亨利·明茨伯格：主張裁員的人應(yīng)該被裁掉

亨利·明茨伯格

管理是一種奇特的現(xiàn)象。它報(bào)酬豐厚、影響巨大而又無(wú)比缺乏常識(shí)。至少，就像很多實(shí)踐一樣，關(guān)于管理的說(shuō)法其實(shí)是缺乏常識(shí)的。問(wèn)題的根源在于，當(dāng)管理被看作是目的而不是服務(wù)時(shí)，管理者與被管理者之間就會(huì)脫節(jié)。

1995年，我應(yīng)邀在瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上發(fā)言。我拜訪了論壇管理總裁瑪麗亞·卡托伊，和她討論我的發(fā)言主題。我本來(lái)想做個(gè)關(guān)于政府的演講，希望她能給我一小時(shí)時(shí)間。她回答說(shuō)：“我更希望你做些關(guān)于管理的演講。此外，很多首席執(zhí)行官的注意力最多只能集中大約15分鐘?！?/p>

回到家后，我在紙上列出了10點(diǎn)“關(guān)于管理的冥想”，并將其傳真給了瑪麗亞·卡托伊?？赡芩龑?duì)我的另類(lèi)作風(fēng)比較寬容，甚至是熱情。所以，我就在達(dá)沃斯做了這個(gè)演講，用了10分鐘，即每分鐘闡述一個(gè)管理的冥想。

我常常會(huì)批評(píng)很多人，目的是希望大家能從對(duì)管理實(shí)踐的自滿中警醒出來(lái)。我相信，這種自滿情緒正在削弱我們的組織，并進(jìn)而削弱我們的社會(huì)。

現(xiàn)在，讓我們看看這種管理實(shí)踐到底存在哪些問(wèn)題。

1.組織沒(méi)有高層與低層

組織的真正現(xiàn)狀是擁有外部的、內(nèi)部的人以及所謂的中層管理者，外部的人聯(lián)系著世界，內(nèi)部的人與世界隔絕，中層管理者則絕望地試圖將內(nèi)部與外部的人彼此聯(lián)系起來(lái)。越早拋棄掉所謂的高級(jí)管理層的概念，我們的狀況會(huì)越好。

這個(gè)概念歪曲了事實(shí)，畢竟，組織在地理上分布不同，即使首席執(zhí)行官坐在紐約100層高樓的辦公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地區(qū)第一層樓的低級(jí)職員低。

唯一讓首席執(zhí)行官坐在最上層的是組織結(jié)構(gòu)圖，而這個(gè)可笑的圖表的全部作為就是蠱惑我們相信管理的不切實(shí)際的概念。下一次如果你看到這類(lèi)圖表，最好蓋住該組織的名字，猜猜它是干什么的。組織結(jié)構(gòu)圖這個(gè)公司最突出的人為產(chǎn)物，從未認(rèn)真考慮過(guò)實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)，更不必說(shuō)與之每天打交道的人了，就好像組織是為了管理而存在一樣。

讓我們打個(gè)比方。把組織看作一個(gè)圓圈，中間部分是中央管理層（不是高層管理），外圍是從事產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和提供服務(wù)的人，這些人擁有日常運(yùn)作的知識(shí)，對(duì)組織了解得很透徹，因?yàn)樗麄冸x實(shí)際行動(dòng)最近。但他們只能勉強(qiáng)為之，因?yàn)樗麄冎荒芰私庾约荷磉吅苄〉囊徊糠帧?/p>

位于圓圈中央的管理者視野開(kāi)闊，但看不太清晰，因?yàn)樗麄冸x實(shí)際操作太遠(yuǎn)。因此，竅門(mén)是將這兩組人聯(lián)系起來(lái)。

大多數(shù)組織都很需要介于這二者之間、了解情況的管理者，他們?cè)诹私饬送鈱又螅貋?lái)向位于中央的人匯報(bào)。我們習(xí)慣性地將這些人稱(chēng)為中層管理者，但他們大都已經(jīng)消失了。

