把教師放心上
——淺談人文管理下的學(xué)校發(fā)展策略

鄭永建/山東省濟(jì)南育文中學(xué)校長(zhǎng)

作者與畢業(yè)班的老師們合影

人文主義的管理思想最早體現(xiàn)在1924～1932年美國(guó)哈佛大學(xué)教授梅奧（Mayo·George Elton，1880～1949）在美國(guó)芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進(jìn)行的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，這個(gè)實(shí)驗(yàn)告訴我們：人不是只受金錢刺激的“經(jīng)濟(jì)人”，而個(gè)人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用。教師是學(xué)校的寶貴人力資源，是學(xué)校發(fā)展的動(dòng)力之源。針對(duì)教師不同層次的需求要分別對(duì)待，要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需求，不僅要有必須的物質(zhì)需求滿足，還要有更深層次的社會(huì)需求滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現(xiàn)自我價(jià)值。這構(gòu)成了我實(shí)施人文管理的理論支撐。

西方有一則寓言故事。太陽(yáng)和風(fēng)爭(zhēng)論誰(shuí)更有威力。風(fēng)說(shuō)：“我來(lái)證明我比你行?？吹侥莻€(gè)穿大衣的老頭了嗎？我打賭我能比你更快地使他脫掉大衣。”于是太陽(yáng)躲到云后，風(fēng)開(kāi)始吹起來(lái)，愈吹愈大，大到成了一場(chǎng)颶風(fēng)，但是風(fēng)吹得愈急老人把大衣裹得愈緊。 終于，風(fēng)放棄了。太陽(yáng)從云中出來(lái)，對(duì)老人露出燦爛的微笑。不久，老人開(kāi)始擦汗，然后脫掉了大衣。太陽(yáng)對(duì)風(fēng)說(shuō)：“你看，溫和與友善比憤怒和暴力更有威力?！逼鋵?shí)，中國(guó)也有這樣一個(gè)哲理故事：相傳，老子的老師常樅病入膏肓，不久于世。老子趕去探望，并希望老師為他留下些囑托。常樅張開(kāi)嘴問(wèn)老子：“看見(jiàn)什么了？”老子說(shuō)：“看見(jiàn)老師的牙齒都掉光了。”老師又問(wèn)：“我的舌頭還在嗎？”老子恍然大悟，對(duì)老師說(shuō)：“我知道了，柔能克剛，做人要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，過(guò)分剛強(qiáng)是不會(huì)長(zhǎng)久的?！敝型鈨蓜t故事都告訴我們一個(gè)道理，“該強(qiáng)則強(qiáng)，該弱則弱，強(qiáng)弱結(jié)合，剛?cè)岵?jì)”方為管理之道。這構(gòu)成了我實(shí)施人文管理的哲理支撐。

據(jù)前幾年某地用心理健康測(cè)試表對(duì)教師進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，結(jié)果顯示，近半數(shù)教師的心理健康受到不同程度的影響，31.5%的教師有輕度的心理障礙，12.37%的教師有中度心理障礙，21%的教師患有心理疾病。中國(guó)健康教育研究所對(duì)部分中小學(xué)教師進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在教師群體中患精神疾病的占10%以上，而其他的人群中這個(gè)比例平均在2%左右。教師心理問(wèn)題產(chǎn)生原因有以下幾個(gè)：

1.教師職業(yè)特點(diǎn)帶來(lái)的壓力，教師富有責(zé)任心和職業(yè)道德，但往往現(xiàn)實(shí)與理想相脫節(jié)帶來(lái)的焦慮；

2.家長(zhǎng)和社會(huì)對(duì)教師的過(guò)高的期望與孩子教育的差異性帶來(lái)的焦慮；

3.上級(jí)教育主管部門和學(xué)校對(duì)教師狀況的忽略等造成的心靈沉疴等。

這構(gòu)成了我實(shí)施人文管理的數(shù)據(jù)支撐。

我曾擔(dān)任名校的一線教師、班主任，校團(tuán)委書記，區(qū)教育局團(tuán)委書記，名校的副校長(zhǎng)，新建學(xué)校的執(zhí)行校長(zhǎng)，九年一貫制學(xué)校的校長(zhǎng)。我的從教經(jīng)歷使我接觸到不同風(fēng)格的校長(zhǎng)。

