淺談國有企業(yè)績效管理之價值與優(yōu)化策略

萬琳

摘 要：目前，我國正處于高速發(fā)展時期，國有企業(yè)要在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟，需順應(yīng)市場，主動變革，探索科學(xué)完善的現(xiàn)代化管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要途徑，本文闡述了企業(yè)績效管理的價值，分析企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題，提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的具體策略。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效管理;價值;優(yōu)化策略

績效管理，主要就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，由企業(yè)內(nèi)部各級管理成員與基層員工等在內(nèi)的所有工作人員共同參與企業(yè)績效計劃的制定、績效輔導(dǎo)的溝通以及后期績效考核評價和績效結(jié)果應(yīng)用等多個方面工作的持續(xù)性循環(huán)過程。企業(yè)實施績效管理的目的，主要就在于提升員工的工作積極性并促使員工個人的工作能力和素質(zhì)均得以有效的提升，進(jìn)而推動部門、企業(yè)績效管理水平的不斷提升。目前對于績效管理的劃分主要就是結(jié)合管理主題來進(jìn)行，具體可以分為激勵性績效管理和管控型績效管理;績效管理過程主要包括了績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核。

一、績效管理的價值

1、部分企業(yè)由于歷史原因， 組織機(jī)構(gòu)雍腫， 人浮于事， 效率低下?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建，可極大的促進(jìn)企業(yè)員工工作的積極性，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，打造高效的企業(yè)人才隊伍。企業(yè)績效獎勵方式主要有薪資、培訓(xùn)以及晉升等形式，每個企業(yè)中都會存在高績效員工和低績效員工兩種人員，對于高績效的員工企業(yè)可以適當(dāng)提高這些員工的薪資，而對于低績效的員工則要降低這些員工的薪資。通過這種形式來告訴員工多勞多得的原則，從而激勵員工努力提高自己的績效。另一種形式的獎懲企業(yè)可以利用職位的晉升來獎勵高績效員工，這種方式既能幫助企業(yè)培養(yǎng)有能力的企業(yè)管理人才，又能讓員工更加努力的工作提高企業(yè)的整體績效。

2、現(xiàn)階段，國有企業(yè)已從追求高速發(fā)展逐步向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，對企業(yè)的考核也從收入為主轉(zhuǎn)向利潤為主?？茖W(xué)的績效管理對企業(yè)管理質(zhì)量的提高起著重要作用?？冃Ч芾硎且环N以激勵員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的管理體系，它通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的成立、分解目標(biāo)等一系列活動來調(diào)動個人以及集體的積極性，是企業(yè)管理的重要部分，其最終目的是促進(jìn)企業(yè)整體管理質(zhì)量的提高。

二、存在問題

國外對績效管理理論進(jìn)行系統(tǒng)研究的時間只有二、三十年，而我國的時間則更短，在當(dāng)前績效管理研究中還存在許多問題。

1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊密。企業(yè)目前的考核指標(biāo)主要為短期的目標(biāo)，該管理考核體系中未能體現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標(biāo)。對這些短期目標(biāo)的過重關(guān)注直接導(dǎo)致了企業(yè)的管理層在績效管理過程中只是對經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)予以層層分解，過于關(guān)注企業(yè)短期效益，最求短期業(yè)績提升，容易忽略企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。面對沉重的經(jīng)營業(yè)績壓力，公司管理層沒有太多的精力和時間關(guān)注企業(yè)發(fā)展的方向與戰(zhàn)略是否一致，公司績效管理體系和戰(zhàn)略是否匹配。

2、很多企業(yè)在績效管理的指標(biāo)制定過程中，只一味注重指標(biāo)的全面，而忽視指標(biāo)的主次輕重，使企業(yè)績效管理本身繁冗復(fù)雜，造成績效管理的執(zhí)行成本過大，容易引起員工甚至管理者的反感，致使績效管理誤入歧途。