2.主張裁員的人應(yīng)該被裁掉

我曾給獨(dú)立出版公司Prentice-Hall寫(xiě)過(guò)書(shū)。這家公司很大，但組織得相當(dāng)好，而且非常敬業(yè)。它被Simon & Schuster收購(gòu)了，而后者又被Paramount收購(gòu)了。結(jié)果經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)、歷史悠久的Prentice-Hall變成了一家屬于Paramount傳媒的公司。

我的一個(gè)編輯引用了她的新老板的話：“我們的生意是提高營(yíng)業(yè)收入。”這話聽(tīng)起來(lái)很奇怪，因?yàn)槲业木庉嫼臀叶荚詾樵摴驹谧龀霭鏁?shū)籍和啟迪讀者的生意。

不久前，這家公司又被收購(gòu)了，于是Prentice-Hall搖身變?yōu)橐患覍儆赩iacom的公司。經(jīng)歷過(guò)所有這一切之后，出版書(shū)籍還會(huì)像讓老板滿意一樣重要嗎？

讓我們回到剛才圓圈的比方。把一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理扔到中央部分的最上層，然后在他上面壓上另一個(gè)人，可能的話，再加一個(gè)。

最后的結(jié)果肯定是不堪重負(fù)。用大家喜聞樂(lè)見(jiàn)的管理學(xué)的方式來(lái)表述，就是新的層次根本不“增加價(jià)值”。相反，他們因?qū)Ｗ⒂跀?shù)字而降低了真正價(jià)值，把一個(gè)生機(jī)勃勃的生意變成干癟的財(cái)務(wù)數(shù)字。

在裁掉所有中層管理者時(shí)，我們看到了這種苛刻態(tài)度。裁員可以被定義為什么都不懂的人干掉了懂行人的過(guò)程。裁員是以“授權(quán)”給那些留下來(lái)的人的名義進(jìn)行的，但他們很多人位于外部邊緣，最終與內(nèi)部失去聯(lián)絡(luò)，而組織真正的數(shù)據(jù)庫(kù)，那些決定組織未來(lái)的關(guān)鍵人物，卻在失業(yè)辦公室里列隊(duì)等著找工作。

3.大多數(shù)戰(zhàn)略遇到的麻煩是那些自認(rèn)是戰(zhàn)略家的CEO們

偉大的戰(zhàn)略家或者有創(chuàng)造性，或者有雅量。遺憾的是，這兩種類(lèi)型都太少了。我們把具有創(chuàng)造性的那些人稱(chēng)為夢(mèng)想家——他們看到的是其他人熟視無(wú)睹的世界。他們通常有自己獨(dú)特的行為方式，很難與之打交道。

有雅量的人則相反，他們從其他人那里汲取戰(zhàn)略，他們建立的組織鼓勵(lì)咨詢和創(chuàng)造。他們給自己定的薪水不高，通過(guò)這一點(diǎn)我們能分辨出他們。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，薪水不是用來(lái)向其他CEO炫耀的工具。

創(chuàng)造性的戰(zhàn)略家從圓形組織的中心走出來(lái)，觸摸邊緣，有雅量的戰(zhàn)略家則通過(guò)把戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為集體學(xué)習(xí)來(lái)鞏固整個(gè)圓圈。

