供電企業(yè)"四個協(xié)同"促進企業(yè)一體化運轉(zhuǎn)的探索與實踐

摘 要：近年來，國企改革、電力改革縱深推進，電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展面臨的要求更高。為進一步提升供電企業(yè)效率效益，對供電企業(yè)協(xié)同劃分為“思想?yún)f(xié)同、組織協(xié)同、行為協(xié)同、環(huán)境協(xié)同”4層，創(chuàng)新提出“類船式”一體化運轉(zhuǎn)模式，以思想認識是“風(fēng)向標”（思想?yún)f(xié)同）、企業(yè)治理是“駕駛艙”（組織協(xié)同）、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)是“發(fā)動機”（行為協(xié)同）、指標任務(wù)是“儀表盤”（目標協(xié)同），突破業(yè)務(wù)價值流和管理價值流的簡單銜接和反復(fù)流轉(zhuǎn)，通過企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流、管理流的一體化橫向融合和多維協(xié)同，確保企業(yè)發(fā)展航向準確、動力強勁、控制到位、運轉(zhuǎn)高效，全面促進供電企業(yè)效率效益提升。

關(guān)鍵詞：一體化;類船式;電力改革;效率效益

近年來，國企改革、電力改革縱深推進，電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展面臨的要求更高，經(jīng)營形勢日趨嚴峻復(fù)雜。作為地市供電企業(yè)，隨著市場化經(jīng)營機制的逐步轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)價值流、管理價值流發(fā)生變化，傳統(tǒng)的縱向?qū)I(yè)化垂直管理模式已難以適用，以“放管服”改革為契機，以市場價值流為導(dǎo)向，圍繞客戶需求，創(chuàng)新企業(yè)“一體化”運轉(zhuǎn)模式，通過一體化管理打通專業(yè)間的標準銜接、協(xié)作融合的節(jié)點、堵點，減少“自轉(zhuǎn)”、增強“公轉(zhuǎn)”，整合資源，提升合力，向管理要效益，向市場要增量，對推動戰(zhàn)略目標落地意義重大。

1.一體化運轉(zhuǎn)必要性

黨的十九屆四中全會對堅持和完善中國特色社會主義制度，推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化作出重大部署。面對國企多元的經(jīng)營發(fā)展、電網(wǎng)企業(yè)日益嚴峻的市場形勢和社會對供電企業(yè)服務(wù)要求的不斷提升，供電企業(yè)運作管理面臨新的難題。一體化管理作為商業(yè)社會企業(yè)管理的重要方式，其本質(zhì)在于整合企業(yè)各種共同影響要素，形成統(tǒng)一管理構(gòu)架和協(xié)同運作模式。以“放管服”改革為契機，建立以效率效益為導(dǎo)向、以客戶為中心的管理體系，形成全員圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)的供電企業(yè)一體化運轉(zhuǎn)模式，推動公司高質(zhì)量發(fā)展，既是供電企業(yè)落實國企改革部署的現(xiàn)實需要，更是應(yīng)對市場壓力的必然選擇。

同時，隨著“瘦身健體”等推進，供電企業(yè)產(chǎn)業(yè)單位機構(gòu)設(shè)置不能適應(yīng)新的要求且管理業(yè)務(wù)職能交叉，制約運營效率提升。

建立一體化運轉(zhuǎn)模式，能夠有效打通專業(yè)間標準銜接、協(xié)作融合的節(jié)點堵點，推動專業(yè)融合和管理融合，減少“自轉(zhuǎn)”、增強“公轉(zhuǎn)”，實現(xiàn)協(xié)同增效，提升整體運轉(zhuǎn)效率，推動公司和電網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級，走內(nèi)涵式和高質(zhì)量發(fā)展的中國特色電網(wǎng)發(fā)展道路。

2.構(gòu)建“類船式”一體化運轉(zhuǎn)模式

對供電企業(yè)協(xié)同劃分為“思想?yún)f(xié)同、組織協(xié)同、行為協(xié)同、環(huán)境協(xié)同”4層，創(chuàng)新提出“類船式”一體化運轉(zhuǎn)模式，思想認識是“風(fēng)向標”（思想?yún)f(xié)同），企業(yè)治理是“駕駛艙”（組織協(xié)同），業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)是“發(fā)動機”（行為協(xié)同），指標任務(wù)是“儀表盤”（目標協(xié)同），突破業(yè)務(wù)價值流和管理價值流的簡單銜接和反復(fù)流轉(zhuǎn)，通過企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流、管理流的一體化橫向融合和多維協(xié)同，確保企業(yè)發(fā)展航向準確、動力強勁、控制到位、運轉(zhuǎn)高效，走具有中國特色的供電企業(yè)改革、管理和發(fā)展之路。

