自我賦能背景下知識(shí)型員工管理的誤區(qū)

●張 航 徐 珂

一、自我賦能對員工創(chuàng)新能力的影響

創(chuàng)新是用新的方法將資源結(jié)合起來，從而創(chuàng)造新的價(jià)值。德魯克將創(chuàng)新概念引入團(tuán)隊(duì)管理，并指出創(chuàng)新不僅是組織的基本功能，也是每一位知識(shí)工作者和管理者的基本責(zé)任。之后隨著學(xué)者對知識(shí)勞動(dòng)者創(chuàng)造力越來越感興趣，許多學(xué)者對知識(shí)勞動(dòng)者創(chuàng)新能力的因素開始進(jìn)行研究。研究表明，知識(shí)型員工的創(chuàng)新能力主要是受到創(chuàng)新動(dòng)機(jī)、吸收力、目標(biāo)指向性的影響。那些有明確學(xué)習(xí)目標(biāo)，有抱負(fù)的人會(huì)對自己的能力和技能下功夫。所以在接受工作任務(wù)時(shí)知識(shí)型員工更加愿意注重任務(wù)的挑戰(zhàn)性，因?yàn)榫哂刑魬?zhàn)性的目標(biāo)，有利于磨礪其專業(yè)技能和知識(shí)。自我賦能，可以激發(fā)其對具有一定難度工作的激情，可以滿足知識(shí)型員工對挑戰(zhàn)性目標(biāo)的需求，通過任務(wù)不斷讓其自我賦能，磨煉知識(shí)型員工的知識(shí)技能，可以增強(qiáng)知識(shí)型員工的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)，提升其創(chuàng)新能力。

二、自我賦能對員工忠誠度的影響

一般而言員工的忠誠度受到各種因素的干擾,比如年齡、個(gè)人理想、對工作的滿意度、技術(shù)水平等①。忠誠度在員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)就已經(jīng)產(chǎn)生了,在職時(shí)期會(huì)產(chǎn)生一定的增加或者減少,員工對企業(yè)的滿意度,決定了其的忠誠度較進(jìn)來前是增強(qiáng)還是減弱。知識(shí)型員工的需求一直都呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、多樣性、復(fù)雜性等特征，這使得知識(shí)型員工對企業(yè)的忠誠度并沒有想象中那么高，因此企業(yè)要想留住知識(shí)型員工，就需要轉(zhuǎn)變原有的管理視角，尊重其個(gè)性化的需求，讓其產(chǎn)生一定的歸屬感。自我賦能一方面能提升知識(shí)型員工的對完成工作的自信心，另一方面積極認(rèn)可員工的工作，讓員工感受到尊重與關(guān)懷，增加對企業(yè)的歸屬感。

三、自我賦能對員工工作態(tài)度和勝任力的影響

員工的工作態(tài)度和勝任能力對員工的績效影響很大，所以成為了企業(yè)重點(diǎn)考核的兩大板塊。但是態(tài)度和勝任能力是內(nèi)在的東西，不易被發(fā)現(xiàn)或者輕易讓員工達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)對員工抱有較高的目標(biāo)無可厚非，一旦超出員工現(xiàn)有的承受能力，員工與企業(yè)可能就會(huì)產(chǎn)生矛盾。此時(shí)就需要一種合適的方式來增進(jìn)員工對工作的情感，提高工作的投入度，增強(qiáng)其對企業(yè)的忠誠度。這種方式就是給予員工心理上的授權(quán)，Khany 和Tazik (2016) 也在其研究中證明，對員工進(jìn)行心理上的授權(quán)對員工的工作態(tài)度有顯著影響②。通過心理授權(quán)充分緩解員工在工作時(shí)產(chǎn)生的心理壓力，同時(shí)引導(dǎo)員工進(jìn)行工作目標(biāo)分解，逐步完成工作任務(wù)，通過階段性的勝利堅(jiān)定完成目標(biāo)的信心，最終完成設(shè)定的目標(biāo)。