然而大多數(shù)所謂的戰(zhàn)略家只是坐在組織結(jié)構(gòu)圖的頂層，假裝在制訂戰(zhàn)略。他們?yōu)槠渌嗽O(shè)計(jì)看似非常聰明的戰(zhàn)略，并讓他們?nèi)?shí)施。他們發(fā)布華麗的戰(zhàn)略藍(lán)圖，在號(hào)角聲中帶著組織奔向末途。在這些人的帶動(dòng)下，戰(zhàn)略變成了一盤(pán)棋子——大塊業(yè)務(wù)和公司帶著讓市場(chǎng)分析家眼花繚亂的戾氣四處移動(dòng)。所有棋子似乎巧妙地交織在一起，至少在棋盤(pán)上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最終潰散外，這一切都給人留下深刻印象，因?yàn)槊總€(gè)人都盯著大動(dòng)作。試想如果我們把洗清牌局的精力用于提高實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)，那又是什么情況。看看我們是怎樣在MBA課堂上培訓(xùn)戰(zhàn)略家的。我們弄來(lái)一些幾乎沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的年輕人，挑選標(biāo)準(zhǔn)不是創(chuàng)造力，更不用說(shuō)雅量了，然后灌輸給他們一個(gè)個(gè)案例。在案例中，他們坐在一點(diǎn)兒也不了解的機(jī)構(gòu)頂層，扮演偉大的戰(zhàn)略家的角色。

頭天晚上用一兩個(gè)小時(shí)讀了20頁(yè)關(guān)于某個(gè)作業(yè)的問(wèn)題，第二天早上來(lái)到緊張的80分鐘課堂，決定下一個(gè)千年這個(gè)課題要解決的問(wèn)題。

最終，我們得到的是執(zhí)行官們?cè)谔追坷飩窝b成戰(zhàn)略家思考出來(lái)的案例研究。

4.分權(quán)者集權(quán)，授權(quán)者收權(quán)，量化論者其實(shí)算不清

這些時(shí)髦話語(yǔ)是問(wèn)題所在，而不是解決方案。炙手可熱的技術(shù)讓我們眼花繚亂一陣，然后就草草收?qǐng)隽?。在全面質(zhì)量管理非常時(shí)髦時(shí)，甚至沒(méi)有人記得工作生活質(zhì)量這個(gè)字眼。

就在不久以前，這個(gè)字眼還引起了狂熱。工作生活質(zhì)量是怎樣壽終正寢的呢？全面質(zhì)量管理會(huì)遇到同樣的結(jié)局嗎？我們能吸取教訓(xùn)嗎？有人關(guān)心這個(gè)問(wèn)題嗎？

現(xiàn)在，全面質(zhì)量管理的概念已經(jīng)神奇地蛻變?yōu)槭跈?quán)的代名詞。在這里，授權(quán)的真正含義不過(guò)是制止對(duì)人們的不授權(quán)。但那只是把我們帶回到級(jí)別金字塔，因?yàn)榇_切地說(shuō)，授權(quán)鞏固的正是級(jí)別。人們得到權(quán)利，不是因?yàn)檫@些權(quán)利已經(jīng)被符合邏輯且固有地植入了工作中，而是來(lái)自那些組織結(jié)構(gòu)圖中高高在上的人的禮物。

再來(lái)看看真正先進(jìn)的社會(huì)體系：蜂窩。蜂王不授權(quán)給工蜂。工蜂是成年蜂，知道自己的職責(zé)。實(shí)際上，蜂王在真實(shí)的蜂窩決策中沒(méi)起作用，比如搬家這樣的決策。蜜蜂集體做出搬家的決定，它們根據(jù)偵察蜂的舞蹈信息，蜂擁而起，飛往喜歡的地方。蜂王只是跟隨者。有多少組織具有這樣的水平？蜂王的工作不過(guò)是散發(fā)一種化學(xué)物質(zhì)，將整個(gè)體系維系在一起。它負(fù)責(zé)的是類(lèi)似“蜂窩靈魂”這類(lèi)的東西。

這對(duì)好的管理者來(lái)說(shuō)是個(gè)再好不過(guò)的比喻——不是那些位于高層的管理者，而是那些位于中央的管理者。

如果授權(quán)的本質(zhì)是不授權(quán)，那么分權(quán)是集權(quán)嗎？自從20世紀(jì)20年代小艾爾弗雷德·P·斯隆用分權(quán)的名義集權(quán)化了通用汽車(chē)公司以來(lái)，我們同樣混淆了這些字眼。當(dāng)我們回顧斯隆駕馭的一系列失去控制的業(yè)務(wù)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)這中間根本沒(méi)有分權(quán)可言。

