隱形冠軍們的大時(shí)代

陳曉平

“隱形冠軍”的概念，是1986年由德國(guó)管理學(xué)家赫爾曼·西蒙提出的，指那些不為公眾所熟知，卻在細(xì)分行業(yè)或市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位、擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小型企業(yè)。

在新版的《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，赫爾曼·西蒙認(rèn)為，隱形冠軍企業(yè)應(yīng)滿足三大標(biāo)準(zhǔn)條件：1）世界前三強(qiáng)的公司或者某一大陸上名列第一的公司;2）年?duì)I業(yè)額低于 50 億歐元;3）不為外界所知。

德國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是杰出的制造能力，得益于1300多家隱形冠軍的支持。中國(guó)制造實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，同樣需數(shù)以千計(jì)的隱形企業(yè)，這也是中小企業(yè)“可望又可及”的目標(biāo)。

赫爾曼·西蒙團(tuán)隊(duì)在中國(guó)已挖掘了94家隱形冠軍，有的已成功在全球開展業(yè)務(wù)。比如，他例舉了一家名為Alvanon的公司，其總部位于深圳，高度國(guó)際化，以至于完全沒有中文網(wǎng)站。Alvanon誕生于 2001 年，創(chuàng)始人王克繼在英國(guó)接受醫(yī)學(xué)教育，歸國(guó)后接收家族的服裝生意，他本人熱衷于在服裝生產(chǎn)中應(yīng)用新技術(shù)，希望利用新科技和體型數(shù)據(jù)解決網(wǎng)上服裝尺寸的規(guī)范性問題——大量服裝由于尺寸的問題而被退貨，這成為許多品牌商和零售商的痛點(diǎn)。

起初，Alvanon為采用真人模特的服裝品牌提供掃描以及微調(diào)服務(wù)， 并為它們?cè)谥袊?guó)量產(chǎn)對(duì)應(yīng)的試衣人臺(tái)。2006年，王克繼遇到美國(guó)科技公司Intellifit的創(chuàng)辦人，后者采用“毫米波”的掃描技術(shù)，利用毫米波會(huì)被水分反彈的特性，即使掃描對(duì)象不脫去外衣亦能成功錄取相關(guān)體型數(shù)據(jù)。與Intellifit聯(lián)合后，Alvanon逐漸成長(zhǎng)為服裝行業(yè)提供綜合尺寸解決方案的領(lǐng)先公司，業(yè)務(wù)遍布亞洲、歐洲和美洲。

隱形冠軍的成功之道，即專注于業(yè)務(wù)，扎根在細(xì)分行業(yè)，其產(chǎn)品難以超越和模仿。多數(shù)公司之所以“隱形”，只是不直接面對(duì)消費(fèi)者，越八成左右的隱形冠軍耕耘在B2B領(lǐng)域，也有部分公司刻意低調(diào)，比如Alvanon即明確回絕《21CBR》記者的采訪。

隱形冠軍群體的宏觀意義是毋庸置疑的。2019年以來，我們認(rèn)為，兩種力量的消長(zhǎng)，可能會(huì)激勵(lì)中小企業(yè)主成為隱形冠軍：

第一，大量多元化公司舉步維艱。由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)特別是金融環(huán)境的變化，不少以高債務(wù)、高杠桿擴(kuò)張的多元化企業(yè)遭遇危機(jī)，規(guī)模龐雜、競(jìng)爭(zhēng)力缺乏的業(yè)務(wù)，非但沒有帶來預(yù)想的收益，反而成為拖累，迫使許多企業(yè)重新思考布局，收縮業(yè)務(wù)，回歸基本盤，甚至海航這樣的萬億巨頭也是如此。

第二，專注型企業(yè)日益得到獎(jiǎng)賞。許多企業(yè)家的規(guī)模崇拜，是基于現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益，中國(guó)資本市場(chǎng)日益成熟，越來越多賽道好、高壁壘的專業(yè)公司獲得高溢價(jià)，并帶來可觀的財(cái)富效應(yīng)。

我們?cè)趯］嬛蟹窒砹撕采t(yī)藥、兆易創(chuàng)新兩個(gè)案例，它們只屬于“準(zhǔn)隱形冠軍”，一家是國(guó)內(nèi)第一大精神疾病類制藥公司，一家在NOR Flash細(xì)分存儲(chǔ)市場(chǎng)剛登上全球第三，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，它們的知名度僅限于專業(yè)領(lǐng)域，銷售規(guī)模均在100億元以內(nèi)，然而，資本市場(chǎng)一度分別給出1350億元和800億元的市值，尤其是翰森市值已超過同在香港上市的復(fù)星國(guó)際（中國(guó)最有名的多元化企業(yè)之一）40%。

