會員制：用戶價值VS商業(yè)價值

艾永亮

前段時間，《慶余年》火了，同時愛奇藝和騰訊視頻的會員也火了。就在電視劇熱映的時候，平臺方想出一個賺錢的法子：會員用戶支付50元或者額外支付3元/集，就可以比別人超前多看6集的電視劇。

這個做法引起網(wǎng)友罵聲一片，隨即上了微博熱搜。人民日報也發(fā)表文章批評：“視頻網(wǎng)站套路層出不窮，吃相太難看”。不甘受辱的VIP們，揭竿而起，“本來我想支持正版，但你非逼著我看盜版”。

而后，《慶余年》46集資源，全部泄露，在網(wǎng)上瘋傳！而且高清、無廣告，一口氣看完。

會員制度的起源

會員卡可以譯作VIP，VIP是very important person的縮寫。按照字面意思來理解就是“非常重要的客人”。既然是非常重要的客人，那自然是要區(qū)別對待了。所有會員體系無一例外都為會員設(shè)有各種各樣的特權(quán)。

如果有讀者喜歡看《越獄》，相信里面有個橋段你一定印象深刻：女主薩拉父親的U盤放在了俱樂部，這是一件重要的證物，而男主邁克爾沒有會員卻不能進入，最后大費周章才把U盤弄到手。

到了后來就開始淡化了會員上面這個屬性了。有個二八定律說的是：商業(yè)中80%的營收都是由20%的顧客帶來的。通俗的話來講，這20%的顧客就是我們口中的“熟客”。

這時候的會員體系設(shè)計其實主要是為了討好這部分客人。采取會員制度自然有很大的好處，這樣可以增加顧客粘性以及忠誠度。而這個初衷是建立在商家與客人的信任之上的，最初商人與顧客彼此都了解。你多次捧場，親昵得都讓人不好意思了，于是我給你一定的好處，這種好處可以是折扣，可以是返現(xiàn)，可以是積分等等。

但是很多人沒有意識到這一點，以為會員卡是銷量增長的萬能解藥，于是乎會員卡開始泛濫開來了。商場開業(yè)滿大街派發(fā)會員卡變成了常規(guī)操作，這種會員卡其實雞肋無比，通通不滿足以下兩種因素：

1.給顧客帶來尊貴的體驗。

很多會員卡門檻極低，只要你是個自然人，擁有一個手機號就可以登記領(lǐng)取會員卡。人人都有卡，等于沒有優(yōu)待。

2.顧客與商家之間的信任。

會員卡的誕生其實是商業(yè)模式發(fā)展的必然，因為這是一種買賣雙方的共贏關(guān)系。

但是如今很多商家是怎么做的呢：“會員不參與折扣優(yōu)惠活動”“會員時間僅限工作日”“會員積分兌換到時清零”如果真的是把顧客當(dāng)做朋友，那為何要層層設(shè)防，這種信任又從何而來？

很多商人也無暇多想，別人家都出會員卡了，營銷部門還在傻乎乎等什么？一窩蜂是人類的天性。然而這樣導(dǎo)致了一個后果，顧客就像是水里的魚，面對誘餌變得更加謹(jǐn)慎了，顧客潛意識里面產(chǎn)生了這樣一個公式：會員=套路。很多人碰到會員卡就避之不及。

我多次強調(diào)，會員就是一種產(chǎn)品，需要用產(chǎn)品的思維打造。會員并非我們想當(dāng)然的只是一張小小的卡片，會員產(chǎn)品自然需要有產(chǎn)品化的思維和產(chǎn)品化的考慮。下文列舉了浩沙以及Costco的兩種會員，他們是怎么做的，他們都成功了嗎？他們有沒有按照產(chǎn)品化的思維去打造？