3、績效管理流于形式，缺乏量化、明確的工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)績效管理流于形式，一味地照搬照抄，或打著企業(yè)績效管理的旗號，卻沒有打破大鍋飯的形式。企業(yè)績效管理制定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過低，企業(yè)員工輕而易舉的可以完成目標(biāo)，這樣就使績效管理在企業(yè)中處于可有可無的位置，使企業(yè)績效管理流于形式，并不能真正的起到激勵員工的作用?？冃Ч芾硪鶕?jù)企業(yè)的實際狀況制定合適的評價指標(biāo)。這些指標(biāo)必須是可以量化的，這樣才易于控制，才易于找出問題，才易于采取解決措施。只有做到評估標(biāo)準(zhǔn)的量化，績效管理才能將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處，才能保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、不能正確運(yùn)用績效結(jié)果。很多工業(yè)企業(yè)把績效管理當(dāng)成單純的獎金分配、職位升降的工具。很多企業(yè)把績效管理與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效管理就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。只注重績效結(jié)果獎勵評價作用，而忽視了績效管理的改進(jìn)作用以及與企業(yè)文化的融合。

三、優(yōu)化策略

企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略不同，績效考核管理的模式不大相同，側(cè)重點(diǎn)也自然會變化，企業(yè)績效考核的管理模式與其戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。

1、完善企業(yè)績效管理制度。企業(yè)績效管理制度的制定不一定是完美的，在制度實施的過程中問題會逐一的顯現(xiàn)出來，作為企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者要及時發(fā)現(xiàn)制度中不合理的地方，認(rèn)真的探究企業(yè)的規(guī)章制度，使績效管理制度被企業(yè)員工所認(rèn)可，成為真正合理可行的績效管理制度。反之，一項不被員工所認(rèn)可的績效管理制度，并不能發(fā)揮它的真正作用，也不能調(diào)動員工的積極性，企業(yè)的績效管理工作也無法順利的展開。所以制度一定是可量化、可考核的，對制度還要實行動態(tài)管理，在實踐中不斷優(yōu)化更新。

2、建立全員的績效管理觀念。作為企業(yè)的管理人員，需要將績效考核的目的、內(nèi)容等等相關(guān)信息詳細(xì)的告知于員工，讓其對績效管理工作有一客觀、全面的認(rèn)識;加強(qiáng)與員工之間的交流溝通，了解員工內(nèi)心的最真實想法，由此不僅有利于企業(yè)績效管理工作的更好開展，同時也有利于在企業(yè)發(fā)生突發(fā)性比較嚴(yán)重的績效管理問題時，使得員工也能夠給予人力資源管理部門最大的理解和支持?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椣到y(tǒng)、復(fù)雜更需要全司上下全員參與的綜合性循環(huán)系統(tǒng)，也只有讓員工明白了績效管理工作對其所帶來的種種益處之后，才會使其更加樂意去加入績效管理工作中來，進(jìn)而績效管理工作的種種作用方可得以最高效的發(fā)揮。

3、合理選取績效指標(biāo)。首先，所選取的績效指標(biāo)要盡量做到量化，由此方能更好的保證績效考核工作的可操作性以及考核結(jié)果的公正性與客觀性。對于績效指標(biāo)的設(shè)定，一般遵循以下兩大原則，即：（1）要盡量以一些能夠量化處理的、同時能夠?qū)嶋H觀察并測量結(jié)果的指標(biāo)為主，而且還要能夠?qū)Ω黜椏己酥笜?biāo)之間的權(quán)重進(jìn)行科學(xué)的確定;（2）要在結(jié)合企業(yè)實際特點(diǎn)的基礎(chǔ)上確定具體的考評指標(biāo)內(nèi)容，建立一套切實符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的同時具有較強(qiáng)針對性的績效考核指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)不宜過多，如果過多則很容易混亂，使員工很難分清主次，同時，績效考核指標(biāo)定的也不要過高或過低，要控制好其中的這個“度”。結(jié)合員工的具體情況，為每一部門和每一員工制定出一套針對性的績效目標(biāo)，從而更有利于實現(xiàn)員工的自我控制。

綜上所述，績效管理在國有企業(yè)公司治理方面起著舉足輕重的作用，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)行情況來實施，及時發(fā)現(xiàn)績效管理中產(chǎn)生的問題，逐漸形成科學(xué)有效的績效管理體系。

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