公立醫(yī)院薪酬與績(jī)效管理改進(jìn)策略探析

張 雯

（蚌埠醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院，安徽 蚌埠 233004）

0 引言

我國(guó)公立醫(yī)院相較于建立初期，發(fā)展效果較為明顯，但更多集中于醫(yī)療水平與病患服務(wù)能力的提升，管理工作呈明顯滯后趨勢(shì)。黨的十九大提出了我國(guó)醫(yī)療體系的主要矛盾，并要求加速建立完善的醫(yī)療薪酬績(jī)效制度，保證醫(yī)療工作者的勞動(dòng)價(jià)值，為我國(guó)公民的健康提供更為全面的保障。

1 公立醫(yī)院薪酬與績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

1.1 薪酬分配制度的不合理

薪酬分配制度的不合理主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：（1）公立醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員崗位工資較低。相較于其他行業(yè)，醫(yī)護(hù)人員培養(yǎng)年限較長(zhǎng)，崗位工資應(yīng)高于同等學(xué)歷人員，但在公立醫(yī)院中醫(yī)護(hù)人員崗位工資普遍較低，沒(méi)有體現(xiàn)人才培養(yǎng)消耗時(shí)間與資源的價(jià)值。（2）醫(yī)護(hù)人員薪酬分配總額被限定在30%以下，沒(méi)有真正體現(xiàn)公立醫(yī)院公益的性質(zhì)，且醫(yī)護(hù)人員的收入與勞動(dòng)匹配程度較低。（3）受科室影響過(guò)大，科室在醫(yī)護(hù)人員薪酬分配進(jìn)程中往往占有較大的比例，但所在科室與醫(yī)護(hù)人員付出的勞動(dòng)并無(wú)關(guān)聯(lián)性，沒(méi)有體現(xiàn)同工同酬的分配原則［1］。

1.2 績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)

現(xiàn)階段，公立醫(yī)院中普遍采用的績(jī)效考核指標(biāo)科學(xué)性較差，其中大部分內(nèi)容為針對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)判，但工作成果并不能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員付出的有效勞動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中，缺乏如患者服務(wù)等醫(yī)護(hù)人員隱性勞動(dòng)收益的評(píng)價(jià)，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理效果。因此，在新形勢(shì)下，為了促使公立醫(yī)院更好地發(fā)展，充分激發(fā)員工工作熱情，有必要進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的調(diào)整，確保其科學(xué)性、合理性。

1.3 不能體現(xiàn)以人為本的管理理念

以人為本的管理理念在薪酬績(jī)效角度的考量為建立一定的正向激勵(lì)機(jī)制。但在公立醫(yī)院薪酬績(jī)效體系中，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，很難調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的積極性。通常情況下，醫(yī)護(hù)人員在工作中的額外付出沒(méi)有得到物資上的回報(bào)，員工心理要求沒(méi)有得到滿(mǎn)足，這便是公立醫(yī)院對(duì)薪酬績(jī)效進(jìn)行管理所面臨的主要問(wèn)題［2］。

2 公立醫(yī)院薪酬與績(jī)效管理問(wèn)題原因分析

2.1 激勵(lì)機(jī)制不完善

激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的主要原因要從現(xiàn)有薪酬體系出發(fā)進(jìn)行探討。醫(yī)院現(xiàn)有薪酬體系為崗位工資加上科室收益分配，而科室收益存在較大的差距，即使將知識(shí)價(jià)值統(tǒng)一核算，不同科室員工付出同等價(jià)值的勞動(dòng)，其收益存在較為明顯的差距，最高收入科室相較于最低可能高出一倍。在這種薪酬分配體系下，部分科室員工自矜心理嚴(yán)重，而部分科室員工表現(xiàn)為極其不滿(mǎn)，甚至某醫(yī)院曾出現(xiàn)兒科醫(yī)護(hù)集體罷工的現(xiàn)象，醫(yī)院內(nèi)部員工友善程度較低，上下級(jí)關(guān)系僵化，不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2 人本管理理念缺失