浩沙的會員體系

二十世紀(jì)八十年代，浩沙正式成立。創(chuàng)始人施洪流是一個不折不扣的農(nóng)家弟子，19歲的時候沒考上大學(xué)，便外出闖蕩，從服裝裁剪、打扣子到包裝，什么活都干。

等賺到一桶金之后，施洪流便想著自立門戶，因為之前干的都與服裝有關(guān)，自然進入了服裝行業(yè)。

1999年，施洪流引進了大型健身俱樂部的模式，在北京成立了浩沙健身。浩沙健身店很有意思，陳列道具全部都是健身房中常見的設(shè)備，雖然賣的是服裝，但店面裝修就跟健身房一樣。施洪流洞察到室內(nèi)運動的商機：跑步機跑步、有氧健身操、瑜伽、動感單車、形體力量、拳擊、街舞、舞蹈……浩沙健身，一店俱全。

2019年5月，擁有20年品牌歷史、160家門店、30萬會員的浩沙面臨生死時刻，相關(guān)新聞鋪天蓋地。施洪流被法院列為失信被執(zhí)行人，總部緊關(guān)大門，官網(wǎng)404，只留下了高達12億無法填補的窟窿。很難想到，2009年浩沙的門店達到了86家，成為當(dāng)時行業(yè)內(nèi)門店數(shù)量最多、規(guī)模最大的品牌，如今卻迎來了這樣一個局面。

百度搜索附近地區(qū)，周圍1公里范圍內(nèi)大大小小打著健身旗號的場館竟然多達20余家。當(dāng)你家旁邊的一家健身房開張以后，路過小區(qū)健身房的轉(zhuǎn)角，一個穿著背心的教練看到有人過來，站起身打了一個激靈：“帥哥，游泳健身了解一下。”

健身房收入主要是靠會員預(yù)付費和私教收入。預(yù)付費模式簡單來說就是你先買個年卡，然后可以在店里無限次消費。這個會員卡價格多種多樣，貴的10000元一年，便宜的大幾百就能買到。

預(yù)付費模式是商家為了前期快速回籠基金所采取的一種辦法。據(jù)統(tǒng)計，一個1000平方米左右的健身房，算上房租、設(shè)備器械以及工資，成本就將近100萬元。由于前期投入很大，商家就想出了預(yù)付費模式的做法。采取這樣的方式有很多好處，比如說以一次性銷售年卡的方式綁定了一個客戶，這樣就降低了后面的獲客成本。對消費者來說，直觀的好處那就是年卡費用比單次消費要劃算很多，多頻次消費會更加劃算。

很多企業(yè)拿到從你口袋掏出的錢，就像會計拿到要發(fā)給同事的厚厚一沓的工資，總有一種要發(fā)了的幻覺：怎么開店短短1個月就賺到了上百萬。很多老板被這一筆巨款沖昏了頭腦，卻忘了這些會員購卡的收入包含著顧客未來很長一段時間進店消費所產(chǎn)生的成本支出。

接下來，企業(yè)就開始賭交了年費的會員不來，這樣就可以接納更多的會員，收到更多的錢。

前期收會員賺得盆滿缽滿，后面的收入又怎么辦呢？常見的有幾種做法：

1.靠會員向私教課程轉(zhuǎn)化。

教練會瘋狂安利一些學(xué)員購買健身房的私教課程，如果碰到一個只擼鐵的刺頭就直接把他晾到一邊了。

2.加大宣傳力度，讓更多的人過來購買門店的年卡服務(wù)。

但是這一點局限性又很多，健身房主要服務(wù)的是周邊幾公里范圍內(nèi)的人流，整個池塘里的魚就那么幾條，很難產(chǎn)生持續(xù)性的銷售動力。同時由于門店服務(wù)并不好，買了年卡的顧客續(xù)費意愿非常低。