其他專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域，中國(guó)也已出現(xiàn)舜宇光學(xué)、藍(lán)思科技等百億美元級(jí)的大市值公司。這些企業(yè)正向技術(shù)價(jià)值鏈的上游攀爬，并開始或者已經(jīng)開展全球布局，與歐美在位廠商競(jìng)合。

雖然市值本身存在巨大的波動(dòng)性，只是公司價(jià)值的一個(gè)參考指標(biāo)，然而，這些案例說明，一家在專業(yè)領(lǐng)域卓有成效的公司，只要存在長(zhǎng)期的增長(zhǎng)潛能，即便規(guī)模有限，也能在市場(chǎng)得到高溢價(jià)，而不用尋求多元化擴(kuò)張。

赫爾曼·西蒙認(rèn)為，企業(yè)要成長(zhǎng)為隱形冠軍，往往需要數(shù)十年時(shí)間，并預(yù)言中國(guó)的隱形冠軍數(shù)量在未來10-20年會(huì)出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。板凳要坐十年冷，基于長(zhǎng)期的視角，做專業(yè)的事情，可能是大多數(shù)中小企業(yè)最理性、最高性價(jià)比的選擇。

就隱形冠軍群體在中國(guó)的發(fā)展，《21CBR》記者專訪了楊一安先生，他是《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》的合作者，也是德國(guó)西蒙顧和管理咨詢公司中國(guó)區(qū)合伙人，他分享了對(duì)中國(guó)隱形冠軍群體的觀察和建議。

分布廣泛

中國(guó)90多家隱形冠軍來自各個(gè)行業(yè)，其中毫不意外地以制造業(yè)為主，且以長(zhǎng)三角（含江浙滬）和珠三角（含港澳）的企業(yè)為主，分別貢獻(xiàn)25 家隱形冠軍，占到半壁江山。

這種分布，主要是沿海長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)占得改革的先機(jī)，經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，區(qū)域內(nèi)制造業(yè)繁榮，也有產(chǎn)業(yè)鏈的聚集。比如，許多外企在長(zhǎng)三角附近投資，聚集大量生產(chǎn)型的企業(yè)，客觀上培養(yǎng)了供應(yīng)鏈上下游的配套企業(yè)，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)氛圍也濃厚。

其實(shí)，中國(guó)隱形冠軍地域分布非常廣，并不局限在沿海，甚至非常偏遠(yuǎn)的地方也有隱形冠軍，我們?cè)?9個(gè)省市找到了隱形冠軍的樣本。整體來看，商務(wù)政策包括地方政府的推動(dòng)有一定的作用，但不是決定性因素。

最近幾年，各地出臺(tái)專項(xiàng)冠軍等相關(guān)的激勵(lì)政策，日本、韓國(guó)等也曾鼓勵(lì)培養(yǎng)隱形冠軍，但沒有多少成功的案例，根本原因是隱形冠軍要靠企業(yè)家推動(dòng)，如果沒有愿意打造隱形冠軍的企業(yè)家，政府政策的短期刺激也不會(huì)長(zhǎng)久。

我們發(fā)現(xiàn)的94家中國(guó)隱形冠軍，普遍只有十幾年的歷史。當(dāng)然，中國(guó)制造業(yè)規(guī)模龐大，實(shí)際數(shù)量肯定不止，只是我們采取比較謹(jǐn)慎的標(biāo)準(zhǔn)，畢竟德國(guó)的隱形冠軍平均有數(shù)十年歷史，百年企業(yè)不在少數(shù)。只有經(jīng)過時(shí)間洗禮，才能驗(yàn)證企業(yè)的實(shí)力。遴選的時(shí)候，我們特意排除了用錢堆出來的行業(yè)冠軍。此外，部分隱形冠軍極為低調(diào)，他們不愿意被發(fā)現(xiàn)，中國(guó)、德國(guó)都遇到這種情況。

已知的隱形冠軍，多由家族實(shí)際控制，創(chuàng)始人大多在第一線，對(duì)企業(yè)非常有感情，由于創(chuàng)始人普遍在四五十歲區(qū)間，接班人的考慮現(xiàn)在并不特別緊迫。在是否由子女接班的問題上，這個(gè)群體可謂“涇渭分明”，部分非常希望子女接管企業(yè)，有意識(shí)地將他們引入內(nèi)部，熟悉業(yè)務(wù)環(huán)境;也有少數(shù)人相信，家族內(nèi)部人參與企業(yè)治理，不利長(zhǎng)期發(fā)展，拒絕子女或者親戚參與，以職業(yè)經(jīng)理人為例。