從薪酬角度對(duì)人本管理問(wèn)題進(jìn)行分析，產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因在于醫(yī)院整體薪酬的確定［2］。從醫(yī)院角度進(jìn)行分析，將運(yùn)營(yíng)收益作為基礎(chǔ)設(shè)定總體薪酬無(wú)疑是正確的，但問(wèn)題在于，在收益計(jì)算過(guò)程中，相關(guān)人員過(guò)于注重賬面數(shù)據(jù)，即僅從收支情況進(jìn)行薪酬規(guī)劃，對(duì)于醫(yī)院運(yùn)行中如口碑等潛在收益處于完全忽視的狀態(tài)。致使最終薪酬體系與員工預(yù)期存在較大的差距，員工普遍認(rèn)為其工作付出沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，工作積極性逐漸降低，工作效率不斷下降［3］。

2.3 信息化手段的缺失

信息化手段缺失原因較為簡(jiǎn)單，缺乏足夠的設(shè)備投入與經(jīng)濟(jì)投入。與自動(dòng)掛號(hào)、網(wǎng)絡(luò)開(kāi)方等技術(shù)支撐不同。績(jī)效相關(guān)的信息化手段需要持續(xù)投入資金，但除大型醫(yī)院外，公立醫(yī)院往往不具備持續(xù)維持管理系統(tǒng)資金消耗的能力，或者醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn)為資金投入不具備較高的經(jīng)濟(jì)效益，薪酬與績(jī)效管理全面信息化缺乏必要的投入。

2.4 缺少系統(tǒng)、科學(xué)的指標(biāo)

現(xiàn)階段，大部分醫(yī)院對(duì)績(jī)效進(jìn)行核算的模式均為收支結(jié)余。具體來(lái)說(shuō)，就是將個(gè)人收入和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)所得相結(jié)合，以此來(lái)達(dá)到員工逐利動(dòng)機(jī)得到充分激發(fā)的目的。該模式存在的不足十分顯著，即：未對(duì)員工所提供服務(wù)的質(zhì)量、工作量加以反映，與此同時(shí)，所涵蓋風(fēng)險(xiǎn)因素也并不完善，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化很有必要。另外，方式固定、指標(biāo)不明確等問(wèn)題，同樣應(yīng)當(dāng)引起重視。大部分醫(yī)院常規(guī)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，通常不會(huì)在量化階段遭遇問(wèn)題，醫(yī)院所面臨主要問(wèn)題是缺少對(duì)服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量進(jìn)行量化考核的指標(biāo)，這也是制約績(jī)效管理所具有的引領(lǐng)作用得到發(fā)揮的主要因素。

3 公立醫(yī)院薪酬與績(jī)效管理優(yōu)化建議

3.1 完善醫(yī)院績(jī)效管理體系

（1）改變醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)員工對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。績(jī)效管理是一個(gè)完善且?guī)в凶晕覂?yōu)化功能的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)體系，在運(yùn)行進(jìn)程中往往需要具備明確的目標(biāo)、固定的考核隊(duì)伍、優(yōu)質(zhì)的考核體系、暢通的反饋及溝通渠道。而在實(shí)際操作進(jìn)程中，績(jī)效管理是一項(xiàng)全員參與的工作，不僅需要管理人員嚴(yán)格的監(jiān)管，也需要員工自我管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)推動(dòng)醫(yī)院快速、高效發(fā)展的目的。

（2）建立明確的目標(biāo)。明確的目標(biāo)為績(jī)效管理工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。因此，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)樹(shù)立醫(yī)院發(fā)展的總體目標(biāo)。針對(duì)公立醫(yī)院，傳統(tǒng)意義中經(jīng)濟(jì)效益的追求顯然不能作為運(yùn)營(yíng)的主要目標(biāo)，長(zhǎng)期目標(biāo)必然是醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的建設(shè)與病患服務(wù)質(zhì)量的提升。短期目標(biāo)的內(nèi)容則較為豐富，如對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、某項(xiàng)診治手段的提升等。在目標(biāo)制定進(jìn)程中需要注意的是，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的特殊性質(zhì)往往導(dǎo)致目標(biāo)在各個(gè)部門(mén)之中的表現(xiàn)是完全不同的，因此，要針對(duì)各個(gè)部門(mén)制定專(zhuān)屬發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)決避免采用高度統(tǒng)一、適用范圍較廣的目標(biāo)，導(dǎo)致公立醫(yī)院績(jī)效管理工作無(wú)法順暢展開(kāi)。

