中小鞋服零售商未來十年的經營布局

趙棟梁

在過去的四十年，中國的經濟和國力迅猛發(fā)展，鞋服零售行業(yè)先后經歷了：20世紀80年代的供不應求，90年代開始供求逐漸平衡，直到21世紀10年代供大于求三個階段。

這40多年的零售發(fā)展，我們從物質匱乏到豐富，國內的消費市場已經徹底成熟。伴隨消費者的人口結構和消費意識的變化，我們可以預見，在2020年-2030年，由供應方主導市場的賣方市場已經結束，而由消費者主導的買方市場時代將正式到來。

買方市場時代到來，鞋服零售行業(yè)會出現三大沖擊波：鞋服快消品化，庫存促銷疲勞，緩沖庫存減少。

1、鞋服快消品化

首先，我們將經歷的第一個沖擊波：鞋服快消品化，是指由于網絡信息傳遞速度的提高，一款好產品上市后，被同質化的過程極快，市場出現大量相似產品，致使產品高折扣銷售周期變短。

一款銷售較好的時尚產品，很快就成為每個店都有的“大路貨”，迅速失去保鮮價值，稍有不慎就有庫存積壓的風險，以前一款貨賣爆大半年的情況沒有了。零售商要習慣用“款多、量少、快賣完”這種模式賺錢。

2、庫存促銷疲勞

接著，我們將經歷的第二個沖擊波：庫存促銷疲勞，是指過去我們銷售不完剩下的庫存，在季末做打折促銷甩賣，可以輕松變現，但是由于消費者對品質、價格、服務、體驗的要求越來越極致化，現在情況已經徹底翻轉。

由于鞋服快消品化，大家都急于拋售過季產品，致使?jié)M大街的打折促銷現象愈演愈烈，消費者對我們的價格失去信心，加之本身市場上新品也不貴，所以消費者對庫存促銷這種銷售方式產生疲勞。其結果是：一款產品銷售中剩下過季庫存，就等于是無效庫存，第二年再放在門店展銷，根本無人問津。

3、緩沖庫存減少

然后，我們將經歷的第三個沖擊波：緩沖庫存減少，是指鞋服供應鏈的所有上下游商家，從面料商到批發(fā)商再到零售商，每個供應鏈上的商家，都發(fā)現積壓庫存沒錢賺，為了規(guī)避風險，大家紛紛減少對庫存的儲備，誰也不會給下游備庫存做緩沖，甚至出現了暢銷款都補不到貨的情況。

過去大家習以為常的賒銷、發(fā)貨代銷、15-20天賬期，先賣貨后結款等諸多寬松供應政策普遍收緊，供應鏈中買斷交易模式又開始崛起。

面對三大沖擊波，鞋服零售商要轉變采購和銷售業(yè)務模式，適應全新時代的營銷嫡變，一方面，是消費者完全可以決定自己買和不買什么，另一方面，是供應鏈的政策緊縮，寬松的市場環(huán)境已經一去不返。

所以，未來十年，為了生意能夠持續(xù)下去，我們需要用寬廣的見識和過人的膽識，重構自己的十年經營布局，識別財富機會，切換新賽道，勇于出擊，爭奪未來鞋服市場的一席之地。

見識篇：無問彷徨，只問立心

2020-2030年，鞋服零售行業(yè)的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生劇烈變化，參見上圖。

在這十年間，我們社會的人口結構變化，將呈現老年人口、雙職工家庭激增的特征。老年人購物開車不便，雙職工家庭到實體店購物的機會和時間較少，所以購物的便利性將是新的市場機會。

因此，在住宅區(qū)開發(fā)密集化連鎖經營，為老年人、雙職工配送產品上門服務，將得到蓬勃發(fā)展，通過互聯網絡和5G乃至6G進行互動消費將是一個很大的市場機會。

過去，鞋服零售業(yè)賴以生存的是處于繁華商圈的百貨店、大型商場、綜合化店鋪。

未來的情況是，很多消費者希望節(jié)省時間，更愿意就近消費，會常年在住宅附近的商圈購物，遠離市中心的擁堵和停車難，很多人會幾個月不去一次市區(qū)繁華商圈。在這十年間，門店的選址將轉向住宅區(qū)、就近的次級商圈。