四、自我賦能視角下知識(shí)型員工的管理誤區(qū)

（一）企業(yè)管理存在的誤區(qū)

1.缺乏自我賦能的文化氛圍。當(dāng)前中國的許多企業(yè)由于受到內(nèi)外的競爭壓力，都在鼓吹狼性文化，讓員工在競爭的環(huán)境下為企業(yè)工作。這一文化的出發(fā)點(diǎn)是為了提升員工的緊迫感，從而提升企業(yè)競爭力的目的。但長期宣傳這種文化對企業(yè)員工來說無疑是一種災(zāi)難。因?yàn)樗麄円S時(shí)防備身邊的人在競爭中把自己比下去，長此以往對企業(yè)來說是一種內(nèi)耗。情感歸屬的需求對于知識(shí)型員工來說不可忽視的?，F(xiàn)在的企業(yè)文化氛圍的建設(shè)正是少了自我賦能這一項(xiàng)。自我賦能的氛圍強(qiáng)調(diào)以人為本，自己為自己賦能，突出自我而不再疲于跟他人的競爭中來提升自己。

2.管理模式固化缺乏創(chuàng)新。在企業(yè)實(shí)際管理過程中，用傳統(tǒng)行政干預(yù)管理模式的企業(yè)仍舊占據(jù)多數(shù)。此種模式雖然在企業(yè)對員工的管理上提供了一些方便，但是一定程度上限制了員工的創(chuàng)造性，使其生產(chǎn)力未能得到充分發(fā)揮。而在工作中，知識(shí)型員工特別在意其角色的改變，自主性和參與性。知識(shí)型員工主張以自己認(rèn)可的方式去完成工作。但是許多企業(yè)并沒有針對知識(shí)型員工的特性及時(shí)調(diào)整管理模式，仍用傳統(tǒng)的管理方式對待知識(shí)型員工，對其進(jìn)行“家長式”的管理，即管得過多、過細(xì)，忽略了其的個(gè)性化需求，從而抑制了知識(shí)型員工的自主性。而且傳統(tǒng)的管理方式對知識(shí)型員工來說，缺乏科學(xué)性和靈活性，不僅不能為知識(shí)型員工提供適宜的工作環(huán)境，而且還會(huì)限制其創(chuàng)造性，最終給企業(yè)的發(fā)展帶來負(fù)面影響。

3.自我賦能激勵(lì)機(jī)制不完善。激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展③。激勵(lì)機(jī)制對留住知識(shí)型員工來說，是非常重要的。在當(dāng)前激烈的人力資本競爭中，人力資源管理者已經(jīng)意識(shí)到吸引、留住、激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性，然而有些企業(yè)沒有明白充分給予知識(shí)型員工自主激勵(lì)的機(jī)會(huì)未嘗不是一種良好的激勵(lì)方式。并不只有運(yùn)用物質(zhì)手段或者精神高壓才是良好的激勵(lì)手段，這些手段可能導(dǎo)致企業(yè)采取的激勵(lì)措施過激。一昧地阻止員工流動(dòng)，并不能有效地解決員工流失問題，要從源頭上去尋找員工流失的癥結(jié)，并予以解決，這樣才會(huì)使外流的知識(shí)型員工減少。

4.強(qiáng)調(diào)組織賦能忽視個(gè)體，導(dǎo)致分權(quán)少對員工信任不足。隨著賦能思想的日益興起，授權(quán)賦能逐漸被絕大部分企業(yè)所接受。但目前企業(yè)賦能大多集中在團(tuán)體和企業(yè)的某個(gè)重要組織的賦能，權(quán)力只下放到團(tuán)體和企業(yè)某一部門。雖然企業(yè)在意識(shí)上是愿意賦權(quán)的，但是出于本身的管理的想法——團(tuán)體賦能可以減少一定的開支?；蛘呤浅鲇趯T工的不信任，這些下發(fā)權(quán)力終究沒有落到員工身上。

（二）知識(shí)型員工自我管理存在的誤區(qū)

