缺乏有效的績(jī)效溝通。在貨運(yùn)分廠，管理人員一直只是單向執(zhí)行，員工很少參與其中，缺乏有效的雙向溝通，導(dǎo)致員工并不清楚績(jī)效考核的方法和程序，而只能通過每月末的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)了解自己的績(jī)效水平。很容易造成員工對(duì)績(jī)效考核制度的不認(rèn)可，增加了績(jī)效實(shí)施的阻礙，也使績(jī)效管理失去了本身的為激發(fā)員工潛能、促進(jìn)員工績(jī)效的目的。

第二，負(fù)責(zé)評(píng)估的管理人員過少。貨運(yùn)分廠負(fù)責(zé)所有人績(jī)效實(shí)施的只有一名記工員，在實(shí)施時(shí)很容易出現(xiàn)差錯(cuò)或者存在主觀性。一旦結(jié)果出現(xiàn)偏差，會(huì)導(dǎo)致薪資不公、員工不滿等后續(xù)一系列問題。

(三)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用階段

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的主要問題是結(jié)果應(yīng)用單一。目前貨運(yùn)分廠的績(jī)效考核結(jié)果只應(yīng)用在了薪酬分配上，而沒有與貨運(yùn)分廠員工的培訓(xùn)、員工調(diào)配，職業(yè)生涯規(guī)劃等管理掛鉤，因此員工的潛能不能被有效發(fā)掘、無(wú)法更好的提高分廠的貨運(yùn)量。

四、管理方案改進(jìn)建議

本文在科學(xué)的績(jī)效管理理論的支持下，結(jié)合貨運(yùn)分廠的實(shí)際情況，針對(duì)貨運(yùn)分廠現(xiàn)有的績(jī)效管理中存在的各方面問題，按照績(jī)效管理的流程順序提出以下方案改進(jìn)建議。

(一)績(jī)效計(jì)劃改進(jìn)

貨運(yùn)分廠的績(jī)效考核可以分為三個(gè)層級(jí)的考核，第一層級(jí)為車站對(duì)貨運(yùn)分廠的考核，考核內(nèi)容為貨運(yùn)分廠是否完成分廠的生產(chǎn)指標(biāo)；第二層級(jí)為貨運(yùn)分廠對(duì)班組的考核，考核內(nèi)容為班組是否完成班組的生產(chǎn)指標(biāo)；第三層級(jí)是班組對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行考核，考核可以分為工作業(yè)績(jī)考核、工作態(tài)度考核和安全考核三部分。工作業(yè)績(jī)考核指考核員工完成工作的情況，占績(jī)效考核的權(quán)重為60%；安全考核是指考核員工在工作期間是否出現(xiàn)安全類問題，占績(jī)效考核的權(quán)重為40%。

1.工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

由于貨運(yùn)分廠員工的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)在外勤個(gè)人指標(biāo)和內(nèi)勤個(gè)人指標(biāo)中存在一些問題，因此現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)指標(biāo)方面針對(duì)上述兩類人員進(jìn)行績(jī)效考核方案改進(jìn)建議。

第一，外勤人員。外勤個(gè)人考核指標(biāo)應(yīng)該包括處理的車皮數(shù)量和處理的貨物噸數(shù)。車皮數(shù)量指標(biāo)包括外勤人員發(fā)送車皮數(shù)量、卸載車皮數(shù)量和整理車皮數(shù)量；貨物噸數(shù)指標(biāo)包括外勤人員發(fā)送貨物噸數(shù)、卸載貨物噸數(shù)和整理貨物噸數(shù)。處理車皮數(shù)量考核占業(yè)績(jī)考核權(quán)重為60%，處理貨物噸數(shù)考核占業(yè)績(jī)考核權(quán)重為40%。

由于在處理車皮時(shí)，貨物種類不同會(huì)導(dǎo)致處理貨物時(shí)勞動(dòng)強(qiáng)度和安全風(fēng)險(xiǎn)的不同，所以需要為不同貨物品類確定不同的系數(shù)以便公平合理的進(jìn)行外勤個(gè)人的工作業(yè)績(jī)考核，具體系數(shù)如下：裝一車散堆裝、噸包系數(shù)為1；裝一車小包系數(shù)為1.2；裝一車苫篷布系數(shù)為1.2；裝一車整零系數(shù)為1.4；裝一車集并系數(shù)為1.4；卸一車散堆裝系數(shù)為1.5；卸整車、成件系數(shù)為1.5；卸一車批零為2；卸一車集并系數(shù)為2；卸集裝箱系數(shù)為1；掏箱系數(shù)為1；回送20英尺箱子一組或40英尺箱子一個(gè)系數(shù)為1；回送1.5噸箱20個(gè)系數(shù)為2。

第二，內(nèi)勤人員。內(nèi)勤人員考核指標(biāo)主要為制作票據(jù)和實(shí)際交付票據(jù)的張數(shù)，由于貨物種類不同會(huì)造成制作票據(jù)時(shí)的工作差異，因此，根據(jù)貨物種類的不同制作票據(jù)的系數(shù)會(huì)有所不同，具體系數(shù)：整車、零快、批快、貨雜系數(shù)為1；集裝箱系數(shù)為1.2；軍運(yùn)系數(shù)為1.5。