“風(fēng)向標”-思想認識一體化。管理變革的首要命題即為解放思想，確保全員思想和觀念跟上形勢變化和形成一致。

“駕駛艙”-企業(yè)治理一體化。從治理體系、內(nèi)部變革、制度標準、責任落實四個方面推動企業(yè)治理能力現(xiàn)代化。

“發(fā)動機”-業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)一體化。圍繞工程管控、電網(wǎng)運維、客戶服務(wù)、資源經(jīng)營等各專業(yè)，推動業(yè)務(wù)一體化運轉(zhuǎn)。

“儀表盤”-指標任務(wù)一體化。構(gòu)建市縣班三級指標和目標體系，加強大數(shù)據(jù)分析和可視化展示，實現(xiàn)“一圖管控”。

3.以思想?yún)f(xié)同“風(fēng)向標”培育一體化觀念

思想?yún)f(xié)同是前提，通過堅持黨建引領(lǐng)，強化戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)，樹牢“四個觀念”，凝聚全員共識，培育一體化思想。

3.1構(gòu)建黨建引領(lǐng)思想共識體系

黨建引領(lǐng)發(fā)展。黨建是全員凝聚思想認識、激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的“不二法寶”，必須充分發(fā)揮黨建價值創(chuàng)造和示范引領(lǐng)效應(yīng)，將一體化認識與黨的思想建設(shè)充分融合，確保黨組織“把方向、管大局、保落實”的領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)和團結(jié)群眾作用發(fā)揮，實現(xiàn)黨建引領(lǐng)業(yè)務(wù)開展和公司發(fā)展，確保全員在思想上、政治上、行動上同以習(xí)近平同志為核心的黨中央保持高度一致。

3.2構(gòu)建戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)一發(fā)展航向

堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，建立目標任務(wù)管控體系和指標體系，解決一致性問題，形成自上而下的戰(zhàn)略分解、自下而上的戰(zhàn)略反饋機制，凝聚全員戰(zhàn)略共識，培育一體思想。以戰(zhàn)略目標引領(lǐng)發(fā)展，著力解決公司全員認知、意識問題，建立普遍共識、凝聚核心焦點。對目標任務(wù)執(zhí)行過程動態(tài)化預(yù)警、常態(tài)化督導(dǎo)、階段性考核;對目標執(zhí)行情況評估，制定糾偏方案，確保目標實現(xiàn)。

3.3構(gòu)建觀念提領(lǐng)步調(diào)一致

結(jié)合電能發(fā)輸變配用瞬時同步完成的基本規(guī)律，強化全員對電力系統(tǒng)有機整體的認識。通過戰(zhàn)略宣貫，堅持局部服從整體、下級服從上級、個人服從集體，從企業(yè)長遠發(fā)展、工作需要出發(fā)，自覺站在企業(yè)立場想問題、辦事情、干工作。樹立市場化、商業(yè)化經(jīng)營意識，主動開源節(jié)流，全力挖潛增效樹立全公司一盤棋思維，緊緊圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)，強化專業(yè)協(xié)同、信息共享、相互配合，發(fā)揮各專業(yè)、各單位協(xié)同效應(yīng)，集中力量辦大事。