制度管理型。猛抓出勤制度、評(píng)價(jià)制度、分配制度等，將各種規(guī)章制度作為學(xué)校發(fā)展的法寶。短時(shí)間內(nèi)效果明顯，最起碼大家在領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)勤干部面前表現(xiàn)得都很好，制度得到了有效的執(zhí)行，但由于教師體驗(yàn)不到一點(diǎn)主人翁的被尊重和信任的感覺(jué)，慢慢就會(huì)走向反面。學(xué)校不是企業(yè)，教師不是工人，學(xué)生不是產(chǎn)品，不可能像工廠嚴(yán)格執(zhí)行制度就能達(dá)到。在教育教學(xué)的各個(gè)環(huán)節(jié)，教師道德良知發(fā)揮的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于課堂知識(shí)的教授。制度管理只能解決“要我干”的問(wèn)題。

科研創(chuàng)新型。這類校長(zhǎng)熱衷于課題研究，立項(xiàng)、結(jié)題，熱衷于具有轟動(dòng)性的特色活動(dòng)，教師忙于編規(guī)劃、寫小結(jié)、準(zhǔn)備結(jié)題報(bào)告，對(duì)于課堂教學(xué)、課業(yè)輔導(dǎo)、學(xué)生活動(dòng)卻無(wú)暇顧及。科研興校是提升學(xué)校核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措之一，但教科研一定要源于教育教學(xué)實(shí)際需要，服務(wù)于教育教學(xué)實(shí)際，不能游離于教育教學(xué)工作之外。校長(zhǎng)、教師大多只能進(jìn)行應(yīng)用性研究，理論研究專家來(lái)做更好。 工作做實(shí)了，對(duì)教師的工作確能起到事半功倍、少走彎路的作用。解決的是教師“怎么干”的問(wèn)題。

業(yè)務(wù)管理型。有的校長(zhǎng)出身于教學(xué)，對(duì)課堂教學(xué)輕車熟路、游刃有余，自信地認(rèn)為抓教育教學(xué)的中心永遠(yuǎn)不會(huì)變，工作重心就是課堂。只抓教學(xué)只是解決了課堂上的部分問(wèn)題，課堂外的許多問(wèn)題并沒(méi)有得到真正的解決。時(shí)間久了，教師疲了，學(xué)生也習(xí)以為常了，效果就弱化了。更何況校長(zhǎng)天天在抓教學(xué)，要教學(xué)副校長(zhǎng)、教務(wù)主任干什么？校長(zhǎng)抓教學(xué)沒(méi)錯(cuò)，這是學(xué)校發(fā)展的生命線，但也只是學(xué)校工作中的一個(gè)方面。還有很多更重要的工作需要校長(zhǎng)去關(guān)注，那就學(xué)校的文化打造，沒(méi)有學(xué)校文化的打造，很多發(fā)展愿景都難以實(shí)現(xiàn)。

硬件基建型。這類校長(zhǎng)認(rèn)為教育教學(xué)出政績(jī)慢，便疏于教育教學(xué)工作，注重學(xué)校的硬環(huán)境問(wèn)題，今天校園改造，明天校舍整修，后天操場(chǎng)換草坪，大后天教學(xué)設(shè)備更新，這些東西都在明面上，又容易讓領(lǐng)導(dǎo)、師生看得見(jiàn)摸得著，上下都高興，自己又有成就感。

平心而論，這幾種類型的校長(zhǎng)的管理模式，作為一所學(xué)校來(lái)說(shuō)無(wú)可厚非，都在履行自己的職責(zé)，都可以使學(xué)校得到一定的發(fā)展，但都很難提升學(xué)校的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而影響學(xué)校的長(zhǎng)期良性發(fā)展，因?yàn)閷W(xué)校缺少文化的引領(lǐng)。