1.自我目標(biāo)管理困難。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。自我目標(biāo)管理是指在服從企業(yè)大的目標(biāo)的前提下，也應(yīng)該確定自己的目標(biāo)④。知識(shí)型員工屬于精英層次，他們多為企業(yè)某部門的研發(fā)人員或管理者，在企業(yè)中占比并不高。更多時(shí)候，他們是企業(yè)目標(biāo)的制定者、目標(biāo)完成的中堅(jiān)力量，由于他們所處的層次，目標(biāo)的制定或是下達(dá)到他們那里，多是宏觀的，他們直接面臨如何較快地分解并完成目標(biāo)的難題，因此忙于應(yīng)對企業(yè)的目標(biāo)還來不及，難以抽出時(shí)間來確定自己的目標(biāo)，更難以進(jìn)行自我目標(biāo)管理。

2.自我角色認(rèn)知管理不足。自我角色認(rèn)知指的是企業(yè)員工正確認(rèn)識(shí)個(gè)人在企業(yè)中的角色與位置，做好自己的本職工作。知識(shí)型員工的自主性高，在工作的時(shí)候比較清高和散漫，容易以自我為中心，與普通員工被動(dòng)地適應(yīng)工作環(huán)境正好相反，他們更加傾向?qū)で螵?dú)立的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)、自我管理。但從企業(yè)來說，沒有統(tǒng)一的規(guī)章制度，難以將所有員工的勁往一處使，所以企業(yè)的任務(wù)難以完成。知識(shí)型員工到底還是企業(yè)的員工，并不能凌駕于企業(yè)制度之上，這一角色認(rèn)定是不會(huì)改變的。沒有充分認(rèn)知自己的角色，這樣既不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

3.人際關(guān)系處理存在不足。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的事業(yè)心和強(qiáng)大的獨(dú)立思考能力，這往往催生了其固執(zhí)己見的性格，既不容易被人所理解，也不愿意去過多地了解他人。工作上出現(xiàn)的問題，往往先從別人的身上尋找原因，不太愿意從自身上找尋問題，對企業(yè)和他人的期望較高，一定程度上表現(xiàn)出了“嚴(yán)于律人，寬以待己”的不良對人態(tài)度，不能很順暢地跟同事進(jìn)行溝通，人際關(guān)系上即所謂的智商高情商低。這在一定程度上給知識(shí)型員工的工作帶來了較大的不便。

4.缺乏有效的自我激勵(lì)。自我激勵(lì),就是從自我角度出發(fā)，自己激發(fā)、鼓勵(lì)自己。正確地認(rèn)識(shí)和肯定自己，是知識(shí)型員工自我激勵(lì)的基礎(chǔ)。自我激勵(lì)機(jī)制的建立關(guān)鍵是知識(shí)型員工形成、培養(yǎng)良好的自我意象⑤。然而企業(yè)在制定激勵(lì)政策時(shí)，往往是從企業(yè)整體方面來制定的，更多地是創(chuàng)造了一個(gè)良好的工作環(huán)境，在引導(dǎo)員工進(jìn)行自我意象的培育上存在欠缺。知識(shí)型員工這批人自身也忙于工作的投入，難以通過培育自我意象來進(jìn)行有效的自我激勵(lì)。

注釋：

①趙孟捷.基于員工忠誠度的企業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)路徑研究[J].企業(yè)改革與管理,2018(02):78- 79.

②Khany, R., &Tazik, K. .On the relationship between psychological empowerment, trust, and Iranian EFLteachers’job satisfaction:[J]The case of secondary ,Vol.2016,214(1):112- 129

③姚清華,陳發(fā)俊.魯迅從事科普工作的成因與目的探析[J].科教文匯(中旬刊),2012(04):202- 204

④李秀英.論知識(shí)型員工的自我管理[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2011,10(12):218- 220

⑤吳艷俊.知識(shí)型員工的自我激勵(lì)機(jī)制探析[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào),2008(21):133- 134