4.以組織協(xié)同“駕駛艙”治理一體化管理

基于現(xiàn)代公司治理理念，從治理體系、組織機構(gòu)、制度標準、責任落實4個方面推動企業(yè)治理現(xiàn)代化和管理一體化。

4.1優(yōu)化體系治理能力

（1）供電服務(wù)方面

一是整合重組，理順供電服務(wù)體系。參照政府管理模式，對縣域和城區(qū)供電服務(wù)機構(gòu)區(qū)別設(shè)置。在城區(qū)，按照行政區(qū)域組建供電服務(wù)中心，統(tǒng)一負責區(qū)域配電和營銷業(yè)務(wù)。各中心無中間層，只設(shè)綜合組和班組，由公司本部直管到位。在縣域，結(jié)合用工性質(zhì)和薪酬差異等，完成“一縣兩公司”整合，實現(xiàn)一縣一公司目標。新成立縣公司設(shè)中間管理層（綜合管理部、發(fā)展建設(shè)部等）和班組、供電所，強化屬地化管理。二是深度融合，推進營配高效協(xié)同。在城區(qū)，以10千伏大饋線為管理單元組建“營配合一”供電服務(wù)班，落實設(shè)備主人、片區(qū)經(jīng)理等職責，強化網(wǎng)格化綜合服務(wù)和“一口對外”協(xié)同服務(wù)機制建設(shè)。三是優(yōu)化機制，提高供電服務(wù)效率。成立供電服務(wù)中心生產(chǎn)指揮班，上承供電服務(wù)指揮中心、下接供電服務(wù)班，實現(xiàn)所有工單高效派發(fā)、承轉(zhuǎn)。依托省管產(chǎn)業(yè)單位組建網(wǎng)格化搶修點，支撐供電搶修工作。四是內(nèi)外聯(lián)動，強化政企共同服務(wù)。借助政府社區(qū)在社會治理中的強大功能，實行政企聯(lián)手“雙網(wǎng)格”服務(wù)，以10千伏大饋線及所屬配網(wǎng)設(shè)備和該設(shè)備下發(fā)展形成的所有用電客戶為網(wǎng)格，推進供電服務(wù)網(wǎng)格和政府社區(qū)網(wǎng)格深度融合，強化臺區(qū)經(jīng)理（片區(qū)經(jīng)理）和社區(qū)網(wǎng)格員信息互通、協(xié)同聯(lián)動，打造供電服務(wù)“零距離”“全覆蓋”的工作格局。

（2）運維檢修方面

一是精簡機構(gòu)，優(yōu)化生產(chǎn)組織體系。設(shè)立輸電運檢、變電運維、變電檢修中心，負責除縣域以外的35千伏及以上設(shè)備運維檢修工作。電纜運檢中心負責35-330千伏電纜運檢和10千伏電纜局放檢測。優(yōu)化配網(wǎng)帶電作業(yè)中心班組，分設(shè)帶電作業(yè)班和供電服務(wù)保障班、生產(chǎn)服務(wù)班。二是一體運轉(zhuǎn)，提升電網(wǎng)運維效率。組建生產(chǎn)指揮中心，推進電網(wǎng)運行維護一體化，建立輸電可視化智能巡檢平臺和無人機飛巡管理系統(tǒng)，建設(shè)智慧化變電運維站并全面推廣，實施主網(wǎng)設(shè)備由變電運維中心監(jiān)控，打造110千伏電纜隧道在線監(jiān)測系統(tǒng)，實現(xiàn)設(shè)備、安防等集中監(jiān)控、統(tǒng)一管理。

（3）產(chǎn)業(yè)單位方面

一是規(guī)范管理，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。結(jié)合“瘦身健體”，以提升施工能力、效率效益、服務(wù)品質(zhì)為思路，重新搭建省管產(chǎn)業(yè)單位“三會一層”，規(guī)范黨委、紀委和股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的管理關(guān)系。完善產(chǎn)業(yè)單位組織架構(gòu)，實現(xiàn)集團本部職能由“管業(yè)務(wù)”向“服務(wù)業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變，做到業(yè)務(wù)“管辦分離”，形成“小機關(guān)、大支撐”管理體系。二是對接主業(yè)，強化分子公司支撐。以“權(quán)責對等、市場導(dǎo)向、效率優(yōu)先、支撐主業(yè)”為原則，按輸變配營專業(yè)調(diào)整各分子公司功能定位、管理界面和業(yè)務(wù)范圍。

4.2數(shù)字轉(zhuǎn)型提升內(nèi)控水平

以信息貫通、數(shù)據(jù)共享為支撐，以多維精益管理體系變革為抓手，推動企業(yè)內(nèi)部管理跨步提升。一是建立信息一體化體系。以“大云物移智鏈”新技術(shù)為依托，以建設(shè)能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為方向，構(gòu)建智能工作一體化平臺，打通各專業(yè)互聯(lián)互通信息壁壘，簡化跨平臺、多系統(tǒng)作業(yè)流程，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)一個源、業(yè)務(wù)一條線、電網(wǎng)一張圖”，促進各專業(yè)間高效聯(lián)動，全面推動電網(wǎng)和公司的數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型。二是建立風(fēng)險大監(jiān)督體系。推動各類監(jiān)督有機貫通，充分發(fā)揮審計、法律、財務(wù)、紀檢等綜合作用，形成“大監(jiān)督”管理體系，防范重大風(fēng)險。