2.安全考核指標(biāo)

由于鐵路部門行業(yè)的特殊性使得對(duì)安全問題格外重視，現(xiàn)針對(duì)原有的績(jī)效考核的安全考核中出現(xiàn)的問題，對(duì)貨運(yùn)分廠的安全考核提出改進(jìn)建議。

貨運(yùn)分廠的安全考核可以采取正負(fù)雙向積分式考核，每名員工每月基礎(chǔ)分為100分，當(dāng)發(fā)生安全問題時(shí)對(duì)問題責(zé)任人進(jìn)行扣分處理，防止安全問題發(fā)生可以給予加分。

(1)對(duì)發(fā)生各類安全問題責(zé)任人的具體考核標(biāo)準(zhǔn)如下：

A.出現(xiàn)安全事故責(zé)任人積分清零。

B.鐵路局查違線問題責(zé)任人積分清零。

C.鐵路局查嚴(yán)重違章扣減40分。

D.鐵路局查一般違章扣減20分。

E.安康站段自查違線問題扣減40分。

F.安康站段自查嚴(yán)重違章扣減20分。

G.安康站段自查一般違章扣減15分。

H.鐵路路局查或安康站段自查違標(biāo)問題扣減10分。

I.鐵路路局查或安康站段自查其它不規(guī)范行為扣減5分。

(2)獎(jiǎng)勵(lì)加分的具體考核標(biāo)準(zhǔn)如下：

A.鐵路局下發(fā)專題獎(jiǎng)勵(lì)或通報(bào)表彰獎(jiǎng)勵(lì)的安全有功員工每次加5分。

B.安康車站表彰獎(jiǎng)勵(lì)的防止事故等安全有功員工每次加3分。

C.每項(xiàng)加分均按照就高原則不重復(fù)加分，累計(jì)加分最高可達(dá)20分。

為了方便于后期進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，可以將三類績(jī)效考核的結(jié)果匯總得出個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，具體方式如下：

外勤個(gè)人績(jī)效考核得分=[(個(gè)人處理車數(shù)÷分廠人均處理車數(shù))×60%+(個(gè)人處理噸數(shù)÷分廠人均處理噸數(shù))×40%]×60%+(安全考核得分÷100)×40%

內(nèi)勤大廳個(gè)人績(jī)效考核得分=(個(gè)人處理票數(shù)÷分廠人均處理票數(shù))×60%+(安全考核得分÷100)×40%

(二)績(jī)效實(shí)施改進(jìn)

第一，可以采取會(huì)議溝通渠道。通過會(huì)議溝通，管理人員可以向員工傳達(dá)分廠的戰(zhàn)略目標(biāo)、提供各方面信息、對(duì)工作提出要求和改善建議。

第二，還可以進(jìn)行定期面談。管理人員與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談更具有針對(duì)性，可以溝通不便于公開的事情，也使得管理人員和員工之間的關(guān)系更親近，并減少溝通障礙。

(三)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)

貨運(yùn)分廠的績(jī)效結(jié)果可以應(yīng)用在薪酬分配和員工調(diào)配兩方面。

第一，貨運(yùn)分廠負(fù)責(zé)績(jī)效管理的人員根據(jù)分廠當(dāng)月的實(shí)際工作指標(biāo)任務(wù)完成情況確定適合的個(gè)人績(jī)效工資基數(shù)，并將基數(shù)與員工當(dāng)月工作業(yè)績(jī)考核、安全考核的分?jǐn)?shù)掛鉤，計(jì)算出貨運(yùn)分廠員工個(gè)人當(dāng)月兌現(xiàn)的績(jī)效工資。具體計(jì)算方法如下：

個(gè)人月度兌現(xiàn)績(jī)效工資=當(dāng)月績(jī)效工資基數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核得分

第二，員工調(diào)配分為橫向的崗位變動(dòng)和縱向的崗位變動(dòng)。管理人員可以將不適合現(xiàn)在崗位的員工安排到合適的崗位，對(duì)員工進(jìn)行橫向的崗位變動(dòng)。對(duì)于工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度等各方面表現(xiàn)突出的員工，管理人員可以對(duì)其進(jìn)行適度的培養(yǎng)和提拔，進(jìn)行縱向的崗位變動(dòng)。

五、結(jié)語(yǔ)

本文分析了貨運(yùn)分廠績(jī)效管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)貨運(yùn)分廠的績(jī)效管理在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方面存在一些問題。本文結(jié)合貨運(yùn)分廠的實(shí)際情況，對(duì)貨運(yùn)分廠現(xiàn)有的績(jī)效管理提出方案改進(jìn)。希望貨運(yùn)分廠的績(jī)效管理不斷發(fā)展成合理、科學(xué)、成熟的績(jī)效管理，并幫助分廠提高整體績(jī)效水平，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迎難而上。