消費者個性化、多樣化的購物需求愈加明顯，百貨店將向高端店和中型化連鎖店轉化，綜合化的商店將向專門化的SPA模式精品買手店和高質化店轉換。我們現在習以為常的折扣銷售，將轉向為線上銷售店和專門折扣店，大型店會轉向為小型店，鞋服和大型生鮮店結合將成為趨勢。

根據以上外部環(huán)境分析，中小鞋服零售公司在十年布局中要在兩個維度上重構自己的經營實力：筑墻建區(qū)隔、體驗樹口碑。

1、筑墻建區(qū)隔：規(guī)模布局，閃電式擴張

首先，在這十年間，要勇于進行規(guī)模化布局，筑規(guī)模高墻，建立知名度壁壘。

由于鞋服的消費者主體向90后和00后轉移，他們購買產品的習慣，更加偏向智能手機、智能5G設備，所以零售商如果不能提高門店購物的便利性，讓自己的店隨處可見、24小時在線，將無法獲得消費者的青睞。

中國的版圖幅員遼闊，規(guī)模布局的重點一定要采用聚焦戰(zhàn)略，也就是先在一個城市密集化開店，一條街道上多家門店布局，商號隨處可見，擴大商號的知名度。

其次，在這十年間，要進行閃電式擴張，先跑馬圈地，再精耕細作，最后剔除低效店。

由于開新店投資較大，一般的生意人擔心不賺錢，通常會在某個規(guī)模階段選擇“固守”。

右圖是某個鞋服零售商的盈利情況分析，4家盈利門店、5家虧損門店、6家保本門店，一共15家門店。公司的經營態(tài)勢并不理想，每年都沒有利潤，依靠門店每天的銷售流水在支撐費用開支。公司的門店開丁關，關了再開，始終突破不了15家的數量，被卡在這個規(guī)模上發(fā)展不了。

要想打破當前的困局，最好的方式是：閃電式擴張，先加法、后減法的擴張方式。

當店鋪數量增多，要立刻進行精耕細作，讓我們的盈利店鋪數量增多，再橫向對比末位淘汰，找出低效店做減法，公司的經營狀況就會快速恢復。

用十年的時間，不斷地用這種沙子篩金的方式積累盈利店，渠道才會做強、做大。

2、體驗樹口碑：信用飛輪，顧客廣傳播

由于消費者對品質、價格、服務、體驗的要求越來越高，消費者完全可以決定自己買和不買什么。

過去十年，我們用廠家閉門設計的產品，強行推動市場進行營銷，那時顧客沒有太多選擇，如果產品不好賣就打折出清，而且有很多人愿意買。現在的顧客購物選擇余地很大，質優(yōu)價廉的產品很多。

所以，我們必須回到零售的起點，貼近消費者，站在他們的立場和生活方式，來思考生意的開展方式。

買方市場時代，消費者關注購物體驗重要體現的兩個維度：信任、舒適。

首先，為了取得顧客的信任，我們要啟用信用飛輪，提供退換上門取貨、定期保養(yǎng)、無理由退貨、在線服務、新品到貨定向提醒、專享停車位、試衣間、免費簡餐等個性化服務，消費者通過與同類型零售企業(yè)的服務對比，獲得良好的購物體驗，并且為企業(yè)在圈子里做傳播。

其次，為了讓產品更加舒適，本著“寧缺毋濫、款款精品”的原則，精打細算釆好貨，將是零售商的業(yè)務管理重點。

因此，零售商要竭盡全力，專注于采購好產品，不浪費一分錢，只做顧客喜歡的產品，無論是價格還是用料，都將其做到極致，一定會成為我們商號吸引消費者的秘密武器。

膽識篇：基因選擇，補金短板

2020-2030年，鞋服零售行業(yè)的內部管理環(huán)境將發(fā)生劇烈變化。

過去，貨賣堆山，我們還能賺錢，是因為在我們背后有上游供應商在承擔緩沖庫存。現在的供應鏈情況發(fā)生了變化，渠道緩沖庫存收緊，我們就不能再靠上游的政策實現無庫存銷售。