人文管理型。在我經(jīng)歷的兩所學(xué)校中，恰恰有兩位王姓校長(zhǎng)，都類似于此，對(duì)我觸動(dòng)最大。在學(xué)校發(fā)展中，他們更喜歡“舉著旗子”而不是“揮著鞭子”，管理中做到“仁、誠(chéng)、正、賞、寬、放”，用民主管理的方式，愛(ài)護(hù)、尊重、關(guān)心、理解、信任、寬容每一位教師，敞開(kāi)溝通渠道，營(yíng)造人人能講話，敢講真話、實(shí)話的氛圍，關(guān)注教師的生存狀態(tài)，營(yíng)造和諧融洽的工作環(huán)境?！芭诵恼叩萌诵?，得人心者得天下?！惫芾碇涝谟谌诵摹Ｔ谒麄儞?dān)任校長(zhǎng)期間學(xué)校都取得了輝煌的成績(jī)，得到了社會(huì)的高度認(rèn)可。這構(gòu)成了我人文管理的參照支撐。

有了理論、哲理、數(shù)據(jù)、參照的支撐，結(jié)合我自身的性格特點(diǎn)，我選擇了人文管理之路。不是靠制度、科研、業(yè)務(wù)、基建治校，而是人文治校，注重挖掘師生、家長(zhǎng)的內(nèi)驅(qū)力——教師自主按規(guī)律抓好教育教學(xué)工作；家長(zhǎng)積極協(xié)助、參與學(xué)校的相關(guān)活動(dòng)，又不過(guò)分干預(yù)學(xué)校正常事務(wù)；學(xué)生明確自己的職責(zé)，老老實(shí)實(shí)做人，本本分分做事，踏踏實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)。人盡其才、物盡其用、各司其職、各負(fù)其責(zé)。經(jīng)過(guò)兩所學(xué)校的探索，取得了一定的成效，學(xué)校社會(huì)聲望和認(rèn)可度不斷提升。

我認(rèn)為學(xué)校發(fā)展不應(yīng)以校長(zhǎng)的意志為轉(zhuǎn)移，而要以學(xué)生的需求為根本。校長(zhǎng)不應(yīng)每天忙于各種雜亂的事務(wù)，而是靜下心來(lái)思考學(xué)校的發(fā)展，解決老師、學(xué)生、家長(zhǎng)的需求。注重與每位教師為善，與每個(gè)學(xué)生成友，與每位家長(zhǎng)共識(shí)，形成一種能夠良性的發(fā)展之路，讓每位教師都能發(fā)光，每個(gè)孩子都有進(jìn)步，每位家長(zhǎng)都能理解。

關(guān)注老師生存狀態(tài)，增強(qiáng)教師幸福指數(shù)

一位我敬仰的老校長(zhǎng)曾經(jīng)告訴我：“一位漠視教師生存狀態(tài)的管理者，是不人道的、缺乏人性的管理者。”提高教師的工作環(huán)境和生活環(huán)境質(zhì)量很重要，更重要的是提高教師的生命質(zhì)量和幸福指數(shù)，增加教育教學(xué)工作的人文含量。我每到一所學(xué)校，不提什么口號(hào)，也沒(méi)有什么“三把火”，先看學(xué)校存在的問(wèn)題，再聽(tīng)干部、老師、學(xué)生有什么需求，三問(wèn)現(xiàn)行情況下我可以做什么。

經(jīng)過(guò)了解，先解決了師生的就餐、午休、辦公等問(wèn)題。學(xué)校雖有配餐，但老師們的滿意度不高，看到老師們四處買早餐、午飯，我積極爭(zhēng)取政策和資金支持，建立了學(xué)校食堂，解決了師生的早午餐問(wèn)題，并建立了一整套管理監(jiān)督機(jī)制，很快學(xué)校食堂就被評(píng)為了省級(jí)“食安山東”餐飲示范單位。老師在校就餐率達(dá)到100%，學(xué)生達(dá)到70%以上。很多人見(jiàn)到我的玩笑話就是：“食堂的飯?zhí)昧耍艺χ鴾p肥呢！”