3.跑路。

經(jīng)營是不可能經(jīng)營的，這輩子都不可能本分開店的，只能靠坑錢跑路維持生計。

很多健身房就像是等待紅燈的司機，跑路不過是一腳油門這么簡單的事。

健身房的銷售人員也是一個比一個敢吆喝?！拔疫@里有一年的年卡?！薄拔疫@里有兩年的?！薄拔迥甑囊灿?。”“我店最近推出了一個十年的至尊年卡?！薄拔疫@里可以辦理終身會員！”

很多人稀里糊涂就開卡了，當(dāng)接過那張三五年年限的卡的時候，也不好好想一想：就算是自家媳婦都不能保證三年不變心呢？你又怎么能保證健身房三年不跑路？

這些浩沙們的會員體系不過是商家斂財?shù)墓ぞ撸磺袨榱松虡I(yè)利益，用戶到底怎么想的并不重要。

Costco的會員制度

1983年，20多歲的沃爾瑪已經(jīng)是世界第一大零售企業(yè)。在美國華盛頓州西雅圖市，西格爾和同事一起湊夠750萬美元，Costco的第一家門店正式開業(yè)。

在賺錢上，西格爾始終很“佛系”。他多次拒絕別人提議的上調(diào)價格以提高利潤的建議，當(dāng)別人都在鉆破腦袋提高毛利的時候，西格爾卻在想如何少賺一點，把Costco的平均毛利率控制在11%左右。

按照他自己的說法，他在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經(jīng)輝煌一時的商店最后門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。

2015年，經(jīng)過32年的時間，Costco躍升為全球第二大零售商，成為沃爾瑪?shù)膹妱艑κ帧?/p>

2019年8月27日，Costco中國首家門店在上海開業(yè)。憑借著湊熱鬧的這股熱情以及消費者嗅覺靈敏的鼻子，很多人在開店前就早早過來排隊等候。

雖然上海店擁有1200個停車位，擁有Costco全球門店中最大的停車場，可惜還是被擠爆了。很多人為了停車就花費了將近3小時，當(dāng)天場面有點控制不住了，到了下午超市甚至不得不暫停歇業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)天的客流量可能高達8萬人。Costco究竟有什么魔力，讓整個大上海為之瘋狂呢？

Costco有幾大特點：

1.需要繳納會員費才能進店購物。

這點可能會讓很多人摸不著頭腦：現(xiàn)在都什么世道了？如今老板倒成了大爺，要花錢當(dāng)會員才能消費。然而，上海店開業(yè)三天，就收獲了10萬的會員。會員費這一點倒是把很多大型商超給饞哭了，看著自家的消費者拎著菜籃子齊刷刷地往對面跑，并且是跑去排隊交299元的會員費，心里自然非常不是滋味。不但如此，Costco超市的全球會員續(xù)費率高達88%。

2.布局一切從簡。

Costco是倉儲式超市，里面布局一切從簡，商品直接碼放在超市中，很多區(qū)域甚至連貨架都沒有。超市里面布局可以是說相當(dāng)粗狂了，就像走進了一個倉庫一樣。

3.商品分量大。

商品分量都非常大，也有媒體把它評價為“XXXXL號”超市。店里有高達兩米的玩具熊，有著雙人寬的購物車，有著好像臉盆那么大的蛋糕，有著米袋一樣大包裝的薯片。只身Costco，就好像走進了巨人的超市。里面很多商品都是不單賣的，電池四打起賣，肥皂八塊一份，牙膏6盒一份，這樣非常適合不常逛超市的人過來囤貨。

4.商品SKU少。

商品SKU（庫存進出計量的單位）非常少， Costco平均SKU只有3600個，這個數(shù)字在很多大型超市中是非常少的，以沃爾瑪超市為例，SKU常見值為3萬-5萬，Costco還不及它的零頭。SKU少，是因為Costco進貨的時候會先做大量的篩選，篩選過的商品能給顧客質(zhì)量以及價格保證，同時由于SKU降下來了，也降低了超市的運營壓力。