從德國(guó)經(jīng)驗(yàn)來看，一般三代以后，家族成員參與經(jīng)營(yíng)的比例很小，比較常見的方法是成立基金會(huì)，創(chuàng)始人的家族成員在基金會(huì)控股，不再直接參與實(shí)際業(yè)務(wù)，聘請(qǐng)外部的經(jīng)理人參與為主，只有少數(shù)公司的管理層依然有創(chuàng)始家族的成員。

堅(jiān)守專注

中國(guó)隱形冠軍的成功之道，最關(guān)鍵一點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者專注于核心業(yè)務(wù)，與德國(guó)的隱形冠軍一樣，他們?cè)谧约核诘募?xì)分行業(yè)，即便有掙快錢的機(jī)會(huì)，往往天然會(huì)有一種抵觸感。也有企業(yè)嘗試過多元化，發(fā)現(xiàn)可以在非核心領(lǐng)域擴(kuò)大規(guī)模，利潤(rùn)表現(xiàn)卻不是最有利的，甚至吃過大虧，最終又回歸到核心戰(zhàn)略，更加堅(jiān)定只做了解的生意，專注夯實(shí)其在細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)是有周期的，隱形冠軍也了解，行業(yè)周期不可避免會(huì)影響其業(yè)績(jī)，甚至影響程度非常大，不過，他們不是從短周期的視角看待財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而是放在一個(gè)10-20年的長(zhǎng)時(shí)段，認(rèn)為即便有波動(dòng)也是可以接受的。

專注是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)相對(duì)缺失的一種特質(zhì)，我們接觸很多企業(yè)家，普遍感覺“心里慌”，希望落袋為安。如果一個(gè)管理者希望掙快錢，隱形冠軍不是最佳的戰(zhàn)略路徑，只有先抵擋得住誘惑，又有信心長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，才有可能出現(xiàn)隱形冠軍。

所以，真正隱形冠軍的實(shí)控人，思維氣質(zhì)相對(duì)獨(dú)特，會(huì)將其全部注意力投入到主業(yè)中，從事自己更有把控的事情，很多人即便有地產(chǎn)之類方便掙快錢的機(jī)會(huì)，也不愿插手。

也有部分企業(yè)家之前嘗試過多元化，一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，這些人受挫后，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)副作用，即往往不再向銀行借錢。企業(yè)實(shí)施多元化，一般都曾尋求貸款，遭遇不利行情的時(shí)候，杠桿效應(yīng)雪上加霜，有的企業(yè)甚至瀕臨倒閉，這些企業(yè)主壯士斷臂砍掉副業(yè)后，會(huì)縮減外債，挺過來后就不再冒險(xiǎn)貸款。

專注只是基礎(chǔ)條件，貼近客戶，了解需求調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合，與客戶共創(chuàng)價(jià)值，這是隱形冠軍的核心理念。

所謂“隱形”，更多表達(dá)是一種戰(zhàn)略路徑的選擇，即在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中，力求行業(yè)領(lǐng)先，不求被別人知道，甚至不強(qiáng)求規(guī)模，只要保持長(zhǎng)期的良性發(fā)展。從國(guó)際上看，多數(shù)隱形冠軍以B2B為主。

有大量隱形冠軍，其實(shí)在有意識(shí)地控制規(guī)模，希望能穩(wěn)妥發(fā)展，速度慢一點(diǎn)無所謂，既不借錢，也不急著擴(kuò)張。 他們與客戶的關(guān)系，不是單純的供貨商而已，而是發(fā)展成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同為終端用戶提供好產(chǎn)品、好服務(wù)，本質(zhì)是聯(lián)合搭建生態(tài)體系，共同做大蛋糕，進(jìn)而所有參與者獲利也增大。

因此，一般的隱形冠軍不會(huì)低價(jià)傾銷，以價(jià)格戰(zhàn)打擊對(duì)手，即便在采購(gòu)端，也是優(yōu)選供應(yīng)商，力求做好產(chǎn)品品質(zhì)。短期內(nèi)，他們的產(chǎn)品價(jià)格或許有劣勢(shì)，長(zhǎng)期來看，這條路是行得通的，不管德國(guó)或是中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，都能讓客戶滿意。

全球化機(jī)會(huì)

超過六成的隱形冠軍來自制造業(yè)，處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的中間部分，可能是細(xì)分行業(yè)的一個(gè)部件供應(yīng)商，由于不直接面對(duì)終端市場(chǎng)，受到?jīng)_擊相對(duì)會(huì)少一點(diǎn)，尤其是很多隱形冠軍，會(huì)供應(yīng)不同的下游客戶，這是其平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法。