為解決老師們的午休問(wèn)題，學(xué)校專門騰出房間設(shè)置了教師午休室，又為不能在午休室休息的老師統(tǒng)一購(gòu)買了午休床。針對(duì)教師辦公室擁擠的問(wèn)題，我主動(dòng)騰出校長(zhǎng)辦公室，搬到一間小辦公室。除此之外，還解決了老師們的電動(dòng)車充電、孩子就餐、空調(diào)擋風(fēng)板等系列問(wèn)題。針對(duì)學(xué)校的考勤制度也做了調(diào)整——遲到、早退講清原因不扣考勤獎(jiǎng)；離退休還有五年的老教師和懷孕的教師可以晚到半小時(shí)；老師們每月有一天的應(yīng)急事假，不計(jì)入考勤；有子女參加中、高考的可以有兩天半的事假；家人有人住院的上完課可以去醫(yī)院照顧病人等，問(wèn)題雖小，但減少了老師們后顧之憂，幸福指數(shù)進(jìn)一步提升了。慢慢地，我發(fā)現(xiàn)老師們的心態(tài)平和多了，發(fā)牢騷的少了，說(shuō)風(fēng)涼話的少了，閑暇討論領(lǐng)導(dǎo)的少了，布置工作阻力也小了。

拓寬干群溝通渠道，增進(jìn)和諧工作氛圍

在“霍桑實(shí)驗(yàn)”中，梅奧發(fā)現(xiàn)，親善的溝通方式不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級(jí)關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。有效“溝通”是一所學(xué)校文化健康的標(biāo)志，沒(méi)有溝通的學(xué)校是一所“沙漠化”學(xué)校。只有走進(jìn)老師心靈，讀懂老師需求的校長(zhǎng)，才能幫老師們創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)和條件。

我們倡導(dǎo)“管理即服務(wù)，管理即溝通”的行為宗旨，提出“溝通的前提是尊重、信任和理解，溝通的根基是平等”。溝通使教師在不知不覺(jué)中消除了誤會(huì)，化解了矛盾，解除了疑慮，增進(jìn)了互信。學(xué)校的教代會(huì)采用從下而上，再?gòu)纳系较?，最后再?gòu)南碌缴系姆椒āＰ９?huì)先向老師們征求意見(jiàn)、建議，領(lǐng)導(dǎo)班子匯總、分析、整理、篩選，再將能解決的建議交由全體教職工討論，同時(shí)校領(lǐng)導(dǎo)到各辦公室進(jìn)行解讀，大家意見(jiàn)趨于一致后再召開(kāi)教代會(huì)審議，這樣通過(guò)的問(wèn)題針對(duì)性強(qiáng)、滿意度高。每學(xué)年師資調(diào)整按照個(gè)人申請(qǐng)與學(xué)校工作實(shí)際相結(jié)合的方式，既兼顧了老師們的需求，又合理地安排了工作。學(xué)校開(kāi)展了干部“訪談日”，建立了微信群、QQ群，學(xué)校主要領(lǐng)導(dǎo)的電話面向教師24小時(shí)開(kāi)機(jī)，教師也可以提前預(yù)約與相關(guān)干部交流、溝通。慢慢的，提意見(jiàn)的少了，交流的主題也由工作轉(zhuǎn)換成了家庭、生活、孩子的教育。當(dāng)彼此溝通渠道暢通了后，學(xué)校的工作氛圍更加和諧、融洽了。老師們的家庭生活也和諧了，出現(xiàn)了許多模范妻子、模范丈夫。

“有效溝通”使我學(xué)會(huì)了借別人的眼睛提升了自己的觀察力，借別人的耳朵延伸了自己的傾聽(tīng)力，借別人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，提高了自己的決策力和領(lǐng)導(dǎo)力。