（3）反饋與溝通通道的建立。在績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中，主要負(fù)責(zé)人員要注重對(duì)員工的溝通與培訓(xùn)工作。在我國(guó)醫(yī)療資源短缺的背景下，醫(yī)護(hù)人員普遍工作較為繁忙，日常溝通工作顯然不具備較高的可行性。因此，公立醫(yī)院中反饋機(jī)制的建立應(yīng)集中于員工日常工作行為信息的收集與階段性員工直接反饋意見(jiàn)的收集。在意見(jiàn)收集完成后，對(duì)其中參考價(jià)值較高的，要立刻進(jìn)行針對(duì)性修改，確保反饋機(jī)制建立的實(shí)效性，同時(shí)也促進(jìn)員工更加主動(dòng)地表達(dá)自身需求，提升收集工作的成效。

（4）績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)的建立。一直為績(jī)效管理體系中較為困難的問(wèn)題，采用獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)槠渑c各部門(mén)均不存在直接聯(lián)系，在審核進(jìn)程中極易發(fā)生評(píng)價(jià)過(guò)于隨意的行為。而全方位意見(jiàn)模式將會(huì)使績(jī)效考核成果中含有大量的主觀意見(jiàn)。但從公立醫(yī)院的實(shí)際情況出發(fā)，全方位考核制度具備更高的可行性原因如下：第一，醫(yī)院工作專(zhuān)業(yè)性過(guò)強(qiáng)，即使有詳細(xì)的制度指導(dǎo)，無(wú)關(guān)人員也難以排除其中無(wú)意義的成果干擾因素；第二，公立醫(yī)院績(jī)效管理的主要目標(biāo)更大可能為醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的建設(shè)，受主觀意識(shí)影響十分強(qiáng)烈，在評(píng)價(jià)體系中皆受主觀意識(shí)的影響，在人員能力強(qiáng)與體系完善的前提下，將會(huì)加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效管理的成果［4］。

3.2 激勵(lì)機(jī)制的完善

（1）要在醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門(mén)當(dāng)中制定界限較為清晰的激勵(lì)機(jī)制，提升員工的工作熱情。但在激勵(lì)機(jī)制建立進(jìn)程中一定要注重界限的清晰，如表現(xiàn)最佳的員工類(lèi)似標(biāo)準(zhǔn)中存在過(guò)多的主觀意見(jiàn)，雖會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，但在最終評(píng)比時(shí)，很可能因意見(jiàn)無(wú)法統(tǒng)一，造成員工間的爭(zhēng)端。因此，在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制定時(shí)，要附加詳細(xì)且科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)性是為了避免員工因追逐獎(jiǎng)勵(lì)而對(duì)本職工作有所放松。

（2）在員工薪酬核算制度中加入一定的激勵(lì)機(jī)制。如上文論述，在公立醫(yī)院背景下，單獨(dú)建立量化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在很多部門(mén)尤其是科室中推廣會(huì)產(chǎn)生不利影響，因此，適當(dāng)降低獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，并將其融入員工薪資計(jì)算體系當(dāng)中是較好的選擇。但在各種激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)的幅度要經(jīng)過(guò)詳細(xì)的核算，幅度過(guò)低會(huì)無(wú)法激起員工的積極性，而幅度過(guò)高將會(huì)對(duì)醫(yī)院的財(cái)政造成較大壓力。同樣，醫(yī)院中存在大量隱性與難以量化的工作成果，在激勵(lì)機(jī)制制定進(jìn)程中，需制定可行性較高、科學(xué)性較強(qiáng)的評(píng)價(jià)方案。