這種所謂的分權(quán)力量的重要部分是強(qiáng)迫接受金融措施——由數(shù)字來(lái)控制。分權(quán)對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)真正的影響通常是部門(mén)的集權(quán)化：權(quán)力集中在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)手中，他們必須對(duì)非個(gè)體能決定的數(shù)字績(jī)效負(fù)責(zé)。毫不奇怪，作為對(duì)上述情形的反應(yīng)，如今我們有了這么多關(guān)于授權(quán)與創(chuàng)新的聒噪。

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)被總部管理者監(jiān)督著，變得過(guò)于在意數(shù)字和意外事件。確保迅速得到所期望結(jié)果的最好辦法是永遠(yuǎn)不要做任何有趣的事情，要削減而不是創(chuàng)造。正因如此，成本管理已經(jīng)成為管理者根治百病的法寶。

作為分權(quán)和裁員的后果，量化逐漸變?yōu)楣芾淼男艞l。然而由于人們被迫去滿足數(shù)字而不是客戶，有多少合理的商業(yè)行為被扭曲了呢？

《財(cái)富》雜志的一篇文章的標(biāo)題是《你為客戶做了這么多，為什么他們還是不滿意》。

答案是：因?yàn)樯虡I(yè)“還沒(méi)有弄清如何去定義客戶滿意，并且將它與財(cái)務(wù)結(jié)果相聯(lián)系?！币簿褪钦f(shuō)，公司只有在能用美元來(lái)度量時(shí)，客戶才會(huì)滿意。為解釋其觀點(diǎn)，《財(cái)富》還加了個(gè)方框，上面赫然寫(xiě)著：“一個(gè)忠誠(chéng)的客戶的價(jià)值是什么？”

它給出了幾個(gè)步驟來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題：首先，“決定在一個(gè)有意義的時(shí)間段內(nèi)來(lái)做計(jì)算”；其次，“計(jì)算客戶每年創(chuàng)造的收益”；第三，“計(jì)算凈現(xiàn)值，從第一年到第N年的總和就是你客戶的價(jià)值”。

在我看來(lái)，讓客戶滿意的步驟只有簡(jiǎn)單幾個(gè)。因?yàn)閹缀跛泄芾眍?lèi)文章都有步驟清單，我也提一下我的“毀滅真實(shí)價(jià)值的五個(gè)簡(jiǎn)單步驟”。

第一步：管理收益（就好像公司能通過(guò)對(duì)錢(qián)的管理來(lái)賺錢(qián)似的）。

第二步：任何行動(dòng)都要制訂計(jì)劃（不要隨機(jī)應(yīng)變，絕對(duì)不要學(xué)習(xí)）。

第三步：更換管理者的工作，確保他們除了管理外絕不懂其他事情，并且讓老板把他自己踢到高層，這樣他能管理一個(gè)投資組合而不是一個(gè)個(gè)真實(shí)的業(yè)務(wù)。

第四步：當(dāng)有麻煩時(shí)，要學(xué)會(huì)裁員和出售業(yè)務(wù)。當(dāng)麻煩過(guò)去后，要學(xué)會(huì)擴(kuò)張和兼并，當(dāng)然，還有裁員，因?yàn)樗茏寙T工時(shí)刻保持警覺(jué)。最重要的是，絕不要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)明，那太費(fèi)時(shí)間了。

第五步：確保按上面幾個(gè)簡(jiǎn)易步驟做每件事。

如果諸如此類(lèi)的事聽(tīng)起來(lái)很耳熟，那是因?yàn)榉治鲂运伎挤椒ㄒ呀?jīng)主導(dǎo)了管理領(lǐng)域。我們正在向技術(shù)專(zhuān)家邁進(jìn)，每件事情都得被計(jì)算、說(shuō)明并加以分類(lèi)。

問(wèn)題是，技術(shù)專(zhuān)家缺乏欣賞過(guò)去的智慧和洞察未來(lái)的想象力，每件事情都以那些“流行”和“時(shí)髦”的東西為中心。