認(rèn)同教師個(gè)性差異，激發(fā)內(nèi)在工作動(dòng)力

根據(jù)馬斯洛的五大需求層次論：人人都渴望受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)，也就是我們常說(shuō)的在社會(huì)群體中有存在感。但現(xiàn)實(shí)告訴我們，每個(gè)人都存在著個(gè)性差異，要達(dá)到高度統(tǒng)一是不可能的。優(yōu)秀教師總是相似的，問(wèn)題教師各有不同的原因。校長(zhǎng)只有心里裝著每一位教師才能贏得老師們的信任，尤其是公立學(xué)校的校長(zhǎng)，更要轉(zhuǎn)變觀念、承認(rèn)差異、正視差異、研究差異，通過(guò)各種激勵(lì)手段，讓每一位教師活得有尊嚴(yán)、有自信、有地位、有歸屬感。慢慢地，每位教師的自身價(jià)值才能得到體現(xiàn)。一位在別校學(xué)科組總是處于評(píng)價(jià)末位的老教師被輪派到我校，我了解到她不善交流，和組里其他教師的關(guān)系處不好，得不到大家的認(rèn)同，多年來(lái)一直教初一，漸漸就放棄努力了。聊天中我知道了她最大的心愿就是能教一次初三。我先找到同一學(xué)科組的其他老師讓大家多尊重她，多主動(dòng)和她交流，然后鼓勵(lì)她發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)促使學(xué)生成績(jī)穩(wěn)步提升，和家長(zhǎng)多交流贏得他們的支持，在教研活動(dòng)中，刻意讓她多發(fā)言，并多次給予肯定、表?yè)P(yáng)。漸漸地，大家對(duì)她的看法改變了，她也主動(dòng)和大家交流，對(duì)于能否教初三時(shí)我還有些猶豫，但家長(zhǎng)和孩子們都希望她繼續(xù)教。后來(lái)的中考結(jié)果證明了她的實(shí)力，任教班級(jí)的成績(jī)名列學(xué)校前茅。

不光老師們?nèi)绱?，?duì)于學(xué)校的保安、保潔、食堂工作人員我也一視同仁，讓他們也同樣有尊嚴(yán)、有人格、有歸屬感。家人有生病的同樣到醫(yī)院看望，關(guān)注他們的生活、交通、用餐等問(wèn)題，使他們樂(lè)于為學(xué)校服務(wù)。

一位老校長(zhǎng)的話常常提醒我：“校長(zhǎng)就是圓心，每一位老師都是在圓周上的點(diǎn)，理論上是等距離的，尊重老師是無(wú)條件的，要一視同仁，決不能以勢(shì)取人、以貌取人、以情取人。校長(zhǎng)要懂得如何激發(fā)教師的靈感，開(kāi)啟智慧，給奮斗者以鼓勵(lì)，給失敗者以安慰，給犯錯(cuò)者以寬容，給成功者以提醒。與教師換位思考，要學(xué)會(huì)傳遞關(guān)切，善待缺陷，給予信任，善于激勵(lì)，彼此悅納，實(shí)現(xiàn)共贏。”

發(fā)揮非權(quán)力影響力，提升自身價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)力

孔子在《論語(yǔ)·子路篇》中說(shuō)道：“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”說(shuō)的正是非權(quán)力性影響力。它既沒(méi)有正式規(guī)定，也沒(méi)有組織授權(quán)的形式，是由領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)包括品格、能力、知識(shí)、情感因素等形成的一種自然性影響力。其中品格是重要的前提因素。非權(quán)力影響力也是校長(zhǎng)的價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)力。

在一所校長(zhǎng)靠權(quán)力影響力駕馭的學(xué)校，這些問(wèn)題可能存在：

1.教師人在學(xué)校，心可能在校外；

2.教師會(huì)按時(shí)上下課，但教學(xué)效果未必好；

3.校長(zhǎng)在時(shí)教師很努力，校長(zhǎng)不在教師心不在焉等。

在一所非權(quán)力影響力下的學(xué)?？赡苁沁@樣的：

1.教師積極主動(dòng)從事教育教學(xué)工作，形成“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的狀態(tài)；