可以看出來，上面這幾大特點都是刻意圍繞Costco的會員制度設(shè)計的，它給我們傳達了一個物美價廉的信號，這也是Costco會員能得到熱捧的前提。Costco有一個很奇怪的規(guī)定，那就是商品毛利率不得高于14%，超過了這條線還要向董事會申請。開店當(dāng)天，由于飛天茅臺酒比官方指導(dǎo)價還要便宜，遭到了顧客哄搶。有些黃牛買賣轉(zhuǎn)手，一波操作下來就賺了幾萬塊，難道Costco腦門被夾了，有錢都不賺？

Costco會員費收入只占到公司總收入的2.2%，看起來非常小對吧，但是會員費的成本為零。2019前三季度凈利潤為25.62億美元，而會員費收入占到了23.02億美元，可以看到會員制在Costco營收中占據(jù)了非常重要的位置。

零售不賺錢，反倒是會員費賺錢，這種“掛羊頭賣狗肉”的經(jīng)營模式給國內(nèi)企業(yè)帶來了很深的啟發(fā)。

雷軍就曾經(jīng)公開發(fā)言自己曾深受Costco模式的影響：我讀懂Costco的故事后很震撼，我們整天都在想，怎么不斷地提高毛利率的時候，是不是進入了一個怪圈？

Costco的會員就像是電影《國產(chǎn)凌凌漆》里面的道具：“它表面上是一個吹風(fēng)機，其實它是一個剃須刀?！眲ψ咂h，最終卻取得了非常不錯的效果。而它的成功，其實幾個字也就可以總結(jié)：真誠，不套路。

用戶價值高于商業(yè)價值

可以看出來浩沙跟Costco的會員都是明碼標(biāo)價的。然而Costco的會員可以稱之為產(chǎn)品，而浩沙的卻不是。這里面究竟有什么不同呢？可以看出來浩沙的會員是以銷售為目的，而Costco的會員是以服務(wù)為目的。

出發(fā)點不同，導(dǎo)致圍繞會員的設(shè)計，打造方面最終會導(dǎo)向不同的結(jié)果，產(chǎn)品化的思維是非常重要的。

大多數(shù)企業(yè)看到別人做會員體系便跟著做，這也導(dǎo)致了大多數(shù)會員卡對用戶來說都是可有可無的積分卡，顯得無比雞肋，一些會員制是為了讓消費者預(yù)支未來，充滿了各種不平等條約。

在高速發(fā)展競爭激烈的時代，大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者都太浮躁，太容易急功近利，把會員體系當(dāng)做斂財工具或者標(biāo)配，忽略了用戶價值。

會員產(chǎn)品需要涉及到商業(yè)模式、運營、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、體驗設(shè)計、用戶運營等多個領(lǐng)域。

本質(zhì)上說，會員體系的設(shè)計是為你的用戶提供一種美好的生活方式或者節(jié)省成本的服務(wù)解決方案，而不是給你一堆好處說：你看咱家挺實惠，來吧。

用戶不會來的，他要做的事情太多太忙。他必須先聯(lián)想到使用場景，想到才打開。

成功的會員體系是不可完全照搬模仿的，不同企業(yè)適合不同的會員體系，只要你能真正從用戶思維出發(fā)，結(jié)合自身的行業(yè)資源優(yōu)勢，為用戶提供極致的產(chǎn)品與服務(wù)，那么會員體系也能成為企業(yè)新的增長齒輪和盈利點。

會員體系設(shè)計不應(yīng)該只圍繞錢和服務(wù)，還要圍繞一個用戶在生態(tài)中的種種價值。這樣的閉環(huán)，才能做到服務(wù)好用戶，并且能夠降低運營成本給到用戶真正他想要的，而你自然也會得到超乎意料的回報。

始終堅持用戶價值高于商業(yè)價值，而不是本末倒置。

本文作者系TII咨詢董事長。前騰訊首席敏捷管理教練，微信方法研究小組組長。