他們根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行計(jì)劃，說(shuō)是關(guān)心未來(lái)，實(shí)際上是推斷當(dāng)前可以計(jì)量的趨勢(shì)。樂(lè)觀主義者推測(cè)積極的趨勢(shì)，悲觀主義者推測(cè)消極的趨勢(shì)。

然后，當(dāng)發(fā)生意外時(shí)（極可能是某個(gè)有創(chuàng)造力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了新發(fā)明），技術(shù)專(zhuān)家就像一群小雞一樣四處亂跑，嘴里喊著：“出亂子啦！出亂子啦！”

量化對(duì)公司弄清何時(shí)該拋掉一個(gè)業(yè)務(wù)或如何增加營(yíng)收是有用的，但在為某個(gè)全新的產(chǎn)品估計(jì)市場(chǎng)或評(píng)估一個(gè)復(fù)雜的專(zhuān)業(yè)服務(wù)價(jià)值時(shí)，量化通常是錯(cuò)誤的。量化的蠱惑功能不亞于管理。我們最好問(wèn)問(wèn)自己，什么是計(jì)算的真實(shí)成本。

5.精簡(jiǎn)代表刻薄，甚至不能提高長(zhǎng)期效益

裁員不是令人愉快的事，但股市分析家似乎喜歡那些解雇一線工人和中層管理者，同時(shí)還給首席執(zhí)行官加薪的公司。員工好像應(yīng)該因?yàn)樵o這家公司工作而遭到指責(zé)，遭到被解雇的報(bào)復(fù)。公司卻大賺其錢(qián)。

讓我們看看下面這個(gè)表現(xiàn)了“現(xiàn)代管理智慧”的例子：《財(cái)富》雜志在1993年5月3日的一篇文章中寫(xiě)道：面對(duì)始于1985年持續(xù)的令人沮喪的局面，IBM未能接受這樣一個(gè)事實(shí)，那就是它絕不解雇員工的做法不再可行。

一名曾與高層共事多年的退休經(jīng)理回憶這一做法時(shí)說(shuō)：“那是一種宗教信仰。每個(gè)人事總監(jiān)都為保衛(wèi)這個(gè)信仰‘出生入死?！本驮谧罱?，IBM無(wú)可奈何地放棄了這一做法。

從這段話中，我們幾乎能感覺(jué)到作者的沾沾自喜——IBM最終加入了裁員俱樂(lè)部。恐龍每個(gè)人都知道，盡管恐龍生存了幾億年，最終也還是難逃自然不可抗力的威脅。大規(guī)模裁員和其他冷酷無(wú)情的行為會(huì)在區(qū)區(qū)幾十萬(wàn)年后很利索地干掉人類(lèi)自己。

精簡(jiǎn)是刻薄卑鄙的行為，為什么還要繼續(xù)以這種方式對(duì)待他人呢？

6.偉大的組織一旦創(chuàng)造起來(lái)了，就不再需要偉大的領(lǐng)導(dǎo)

需要偉大領(lǐng)導(dǎo)來(lái)扭轉(zhuǎn)虧損的組織將很快又陷入虧損的困境。如果不信，你隨便找份時(shí)髦的商業(yè)報(bào)紙看看上面的公司報(bào)道。在這類(lèi)報(bào)道中，整個(gè)組織幾乎成為某個(gè)人的縮影。

比如，ABB公司存在于珀西·巴尼維克（Percy Barnevik）這個(gè)人物里，而通用汽車(chē)公司則不是一個(gè)不可思議的75萬(wàn)人構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，而是一個(gè)英雄人物的天下：“CEO杰克·史密斯不僅止住了虧損；隨著一路飆升的汽車(chē)銷(xiāo)售，他還讓通用汽車(chē)重新開(kāi)始盈利?！笨瓷先ヒ磺卸际撬墓?。