4.3建章立制推動管理穿透

分級分類健全管理制度、作業(yè)標準“四庫”（一部一庫、一所一庫、一班一庫、一崗一庫）。梳理識別自身層級涉及相關(guān)管理制度及作業(yè)標準，形成電網(wǎng)一體化管理（作業(yè)）清單及文本庫，實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程標準化、執(zhí)行一體化，從而強化制度的一體制定和落實，建立制度標準剛性執(zhí)行機制，在制度執(zhí)行上動真碰硬，在企業(yè)管理上堅持原則，并以制度、標準、流程為抓手，促進工作貫穿落實到底。

4.4全員履責強化一體作為

建成全員“知責、履責、盡責、忠責”的新局面，強抓崗位職責，下放壓力到人，引導(dǎo)全員擔當作為、履職盡責。構(gòu)建覆蓋全員的黨建、黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全生產(chǎn)、供電服務(wù)、設(shè)備運維檢修、項目全過程管理、線損管理、目標管理和績效管理9個責任制，明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和工作鏈條的主體責任。依托設(shè)備、項目、客戶等確定網(wǎng)格物理載體，形成“塔樓式”、“分段式”和“漁網(wǎng)式”網(wǎng)格責任體系，通過網(wǎng)格化與責任制全面嵌套，實現(xiàn)“管理有網(wǎng)、網(wǎng)中有格、格中有人、人盡其責”的局面。

5.以行為協(xié)同“發(fā)動機”實現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化運轉(zhuǎn)

圍繞工程管控、電網(wǎng)運維、客戶服務(wù)、資源經(jīng)營等專業(yè)，貫通業(yè)務(wù)流、信息流和管理流，實現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化運轉(zhuǎn)。

5.1打造“兩個協(xié)同”推動工程管控一體化

（1）推進工程建設(shè)全流程協(xié)同

在項目儲備上，開展三年行動，提高項目儲備質(zhì)量。在可研初設(shè)上，推進可研初設(shè)一體化管理模式，做深可研、做優(yōu)初設(shè)。在項目前期上，構(gòu)建“大前期”格局，通過一體化管理模式打通政府與企業(yè)之間實現(xiàn)標準對接、協(xié)作促效的障礙，從而整合資源，提升合力，通過建立業(yè)務(wù)流通“單管雙向”機制，成立服務(wù)團隊，及時對接工程建設(shè)流程和政府審批流程各項接口，改善以往任務(wù)對接時散亂、推脫、低效的狀態(tài)，加強項目前期工作后延、工程前期工作前伸，實現(xiàn)項目前期與工程前期無縫銜接，促進項目高效落地。在項目實施上，推進工程項目全過程和屬地化管理模式，充分發(fā)揮基層單位的“一口對外”屬地協(xié)調(diào)作用。在工程建設(shè)上，以“三率合一”為抓手嚴格工程建設(shè)“一張表”全過程管理。

（2）實施重大項目內(nèi)外部協(xié)同

強化政企聯(lián)動、警企聯(lián)動、社企聯(lián)動、屬地聯(lián)動等利益相關(guān)方聯(lián)動。在業(yè)務(wù)層面上，利用“多規(guī)合一”“一站式”服務(wù)等政策，重大項目由市發(fā)展改革委組織成立項目服務(wù)團隊，建立政企協(xié)調(diào)“綠色通道”，提升電網(wǎng)與地方政府協(xié)調(diào)機構(gòu)層級，強化“大前期”管理。

5.2建立“兩個模式”推動電網(wǎng)運維一體化

運維檢修是電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心業(yè)務(wù)，推進“兩個模式”建設(shè)，強化專業(yè)配合、智能研判和協(xié)同指揮作用。

（1）“四個中心”一體化協(xié)同式運轉(zhuǎn)模式

充分發(fā)揮調(diào)度控制中心、供電服務(wù)指揮中心、生產(chǎn)指揮中心作用，整合生產(chǎn)指揮中心、安全管控中心、消防安全管理中心、應(yīng)急指揮中心“四個中心”職能，集中核心資源，推動一體化協(xié)同運轉(zhuǎn)，打通生產(chǎn)信息通道，強化專業(yè)配合、智能研判和協(xié)同指揮，推動檢修作業(yè)、隱患治理、故障搶修、安全運維等工作高效實施。

