上市公司高管薪酬激勵機制存在的問題及對策

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(哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江哈爾濱150028）

高管薪酬激勵機制是在高管薪酬組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭愈加激烈，高管薪酬激勵機制在上市公司的地位越來越重要，其合理的運用為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升做出了很大貢獻。但是，隨著市場的不斷發(fā)展，高管盈余管理手段的增加，現(xiàn)有的高管薪酬激勵機制是否能夠真正激發(fā)高管的潛力，能否有效激發(fā)高管人員的積極性和主動性，值得我們深思。

一、高管薪酬激勵機制的理論基礎(chǔ)

(一）高管薪酬的結(jié)構(gòu)

一般而言，高層管理者的薪酬結(jié)構(gòu)包括三大部分，即基本薪酬、遞延薪酬以及邊緣薪酬。

1.基本薪酬?；竟べY和績效工資共同組成了基本薪酬?；竟べY是根據(jù)高層管理者所承擔(dān)或完成的工作本身，或者是高層管理者所具備的完成工作的技能向其支付的穩(wěn)定性報酬，是高層管理者收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。為了能夠制定出合理的基本薪酬，應(yīng)從市場、企業(yè)和高層管理者自身三個方面衡量基本薪酬。就市場方面而言，主要考量因素為市場整體薪酬水平以及市場整體經(jīng)濟情況；就企業(yè)方面而言，主要考量因素為企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模以及企業(yè)是否存在獨特性；就高層自身方面而言，主要考量因素為個人的綜合素質(zhì)、個人的專業(yè)水平、工作年限、學(xué)歷水平以及在企業(yè)所處的職位。

績效工資一般與企業(yè)的業(yè)績和個人的績效成績相掛鉤，是以對高層管理者績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，其理論基礎(chǔ)即為“以績?nèi)〕辍?。企業(yè)利用績效工資鼓勵高層管理者追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)高層管理者的工作積極性，努力實現(xiàn)企業(yè)目標。對于高層管理者來說，能夠起到短期激勵的作用。

2.遞延薪酬。遞延薪酬指在未來幾年中根據(jù)高管的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放、發(fā)放多少、時間進度如何的一種支付方式，企業(yè)一般通過股權(quán)激勵的形式來實現(xiàn)。股票期權(quán)指公司給予企業(yè)高管在一定期限內(nèi)按低于市場的價格購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。從高管薪酬結(jié)構(gòu)看，股權(quán)激勵是一種長期激勵，高管工作的能力越強，其對公司業(yè)績影響就越大。股東為了使公司能持續(xù)發(fā)展，一般都采用長期激勵的形式，將高管的利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，構(gòu)筑利益共同體，減少代理成本，充分有效發(fā)揮高管工作的積極性和創(chuàng)造性，從而達到公司目標。

3.邊緣薪酬。邊緣薪酬包括各種非貨幣薪酬補充，例如補充保險、晉升機會、組織認同、帶薪假期、工作多樣化、免費定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的企業(yè)文化意蘊。

(二）薪酬激勵機制產(chǎn)生的內(nèi)在動因

十九世紀以來，上市公司的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，形成了兩權(quán)分離的格局，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。股東與管理者在企業(yè)的治理方面出現(xiàn)了利益沖突，股東想要獲得最大的股東收益，而管理者則期望通過經(jīng)營業(yè)績來獲得更多的薪酬。所以，管理者為了實現(xiàn)自身利益，可能會以損害股東利益的方式來追求自身報酬的最大化。

目前，大部分上市公司為了能夠規(guī)范與約束股東與高層管理者之間的關(guān)系，通常會采取簽訂合同的方法。但是，股東與高層管理者在上市公司中的職位與地位不同，其對利益的追求也不同。對股東來說，高層管理者的薪酬只不過是上市公司眾多支出中的一項凈支出，所以，股東期望這項凈支出越小越好。而對高層管理者而言，高額的薪酬是對其努力付出的一種肯定和回報，當(dāng)然，當(dāng)這個薪酬能夠達到預(yù)期時，更能發(fā)揮管理者的積極性和主動性。那么，如果股東與高層管理者之間的利益不能達成共識時，會使契約處于失效狀態(tài)，不能有效約束股東與高層管理者的行為，即產(chǎn)生“契約摩擦”；同時，在不完全有效的市場機制中，信息使用者與管理者之間存在嚴重的信息不對稱，這種信息使用者與管理者之間的信息不對稱可以稱作 “溝通摩擦”。這兩種摩擦共同構(gòu)成了所有者與管理者之間的矛盾。

在無法消除 “溝通摩擦”的情形下，最大限度地減少股東與高層管理者之間的“契約摩擦”，建立完善的高管薪酬激勵體制，并有效限制管理者的代理行為，協(xié)調(diào)股東與高層管理者之間的利益沖突極為重要，而這種協(xié)調(diào)沖突的手段主要是通過有效的薪酬激勵機制來實現(xiàn)的。因此，“契約摩擦”與“溝通摩擦”也成為高管薪酬激勵機制產(chǎn)生的內(nèi)在動因。

二、上市公司高管薪酬激勵機制存在的問題

(一）高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理且形式單一

目前，上市公司的高管薪酬模式，主要采用年薪制或“工資+獎金”形式，并且這其中通常采用現(xiàn)金薪酬，股票獎勵或股票期權(quán)只是作為現(xiàn)金薪酬的補充工具。但是應(yīng)該考慮到，目前這種薪酬結(jié)構(gòu)大多是一次性支付，容易造成高管人員的短期行為。目前，我國上市公司薪酬結(jié)構(gòu)體系中，工資所占的比重較大，津貼、補貼所占的比重不大，“灰色收入”的在職消費占據(jù)一定的比例。