瑞士是一個(gè)真正有效的組織。然而幾乎沒(méi)有人知道是誰(shuí)在負(fù)責(zé)，因?yàn)橛?個(gè)人輪流擔(dān)任國(guó)家的首腦，一年換一次。我們也許需要了不起的空想家來(lái)創(chuàng)造了不起的組織，但一旦組織被建起來(lái)了，我們就不再需要英雄，而只需要有能力、敬業(yè)、有雅量的領(lǐng)導(dǎo)。

英雄或者英雄崇拜只不過(guò)反映了我們自己的無(wú)能。這種崇拜阻止我們的思考，使領(lǐng)導(dǎo)力成為主要的解決方案；不管什么地方出錯(cuò)了，這個(gè)了不起的人會(huì)把它糾正過(guò)來(lái)。

比爾·阿吉曾被認(rèn)為是BENDIX公司的英雄，結(jié)果他下臺(tái)了。同樣，吉姆·魯濱遜曾是美國(guó)運(yùn)通公司的英雄，突然，他也下臺(tái)了。這個(gè)名單還可以列很長(zhǎng)。下一個(gè)是誰(shuí)？大眾媒體翻臉不認(rèn)人的能力令人覺(jué)得不可思議。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力崇拜的部分原因在于，我們太強(qiáng)調(diào)挽救那些又老又病的公司了。看看我們?yōu)榇送度肓硕嗌?。到處都是這些專(zhuān)治老年科的咨詢公司，但找不到兒科，更不要說(shuō)產(chǎn)科了。

溫斯頓·邱吉爾是個(gè)人才，讓他死掉是不是我們這個(gè)世紀(jì)的錯(cuò)誤呢？當(dāng)然不是，因?yàn)樗娜ナ朗亲匀皇录?，遵循的是生老病死的?guī)律。但為什么我們卻覺(jué)得有義務(wù)挽救那些又老又病的公司呢？甚至不惜動(dòng)用一些人工支持系統(tǒng)去維持他們的生命？

讓那些大公司死去吧。我們可以給他們舉辦隆重的葬禮，紀(jì)念他們的貢獻(xiàn)，我們的社會(huì)將因此變得更健康。

7.偉大的組織是有靈魂的

那些以de（代表推倒）或re（代表重建）打頭的詞很可能毀壞了這種靈魂。話說(shuō)回來(lái)，有一些大型組織還是很健康的，可以從他們特立獨(dú)行的行為來(lái)辨認(rèn)：他們不追風(fēng)，不趕時(shí)髦。

你想過(guò)沒(méi)有，為什么有那么多有趣的公司把總部建在遠(yuǎn)離紐約、倫敦等時(shí)髦的大都市，而選擇阿肯色的本頓維爾（沃爾瑪公司）、韋斯特薩塞克斯的利特爾汗普頓（The Body Shop）等小地方？

如果你真想嘗試某項(xiàng)新技術(shù)，不要使用那個(gè)流行的以de或re打頭的名字，而是換一個(gè)名字，這樣你就不得不向別人解釋清楚，這項(xiàng)技術(shù)到底是什么。也就是說(shuō)，你必須逼著自己用腦子思考。技術(shù)本身不是問(wèn)題，問(wèn)題在于盲目的應(yīng)用。

以企業(yè)再造為例。我翻開(kāi)那本流行的關(guān)于再造的書(shū)。首先，我想，這主意不錯(cuò)。然后看到第二頁(yè)上面寫(xiě)著：這種技術(shù)對(duì)于下一個(gè)工業(yè)革命的意義就像勞動(dòng)分工對(duì)于第一次工業(yè)革命的意義一樣。我本來(lái)應(yīng)該在看到這里時(shí)就把那本書(shū)扔掉。

夸大其詞是管理學(xué)的大問(wèn)題，也許原意都被這些夸大其詞搞壞了。我繼續(xù)讀了下去。難道這些不是福特公司在上個(gè)世紀(jì)初在汽車(chē)制造業(yè)所做的嗎？難道這不是麥當(dāng)勞30年前在快餐業(yè)所做的嗎？