（3）負(fù)向激勵(lì)機(jī)制的建立。在管理理念下，激勵(lì)機(jī)制同時(shí)包含正向與負(fù)向，而公立醫(yī)院是典型的負(fù)向激勵(lì)機(jī)制缺乏單位。除重大醫(yī)療事故外，對(duì)于內(nèi)部員工的懲罰措施往往不痛不癢，難以發(fā)揮效果。相關(guān)研究表明，在我國(guó)背景下，負(fù)向激勵(lì)機(jī)制相比于正向激勵(lì)機(jī)制，常會(huì)取得更好的成效。因此，公立醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)醫(yī)院制度進(jìn)行完善，建立負(fù)向激勵(lì)機(jī)制與保障機(jī)制，促使負(fù)向激勵(lì)機(jī)制全面落實(shí)，為醫(yī)院運(yùn)行提供基礎(chǔ)保障。

3.3 注重人本管理

在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中，人本管理是重要的理念。其重要性不只體現(xiàn)在提升員工自我滿(mǎn)足感、促進(jìn)其主動(dòng)投入到工作進(jìn)程中，還體現(xiàn)在醫(yī)院病患服務(wù)的質(zhì)量上。由于我國(guó)現(xiàn)代醫(yī)療資源的缺乏，診治進(jìn)程中只見(jiàn)疾病不見(jiàn)患者的現(xiàn)象普遍存在，病患服務(wù)質(zhì)量急需提升［5］。而人本管理理念在提升員工滿(mǎn)足感的同時(shí)，也會(huì)向員工傳遞關(guān)懷的理念，促使其在面對(duì)患者進(jìn)程中，更加關(guān)注其心理感受，有效提升病患服務(wù)質(zhì)量。

人本管理的加強(qiáng)要從意識(shí)的增強(qiáng)做起，公立醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)不能再將目光單純地放在財(cái)務(wù)收支與醫(yī)院發(fā)展上，要更加關(guān)注醫(yī)院內(nèi)部員工工作體驗(yàn)與心理感受，并將這種關(guān)懷在制度上體現(xiàn)出來(lái)。如采用更加靈活的雙向柔性管理方式，讓員工參與到管理進(jìn)程中，對(duì)于自身相關(guān)制度的改革擁有一定的話語(yǔ)權(quán)，甚至在某些成熟的科室內(nèi)，可采用小組自我管理的模式，最大限度地滿(mǎn)足員工工作的需求。

在我國(guó)背景下，員工自身往往更加關(guān)注薪酬，對(duì)于現(xiàn)有薪酬不滿(mǎn)的主要方式集中在科室之間收入差距過(guò)大。因此，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)人可嘗試從醫(yī)院整體角度對(duì)員工薪酬進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的主要方式在于差異化科室收支計(jì)算制度。各科室的主要收入方式存在較大差別，如部分科室主要收入方式為手術(shù)，在核算進(jìn)程中凈收入會(huì)明顯大于依靠藥品收入的科室。因此，在科室收支核算進(jìn)程中可嘗試將藥品成本與機(jī)械成本等按照一定比例在全院范圍內(nèi)分配，最大限度地保障員工同等勞動(dòng)、同等收入，提升員工的工作滿(mǎn)足感。

3.4 實(shí)現(xiàn)全員參與

作為組成醫(yī)院體系不可或缺部分的公立醫(yī)院，普遍擁有巨大的影響力，對(duì)處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的醫(yī)院而言，需要引起重視的部分即為薪酬績(jī)效管理。這是因?yàn)榇斯ぷ?，不僅決定著員工對(duì)所從事工作具有的積極性，還會(huì)給醫(yī)院文化及氛圍的形成帶來(lái)直接影響。現(xiàn)階段，公立醫(yī)院發(fā)展的方向，主要是對(duì)視覺(jué)高度進(jìn)行提升，利用態(tài)勢(shì)分析法（Strengths Weaknesses Opportunities Threats，SWOT），完成對(duì)薪酬和績(jī)效進(jìn)行管理的工作。結(jié)合當(dāng)前情況可知，只有對(duì)薪酬績(jī)效進(jìn)行改革，獲得切實(shí)可行的管理體系，才能使醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力得到增強(qiáng)，進(jìn)而擁有源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。在開(kāi)展相關(guān)工作時(shí)，應(yīng)尤為注意以下內(nèi)容：