(二）管理者的業(yè)績考核指標體系缺乏全面性、科學(xué)性和發(fā)展性

高管薪酬激勵機制的發(fā)展脈絡(luò)主要是從沒有考核指標的平均主義，發(fā)展到所有者“拍板”的主觀主義，再發(fā)展到目前的業(yè)績考核薪酬機制。目前，我國大部分上市公司所采取的高管薪酬激勵機制是與高層管理人員業(yè)績相掛鉤的，而且上市公司通常采取收益增長率等單一的財務(wù)指標衡量高管的經(jīng)營業(yè)績，但需要注意的是，上市公司的整體經(jīng)濟價值不能通過這種財務(wù)報表的單一財務(wù)指標完全反映出來，有些有價值的信息需要靠非財務(wù)指標來體現(xiàn)。所以，使用這種收益增長率的單一財務(wù)指標來衡量高層管理者的經(jīng)營業(yè)績比較片面、主觀，而且很可能導(dǎo)致高層管理者的短視行為。

(三）外部監(jiān)管力度不夠且內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重

隨著企業(yè)領(lǐng)域的日趨擴張，企業(yè)股權(quán)也越來越疏散。由于我國上市公司大多由國有企業(yè)改制而成，所以大多企業(yè)的控股主體為國家或法人，在體制改革過程當(dāng)中，第一大股東并未發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用，同時，中小股東由于持股比例較低且不集中，不可能對管理者的行為形成有效的監(jiān)督和約束。此外，我國的公司治理結(jié)構(gòu)并不理想，不少機構(gòu)還形同虛設(shè)。在內(nèi)部監(jiān)管與外部監(jiān)管皆失效時，很容易產(chǎn)生高層管理人員實質(zhì)控制上市公司的情況，也就是從外表上看，是股東制定了高管薪酬政策，但實際上是由高層管理人員決定了自己的薪酬。這種情況的發(fā)生會導(dǎo)致上市公司高管的短視行為，損害了其他相關(guān)利益者的利益，損害了上市公司的經(jīng)營狀況。

圖1 股權(quán)激勵定價

三、完善上市公司高管薪酬激勵機制的對策及建議

(一）優(yōu)化高管薪酬結(jié)構(gòu)

我國上市公司的高管薪酬激勵機制大部分以貨幣薪酬為主，對上市公司的未來發(fā)展有抑制作用。上市公司可以盡可能地引入長期激勵的薪酬工具，構(gòu)建多層次的高管薪酬方案，在現(xiàn)金薪酬與股票、期權(quán)等長期激勵方式之間平衡權(quán)重，充分發(fā)揮高管薪酬激勵機制在上市公司中的激勵作用。在上市公司中，應(yīng)充分考慮高層管理者的業(yè)績持久性，即高層管理者的業(yè)績持續(xù)增長的年限越長，那么應(yīng)給予高層管理者越多的薪酬，且這種薪酬應(yīng)以長期激勵薪酬如股權(quán)激勵居多。只有將高管的個人業(yè)績與公司利益結(jié)合起來，建立有效的薪酬激勵機制，才能使上市公司的經(jīng)營水平持續(xù)增長，保證其長遠發(fā)展。

(二）明確股權(quán)激勵行權(quán)的價格

應(yīng)對股權(quán)激勵中的行權(quán)價格進行充分的計量，其行權(quán)價格的測算工作應(yīng)讓年末參與審計的審計項目組成員介入，與審計項目組成員就行權(quán)價格、股票的公允價格、回購價格進行溝通協(xié)商，并得到主任會計師的認可。在通過股份回購進行股權(quán)激勵中的行權(quán)價格、公允價格、回購價格，可以按照下圖來確定。

(三）建立科學(xué)的績效考評機制

如何對高管績效做出準確的考核是確定高管薪酬水平的重要依據(jù)。傳統(tǒng)的按照崗位、級別等來確定高管薪酬水平的方式，無法準確反映高管人員的努力程度，所以也起不到應(yīng)有的激勵作用。因此上市公司應(yīng)該將高管薪酬與公司業(yè)績掛鉤，建立一個多指標的績效考核體系。這個多指標績效考核體系應(yīng)該既包含短期指標又包含長期指標，既包含量化指標又包含非量化指標，既包含財務(wù)指標又包含非財務(wù)指標，是將管理績效評價與財務(wù)績效評價相結(jié)合的綜合性績效考評機制。在這個綜合績效考評機制的指導(dǎo)下，可以規(guī)范高管人員的長期行為，使公司得到長期持續(xù)的良好發(fā)展。

表1 高管薪酬信息披露內(nèi)容及依據(jù)的相關(guān)法規(guī)

(四）完善上市公司高管薪酬信息披露制度

高管薪酬信息披露的內(nèi)容及所依據(jù)的相關(guān)法規(guī)如表1所示。

目前對于高管薪酬的制定依據(jù)與程序并沒有規(guī)范的文件對其加以約束，其披露要求也過于概括。對于這一問題，應(yīng)對高管薪酬的內(nèi)涵加以擴大，細化高層管理人員的結(jié)構(gòu)與金額；還要提高高管薪酬制定過程中的透明度，發(fā)揮股東及各委員會的監(jiān)督職能，減少高層管理者對其自身薪酬的影響，使薪酬契約能夠發(fā)揮有效的作用。同時，對于來自公眾、媒體的壓力，高管薪酬的披露信息會對此做出反應(yīng)，這樣就可以使高管薪酬信息越來越透明，高管薪酬的結(jié)構(gòu)也能夠越來越穩(wěn)定。