每隔一段時(shí)間就會(huì)有一家聰明的公司提高一個(gè)程序的效率。所以，福特和麥當(dāng)勞不需要這本書(shū)，他們需要的是想象力和對(duì)一個(gè)行當(dāng)?shù)纳疃戎R(shí)。

也就是說(shuō)，根本就不存在所謂的再造。一切都還是抽象化、系統(tǒng)化這些老觀念。但因?yàn)檫@些聳人聽(tīng)聞的夸大其詞，人人都必須再造所有的東西。

為什么我們不停止這些層出不窮的所謂再造、扁平化、重組、去中心化，而開(kāi)始自己思考呢？

8.停止流行的MBA課程

我們必須創(chuàng)造真正的經(jīng)理，而不是在教室里假裝創(chuàng)造他們。我曾做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查。我請(qǐng)熟悉美國(guó)工商界的人列舉他們認(rèn)為的偉大的首席執(zhí)行官。那些真正做出或者正在做出可持續(xù)貢獻(xiàn)的領(lǐng)袖，我指的是真正的建設(shè)者，而不是那些所謂能起死回生的高手。

結(jié)果呢？幾乎沒(méi)有任何人提起任何有MBA學(xué)位的人。沒(méi)人列舉比爾·阿吉或者羅伯特·麥克納馬拉這樣的量化高手，他們是哈佛最出名的高材生。

很多人列舉杰克·韋爾奇、安迪·葛魯夫、鮑勃·高爾文和比爾·蓋茨。有意思的是，這些人或者受過(guò)最規(guī)范的教育（韋爾奇和葛魯夫是化學(xué)工程博士），或者幾乎沒(méi)有正式教育的經(jīng)歷（高爾文和蓋茨大學(xué)沒(méi)畢業(yè)）。

數(shù)年前，當(dāng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)還好的時(shí)候，我曾經(jīng)以為，這個(gè)國(guó)家的良好管理得益于其面向行動(dòng)的務(wù)實(shí)精神。經(jīng)理人想的不多，他們只是把事情做好。

現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，好的經(jīng)理人是一些非常愛(ài)思考的人（不管他們有沒(méi)有博士頭銜），同時(shí)又是非常務(wù)實(shí)的人。不幸的是，不思考的人太多了。他們總想要又快又容易的答案。什么東西時(shí)髦，他們就一定要搞到什么。MBA只是其中一個(gè)時(shí)髦的東西。

把一些沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，甚至沒(méi)有幾年工作經(jīng)驗(yàn)的人帶進(jìn)教室，假裝把他們變成經(jīng)理是一件很傻的事。我們必須停止填鴨一樣地向他們講授理論和案例，他們連對(duì)此做出判斷的基礎(chǔ)都沒(méi)有。我們的商學(xué)院里確實(shí)有一些好東西，讓我們教給那些識(shí)貨的人。

MBA曾經(jīng)是空降到公司中層的降落傘，然后他們一層層爬上去，組織底層發(fā)生什么，他們不知道。而且，往上爬的目的是使喚那些了解底層情況的人。

這已經(jīng)夠糟糕的了。而現(xiàn)在，他們有一條更隱蔽的通向高層的道路。取得了MBA學(xué)位之后，可以先在某個(gè)著名的咨詢公司做一段時(shí)間，然后就可以直接成為某個(gè)公司的CEO；再然后，找準(zhǔn)跳槽的機(jī)會(huì)，看最后能不能成為IBM這樣的公司的CEO。

我覺(jué)得這種方法可以叫管理的餅干模型，因?yàn)樗从谕ㄓ孟M(fèi)品公司。在這種一個(gè)接一個(gè)生產(chǎn)完全一樣的消費(fèi)品的公司，某些關(guān)鍵技能，比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，可以從一個(gè)公司帶到本行業(yè)內(nèi)的另一個(gè)公司。但餅干管理無(wú)法適用于核電廠或肝臟移植醫(yī)院。