（1）將以人為本作為核心原則，給予員工意見(jiàn)足夠的尊重，使民主精神得到弘揚(yáng)，既對(duì)員工參與意識(shí)具有強(qiáng)化作用，又能夠使績(jī)效管理所特有的滲透性得到提升。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)反饋信息，完成相應(yīng)的輔導(dǎo)工作，往往會(huì)取得事半功倍的效果。

（2）公立醫(yī)院對(duì)薪酬績(jī)效進(jìn)行改革的動(dòng)力，主要來(lái)自于績(jī)效管理。如何使擁有復(fù)雜內(nèi)容的績(jī)效管理工作發(fā)揮出應(yīng)有價(jià)值，自然成為各醫(yī)院考慮的重點(diǎn)。事實(shí)證明，只有做到各環(huán)節(jié)相互支撐，才能達(dá)到提升改革效果的目的。由此可見(jiàn)，對(duì)公立醫(yī)院而言，績(jī)效管理既需要獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，還應(yīng)當(dāng)獲得員工的認(rèn)可和理解，通過(guò)積極參與的方式，保證此工作對(duì)各環(huán)節(jié)所帶來(lái)影響，均能得到應(yīng)有的呈現(xiàn)，這對(duì)全員參與體系的構(gòu)建，具有積極意義。

（3）績(jī)效薪酬管理及相關(guān)工作的開(kāi)展，均以公立醫(yī)院為核心，這便是導(dǎo)致此工作具備顯著全局性的原因。從本質(zhì)上說(shuō)，績(jī)效薪酬管理屬過(guò)程管理的一種，其目的主要是采用對(duì)薪酬、績(jī)效進(jìn)行管理的方式，使員工目標(biāo)和醫(yī)院目標(biāo)所具有的一致性得到強(qiáng)化，為公立醫(yī)院獲得長(zhǎng)足進(jìn)步提供支持。

3.5 實(shí)現(xiàn)薪酬的個(gè)性分配

近年來(lái)，國(guó)務(wù)院所出臺(tái)文件對(duì)薪酬績(jī)效制度的建立進(jìn)行了重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，旨在使醫(yī)務(wù)工作者所具有的價(jià)值得到體現(xiàn)，這與改革醫(yī)療衛(wèi)生體系所提出要求高度契合，應(yīng)當(dāng)引起重視。

研究表明，公立醫(yī)院所設(shè)崗位對(duì)員工的需求往往存在差異。另外，不同層級(jí)員工需要達(dá)到的要求，通常存在較為明顯的差別，因此，僅涵蓋固定指標(biāo)的原有薪酬機(jī)制并不符合當(dāng)代社會(huì)所提出的需求，只有以員工能力、訴求為依據(jù)，對(duì)薪酬進(jìn)行個(gè)性化分配，才能充分發(fā)揮薪酬的價(jià)值，為績(jī)效管理及相關(guān)工作的開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。這就要求公立醫(yī)院對(duì)企業(yè)所獲得經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒，例如，以平衡積分卡為基礎(chǔ)，將評(píng)價(jià)體系由上至下分為醫(yī)院、科室還有崗位，以績(jī)效考核、薪酬管理為切入點(diǎn)，完成對(duì)個(gè)性分配制度進(jìn)行構(gòu)建的工作。要想使所構(gòu)建的制度與醫(yī)院需求高度契合，應(yīng)對(duì)以下內(nèi)容引起重視：明確員工業(yè)績(jī)，選擇既可被用于反映績(jī)效，又具備良好公平性的指標(biāo)；以各科室所展現(xiàn)出特征為依據(jù)，確定指標(biāo)權(quán)重；將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，保證所發(fā)放薪酬既包括獎(jiǎng)勵(lì)又包括懲罰。在此基礎(chǔ)上，可實(shí)現(xiàn)薪酬的個(gè)性分配，調(diào)動(dòng)員工積極性。

4 結(jié)語(yǔ)

薪酬及績(jī)效管理是醫(yī)院?jiǎn)T工工作積極性的保障，對(duì)于醫(yī)院的發(fā)展有重要意義。醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)管理工作的重視程度，提升人力資源管理部門(mén)的地位，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在充分尊重員工需求的基礎(chǔ)上，對(duì)薪酬及績(jī)效管理制度進(jìn)行優(yōu)化，激發(fā)員工工作積極性。