原來習慣的銷售模式，瞬間變成立“低盈利”的無利潤深坑，很多零售商發(fā)現這兩年不賺錢就是因為季末剩貨，降價銷售。

因此，在未來十年間，我們要大膽地改變自己的盈利基因，在公司內部推行“當季售盡”理念，將季末售罄率達到100%。也就是把這一季進的貨，在規(guī)定時間內全部賣完，并把“無積壓庫存”、“不降價”作為團隊堅持的十年經營理念。

根據以上內部管理環(huán)境分析，中小鞋服零售公司在十年布局中要在兩個維度上重構自己的經營實力：門店彈性釆銷、極致單品管理。

1、門店彈性采銷：需求快速商品化

在未來十年間，消費者的生活方式更加豐富多彩，鞋服行業(yè)的設計和生產模式將發(fā)生巨變。

以前，提前4-6個月進行設計，在開季前大量生產完成，成品入庫，再發(fā)到門店進行推銷，這種方式將被“柔性采購”所替代。

因為消費者的喜好決定了產品是否好賣，所以設計師的產品并不代表顧客認可，是否大量采購生產，還要等待顧客看到貨后的反應，這就是“快反模式”。

每一款產品的采購和銷售都將是有彈性的，熱銷就追加，滯銷就停產。

與之相匹配的采購和銷售業(yè)務方式，也將發(fā)生變化，采購會按照先釆寬度，后根據零售店每天的試穿反應信息，進行補貨或者返貨業(yè)務處理。如果無法返貨，產品將轉入本周的促銷環(huán)節(jié)。

彈性釆銷，是一種持續(xù)改善的文化力量，每一個員工都要參與其中，每一款貨都會按照標準化作業(yè)流程，被我們嚴密控制銷售進程。優(yōu)勝劣汰的時間和頻率被設定，好產品才會浮出水面，被發(fā)現并早一點交給消費者。

2、極致單品管理：連續(xù)作業(yè)，準時制銷售

過去，在月初，我們的門店會被配送大量的產品，甚至產品多到無處擺放，大量的產品就像節(jié)假日擁堵在景區(qū)的旅客，等待被門店的員工銷售主推，這種現象叫做“銷售排隊”。

事實上，門店根本無法關注每一款產品，只能挑出一部分好賣的銷售，其他的成為過季庫存，浪費由此產生。

在未來十年，準時制將成為零售行業(yè)的最佳銷售實踐。

準時制是指為了將每一季產品都在短時間賣完，我們需要改變賣貨的方法，每周上市新品，并在規(guī)定的銷售周期內賣完。

按照這種銷售模式，門店要每周確定一批“周主推款”，開展為期4-8周的銷售推廣，下一周還會選擇一批周主推款。這樣連續(xù)進行一年52周的業(yè)務循環(huán)，確保每一款產品都被推廣，不會浪費對任何一款產品的投資，從而降低了庫存成本，提高了門店盈利性。

通過以上的描述，我們重新梳理一下自己的公司經營，在2020年要把資源、組織、技術、人員，進行再次的重構。

作為企業(yè)的領導人，要有為大眾謀福祉的心，要有為社會做貢獻的責任感，出錢、出力培養(yǎng)員工的工作能力，從董事長變身為“校長”，把企業(yè)做成一個有機體;也要扎根消費者的生活，看看自己的產品是怎樣被選購和使用，緊跟時代發(fā)展的脈搏，懷著敬天愛人的一顆心，帶領意氣風發(fā)的一群人，開始十年的揚帆遠航。

小結

作為一個鞋服零售商，我們相當幸運，身處一個“十億人口”級別經濟大國，處于一個繁榮向上、國富民強的時代。

雖然我們承受著低增長、高費用、強競爭的壓力，但是只要我們能夠提前進行經營布局，看準難得一見的市場窗口機會，閃電式擴張，在規(guī)模變大的同時，改變內部的管理環(huán)境，堅持季末不積壓庫存，減少降價銷售，不用廉價吸引消費者，要揣摩顧客的心理，取得他們的信任才能基業(yè)長青。就這樣，我們依靠堅韌、奮斗、耐心，一路打拼，必然書寫2020-2030十年的傳奇。