（2）“設(shè)備主人”全過程全周期管理模式

通過責任制完善“一線段一主人”“一站房一主人”“一設(shè)備一主人”管理體系，劃好“責任田”，做到驗收、運行、檢修、維護、試驗和報廢退役各環(huán)節(jié)責任到人，實現(xiàn)設(shè)備全生命周期管理。深度研究用戶造成公網(wǎng)跳閘成因，建立全業(yè)務(wù)周期供用電安全管理辦法。

5.3推動“兩個服務(wù)”深化客戶服務(wù)一體化

電力營銷是電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)鏈末端的核心環(huán)節(jié)，適應(yīng)市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展形勢，全面落實“強前端、大后臺”要求，提升全員“服務(wù)競爭”意識，建成全員圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)的“大營銷”模式，推動全業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)樹立以客戶為中心的理念。

（1）對外營配融合形成“大服務(wù)”模式

以營配融合和專業(yè)協(xié)同，推動業(yè)務(wù)“內(nèi)轉(zhuǎn)”（內(nèi)部協(xié)同運轉(zhuǎn)）、“外歸”（外部統(tǒng)一歸口），提升客戶獲得感，優(yōu)化營商環(huán)境。打造社區(qū)供電服務(wù)網(wǎng)格，通過加強社區(qū)網(wǎng)格員與供電片區(qū)經(jīng)理聯(lián)動，做好網(wǎng)格管理工作，解決客戶最關(guān)心的“咨詢?nèi)ツ睦?、維修誰來修、緊急狀況能否緊急處置”的問題，實現(xiàn)前端服務(wù)模式創(chuàng)新，后端辦電環(huán)節(jié)手續(xù)公司內(nèi)部協(xié)調(diào)高效辦理。

（2）對內(nèi)全員服務(wù)構(gòu)筑“服務(wù)型”氛圍

堅持本部服務(wù)基層、全員服務(wù)客戶，以客戶為中心，以問題為導(dǎo)向，按照“管業(yè)務(wù)必須管服務(wù)”要求，通過全口徑管控，抓好基礎(chǔ)管理，深化供電服務(wù)責任制落實，進一步提升全員服務(wù)客戶的水平。

5.4盤活“兩個存量”確保資源經(jīng)營一體化

供電企業(yè)在經(jīng)營上必須聚焦存量，更加注重挖掘潛力，深化資源經(jīng)營，強化協(xié)同一體，實現(xiàn)存量資產(chǎn)利用和資源整合，將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。

（1）盤活“資產(chǎn)存量”，助力提質(zhì)增效

堅持效率效益導(dǎo)向，深化提質(zhì)增效工作，把精準投入、精益管理、精細作業(yè)的理念貫穿電網(wǎng)全業(yè)務(wù)、全流程。一是在投資上。發(fā)揮綜合計劃龍頭和成本預(yù)算管控作用，并強化綜合計劃執(zhí)行力度、深化全面預(yù)算管理，注重經(jīng)營診斷量化分析，科學(xué)評估投資效益，實現(xiàn)精準投資、科學(xué)投資。二是在效益上。全力抓好“量價費損”，并突出專業(yè)聯(lián)動、警企聯(lián)動，加強反竊電和線損治理工作。三是在資產(chǎn)上。盤活存量資源，加快無形資產(chǎn)、閑置房產(chǎn)、土地等資源整合利用，推進低效無效資產(chǎn)清理，提高存量資產(chǎn)運營效率。

（2）盤活“市場存量”，創(chuàng)新綜合服務(wù)

一是聚焦存量。創(chuàng)新引入模擬商業(yè)化運營模式，落實市縣所三級主體責任，建立市場信息搜集“雙向”交流機制，實行各專業(yè)各層級共同挖掘和開拓市場。二是瞄準增量，搶抓“新基建”機遇，持續(xù)做強主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)向高端化、綠色化、智能化、數(shù)字化發(fā)展，深度挖掘電力延伸服務(wù)，加快形成能源互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)集群。

6.以目標協(xié)同“儀表盤”促進管理一體化

指標是反映管理經(jīng)營情況的“晴雨表”，構(gòu)建市縣所（班）三級指標體系，實現(xiàn)各級指標的一體管理和實時管控，并基于可視化管控平臺，發(fā)揮指標“指揮棒”的作用。