我們必須有一種更好的方法來(lái)發(fā)展管理。對(duì)此，也許韋爾奇、葛魯夫、高爾文和蓋茨這些人（恰巧他們都只在一個(gè)公司內(nèi)工作）知道得更多。

9.組織需要持續(xù)的護(hù)理，而不是大動(dòng)干戈的治療

所以，護(hù)理是比治療更好的管理模型，這也是為什么女性可能是更好的管理者的原因。法語(yǔ)中用來(lái)表示手術(shù)的詞是Intervention，是干涉的意思。

的確，大夫和大多數(shù)管理者所做的事情確實(shí)就是干涉。管理者總在給系統(tǒng)做手術(shù)，在大動(dòng)干戈，今天切除這個(gè)部位，明天切除那個(gè)部位，以為這樣能解決問(wèn)題。然后留給企業(yè)界的護(hù)理工作者一堆亂攤子。

組織需要培育，需要照顧和關(guān)愛(ài)，需要持續(xù)穩(wěn)定的關(guān)懷。關(guān)愛(ài)是一種更女性化的管理方式，雖然我看到很多優(yōu)秀的男性CEO正在逐步采用這種方式。但是，女性還是有優(yōu)勢(shì)。在這一點(diǎn)上，企業(yè)界浪費(fèi)了很多人才。

幾年前，我曾花了一天時(shí)間在一家醫(yī)院的手術(shù)部追蹤一位護(hù)士長(zhǎng)。我之所以用“追蹤”這個(gè)詞，是因?yàn)樗龓缀鯖](méi)有什么時(shí)間呆在辦公室里。她總在一線奔波著。不要忘記，多年以前，摩根·斯坦利的合伙人也在一線辦公，他們的辦公桌就設(shè)在交易大廳里。

但是，在一線忙碌往往不是大多數(shù)管理者的風(fēng)格?，F(xiàn)實(shí)中人們往往采用另外兩種管理風(fēng)格。

一種是老板風(fēng)格。管理者事必躬親，了解并控制一切事情，就像電影《飛越瘋?cè)嗽骸分械淖o(hù)士拉奇特。

另一種是正在取代老板風(fēng)格的所謂的職業(yè)管理者風(fēng)格。這種職業(yè)管理者了解管理，于是好像就有了管理任何事情的資格。他們坐在辦公室里讀業(yè)績(jī)報(bào)告，理論上賦權(quán)于下級(jí)。所謂的職業(yè)管理就是這些通過(guò)遙控來(lái)管理的人。

一旦出現(xiàn)了什么問(wèn)題，賦權(quán)就變成了高層對(duì)低層的侵權(quán)。因?yàn)樗麄儾皇煜で闆r，他們能做的只是橫加干涉。組織于是變成了需要治療的病人，即便他們其實(shí)沒(méi)病。可憐的組織在短期猛烈的激進(jìn)治療措施和長(zhǎng)期無(wú)人關(guān)心之間折騰。

第三種管理風(fēng)格還不太普遍，那就是我追蹤的那位護(hù)士長(zhǎng)和其他一些有效的管理者的風(fēng)格。我把這種風(fēng)格叫做手藝式的管理風(fēng)格。

它激勵(lì)，而不是賦權(quán)；它是基于共同經(jīng)驗(yàn)、深切了解、互相尊重基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)力。與職業(yè)經(jīng)理人相比，手藝式管理者相信，不親臨一線，怕把手弄臟的結(jié)果就是心靈的封閉。

玻璃天花板無(wú)處不在。一種情況是，高層的人夠不著底層的人，也聽(tīng)不見(jiàn)底層人的叫喊。比這更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不見(jiàn)組織底層的情況，雖然那里是組織生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的地方。

也就是說(shuō)，我們的管理需要的不僅僅是透明度，而是搗毀天花板、砸碎水泥地板、推倒圍墻，這樣人們才能在一個(gè)大圈子里工作。

當(dāng)今管理的問(wèn)題就是這篇文章的問(wèn)題：任何事情都必須采取一種簡(jiǎn)短、表面化的形式。