2.教師形成了“進(jìn)學(xué)校我以學(xué)校為榮，出學(xué)校學(xué)校以我為榮”的主人翁責(zé)任感；

3.但也可能出現(xiàn)“為某位校長(zhǎng)而工作”的現(xiàn)象。

多年來(lái)，我一直堅(jiān)持在非權(quán)力影響力方面做的事情：

1.教師家里有親人去世到家中或殯儀館送別；

2.教師家里有人生病住院到醫(yī)院看望，如果沒(méi)時(shí)間也購(gòu)買營(yíng)養(yǎng)品由探望的老師帶去，但祝福的電話要打；

3.青年教師的婚禮要參加，并送上美好的祝愿；

4.教師過(guò)生日或家里添了新生命在教師群里送上祝福；

5.冬至自費(fèi)購(gòu)買食材和老師們一起包餃子、送祝福；

6.見(jiàn)到教師噓寒問(wèn)暖，少關(guān)注工作，多關(guān)心生活質(zhì)量和家人健康；

7.每天早上在門口迎接每一位師生到校，并熱情與他們問(wèn)好；

8.每年的教師節(jié)在學(xué)校門口向老師們鞠躬送上節(jié)日的祝福和小禮物；

9.根據(jù)天氣情況及時(shí)提醒教師做好防護(hù)；

10.盡力幫教師解決孩子上學(xué)、老人就醫(yī)等問(wèn)題。

沒(méi)有過(guò)多關(guān)注教育教學(xué)，更多地關(guān)注了老師們的生活；沒(méi)有做轟轟烈烈的大事，解決的都是老師們要面對(duì)的小事，但就是這些微不足道的小事卻讓每一位老師都感受到家的溫暖和親情。

學(xué)校主流文化的鑄造主要看校長(zhǎng)。校長(zhǎng)要從自身做起，從小事做起。作為校長(zhǎng)，肩負(fù)著學(xué)校師生的發(fā)展，甚至于一生的幸福，越要拘小節(jié)、謹(jǐn)小節(jié)、重小節(jié)，越要小處養(yǎng)德，小處樹(shù)廉。

非權(quán)力影響力在學(xué)校管理中的作用就是帶著情感把關(guān)切傳遞給老師，這比靠權(quán)力影響力施壓更自然，更容易被人接受。正所謂“精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)”，這無(wú)形中也提升了校長(zhǎng)的價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)力。

“舉旗”引領(lǐng)教師發(fā)展，帶動(dòng)價(jià)值取向提升

“舉旗”就是引領(lǐng)教師發(fā)展方向，讓老師們明確學(xué)校的精神文化價(jià)值體現(xiàn)，其目的是弱化“他律”，喚醒“自律”。“文化”，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是一種行為習(xí)慣，一種精神，一種價(jià)值取向。

我十分贊同曾獲2005年度“十大推動(dòng)讀書人物”的山東教育社原總編輯、編審陶繼新先生的一段話：“在一個(gè)文化厚實(shí)深沉的社會(huì)里，人懂得尊重自己——他不茍且，因?yàn)椴黄埱宜杂衅肺叮蝗硕米鹬貏e人——他不霸道，因?yàn)椴话缘浪杂械赖?；人懂得尊重自然——他不掠奪，因?yàn)椴宦訆Z所以有永續(xù)的智能。”

真正的學(xué)校文化可能看不見(jiàn)、摸不著，卻能讓人真真切切感受到一種精神的存在。這就需要校長(zhǎng)從日常生活的點(diǎn)滴入手，精心構(gòu)建學(xué)校文化大廈。校長(zhǎng)自身要樹(shù)得起、立得住、站得正，領(lǐng)導(dǎo)班子要率先垂范；利用好各種會(huì)議、QQ群、微信群表?yè)P(yáng)先進(jìn)典型、好人好事；教師節(jié)隆重表?yè)P(yáng)先進(jìn)，佩綬帶、送水晶照片、貼海報(bào)、報(bào)紙上發(fā)表新聞；升旗儀式上展示師生的榮譽(yù)及成績(jī)等，通過(guò)各種形式宣傳正能量、弘揚(yáng)好風(fēng)尚，這有利于學(xué)校主流文化的形成。雖然這需要韌性和耐心，老師們默默無(wú)聞的辛勤付出雖無(wú)驚天動(dòng)地，但卻感人至深、催人奮進(jìn)。

由于學(xué)校注重了人文管理，關(guān)心教師的生存狀態(tài)和幸福指數(shù)，使老師感受到了被尊重、理解、信任、賞識(shí)，師生精神面貌發(fā)生了巨大的變化，干群關(guān)系進(jìn)一步融洽了，師生關(guān)系更加和諧。團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極進(jìn)取、愛(ài)崗敬業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)已成為學(xué)校文化的主流。我所期待的“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的狀態(tài)正在逐步形成。

一所學(xué)校是否具有發(fā)展?jié)撃?，不在于它的硬件設(shè)施如何，也不在于其師資水平的高低，起決定作用的是其背后隱藏的一種核心精神，這種核心精神是一所學(xué)校主流文化所形成的道德力量，這種力量對(duì)于教師的激勵(lì)和約束作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各種規(guī)章制度。這種力量的來(lái)源就是人文管理。