6.1建立市縣班三級指標體系

針對指標體系龐雜且部分指標重合、標準不一、內(nèi)部分散割裂等問題，重構(gòu)指標體系，更好支撐戰(zhàn)略目標落地。一是與戰(zhàn)略管理體系結(jié)合。以公司和電網(wǎng)高質(zhì)量發(fā)展關(guān)鍵指標為核心，梳理指標應(yīng)用邏輯，讓指標成為統(tǒng)一戰(zhàn)略管理指揮棒;二是構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范指標庫。按照“一體管理、科學(xué)高效、重點突出、動態(tài)調(diào)整”的原則，對重點指標、重點工作任務(wù)目標等責任要素進行分解精簡，建立公司級、縣區(qū)級、班組級（供電所）“三級”關(guān)鍵指標體系，下級指標承接分解上一級指標，明確指標內(nèi)涵、責任單位、考核周期、管理標準等細則，并動態(tài)調(diào)整、補充完善、滾動修訂，推動實現(xiàn)“一套指標、多方應(yīng)用”，進一步為基層松綁減負。

6.2建設(shè)目標任務(wù)大數(shù)據(jù)平臺

基于大數(shù)據(jù)，建設(shè)目標任務(wù)大數(shù)據(jù)可視化管控平臺，包括可視化管控、指標體系圖、數(shù)據(jù)資源庫等功能，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標和重點目標任務(wù)的層級化可視化管理，提升管控質(zhì)效。開發(fā)“公式看板、關(guān)鍵績效、同業(yè)對標、重點任務(wù)、達標創(chuàng)優(yōu)”5個功能模塊。將對標評價段位、關(guān)鍵績效指標排名、重點工作任務(wù)清單、重點工作任務(wù)預(yù)警、達標創(chuàng)優(yōu)通過的供電所數(shù)量、通過率及星級數(shù)量等關(guān)鍵信息進行“一圖全面展示、全景可視管控”。設(shè)計“工具庫、成果庫、政策庫”三大數(shù)據(jù)資源庫，并提供資源下載，促進員工提升業(yè)務(wù)水平。

7.研究與應(yīng)用成效

7.1經(jīng)營管控更加有力

通過一體化管理模式，推動公司專業(yè)管理由信息融合、業(yè)務(wù)融合的“弱協(xié)同”向組織協(xié)同、行為協(xié)同的“強協(xié)同”轉(zhuǎn)變，切實打破了專業(yè)壁壘，徹底消除了信息孤島，專業(yè)業(yè)務(wù)融合、相互協(xié)作更加緊密，業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)效率明顯提升，全員工作主動性、向心力、凝聚力不斷增強。同時，進一步凝聚了全員共識，營造了每個組織、每支團隊、每位員工更關(guān)心企業(yè)、更用心干事的良好氛圍，有效激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

7.2生產(chǎn)效率顯著提升

輸變配電等專業(yè)管理更加順暢、工作流程不斷規(guī)范、作業(yè)效率顯著提升。輸電方面，線路跳閘同比降低42%，隱患處置人員到場和業(yè)務(wù)處理時長平均分別縮短15%、31%;配電和電纜方面，城區(qū)戶均停電時長同比減少0.21個小時，平均搶修時長縮減8分鐘。

7.3產(chǎn)業(yè)單位轉(zhuǎn)型發(fā)展

通過大力改革和一體管理，省管產(chǎn)業(yè)單位整體面貌煥然一新、經(jīng)營業(yè)績大幅提升，全方位支撐主業(yè)、一體化對外服務(wù)能力顯著增強。全面承接主業(yè)外委的站房類設(shè)備運維、故障搶修、窗口服務(wù)等業(yè)務(wù)。

7.4動力活力全面激發(fā)

通過一體化管理和責任制等保障舉措，干部員工的責任感和主動性明顯增強。按照工資總額管理、團隊績效、增人不增資等模式，有效打破了各單位“要人要編”的慣性思維，實現(xiàn)人崗更加匹配、隊伍結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，出現(xiàn)了效率高、服務(wù)好的“尖刀班”和“排頭兵”。

8.總結(jié)

通過一體化運轉(zhuǎn)，有力打通專業(yè)間標準銜接、協(xié)作融合的節(jié)點、堵點，實現(xiàn)“全員圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)”“一口對外”提升供電服務(wù)能力，讓人民“用上電”“用好電”。供電企業(yè)在疫情保電、民生改善、便民服務(wù)等方面獲得人民群眾和社會各界的普遍贊譽和廣泛關(guān)注，企業(yè)形象提升。

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作者簡介：

李萬潮（1970—），男，漢族，甘肅省永靖縣，高級經(jīng)濟師，中共中央黨校研究生院，研究方向：企業(yè)管理。

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