2019年，我們得到的普遍反饋，就是生意不好做，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，客戶越來越挑剔，價(jià)格越來越敏感。隱形冠軍所處的細(xì)分行業(yè)，如果不巧趕上經(jīng)濟(jì)周期的底部，日子一樣難過。其實(shí)，這是有破解方法的，我們建議，通過地域的多元化和客戶的多元化，平滑外部環(huán)境帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)比中德兩國(guó)的隱形冠軍，一個(gè)較大差異點(diǎn)在于，德國(guó)企業(yè)創(chuàng)立兩三年之后，往往已出海開啟全球化;中國(guó)企業(yè)因本土市場(chǎng)規(guī)模龐大，走出去的必要性并不迫切，全球化戰(zhàn)略相對(duì)保守，經(jīng)營(yíng)地域集中在本土。一個(gè)生意好做，大家跟著做，也成為中國(guó)企業(yè)的一大特點(diǎn)。

我們一直鼓勵(lì)中國(guó)隱形冠軍，要將目光投到海外去，畢竟中國(guó)GDP只占全球的1/6，廣闊市場(chǎng)在海外，以地域多元化降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。整體來看，大概只有1/3的隱形冠軍，存在規(guī)?；暮Ｍ鉅I(yíng)收。

許多隱形冠軍反映，出海的一大瓶頸是人才缺乏，去國(guó)外以后“兩眼一抹黑”，不知從何入手;法律環(huán)境、文化環(huán)境差別巨大，國(guó)內(nèi)大量行之有效的方法在國(guó)外也并不適用。比如，有一家電子消費(fèi)品廠商擅長(zhǎng)低價(jià)打開市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)屢試不爽，將做法移植到日本之后，遭到全行業(yè)抵制，下游零售商不配合，消費(fèi)者也懷疑產(chǎn)品品質(zhì)，不得不重新探索經(jīng)營(yíng)策略。

其實(shí)，德國(guó)隱形冠軍開始出海時(shí)，也是這樣，起步不會(huì)一帆風(fēng)順，差不多會(huì)有兩三年的調(diào)整適應(yīng)期，但只要派駐人員逐步積累海外經(jīng)驗(yàn)，再加之本土雇員的幫忙，就可以將海外事業(yè)慢慢做起來。關(guān)鍵是，企業(yè)要有決心走出去！

我們認(rèn)為，中國(guó)的隱形冠軍，未來最大機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)在于全球化。要成為真正意義上的隱形冠軍，其實(shí)也應(yīng)該是一家全球性企業(yè)，10-20年之內(nèi)，這是中國(guó)隱形冠軍的必經(jīng)路徑。最近幾年，我們觀察到很多樣本，甚至完全不做國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，在國(guó)外經(jīng)營(yíng)非常成功，比如在非洲從事手機(jī)業(yè)務(wù)的傳音。

進(jìn)階之路

中國(guó)大批潛在的隱形冠軍，起家來自前期的成本優(yōu)勢(shì)，由此慢慢取得市場(chǎng)份額及規(guī)模地位。不過，一個(gè)真正的隱形冠軍，必須投入大精力，在產(chǎn)品性能上有提升，在技術(shù)研發(fā)上有創(chuàng)新，進(jìn)而形成相應(yīng)的品質(zhì)溢價(jià)。

進(jìn)階為隱形冠軍，是一條艱苦的道路，短期會(huì)有波折，企業(yè)家要有更長(zhǎng)期的準(zhǔn)備和愿景，明確二三十年后自己的企業(yè)要變成什么樣，然后有決心在細(xì)分行業(yè)內(nèi)扎實(shí)做事，并以客戶的多元化和區(qū)域多元化，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

其實(shí)，德國(guó)隱形冠軍之所以大量聚集，有其歷史背景。在1871年德國(guó)統(tǒng)一之前，本土市場(chǎng)非常狹隘，必須要向外尋求突破。早年間，德國(guó)制造的品質(zhì)也非常低劣，甚至有德國(guó)商人以次充好，為自己貨品貼上“英國(guó)制造”的標(biāo)簽。1887年，英國(guó)國(guó)會(huì)通過商品法明確規(guī)定，出售到英國(guó)和其殖民地的產(chǎn)品，必須標(biāo)注“Made in Germany”，以抵制低劣的德國(guó)貨。

之后，德國(guó)企業(yè)主開始反思，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和性能，終于去除了低質(zhì)產(chǎn)品的標(biāo)簽，將“Made in Germany”打造成全球范圍內(nèi)的高品質(zhì)代表。

現(xiàn)在，中國(guó)內(nèi)部蓄積的消費(fèi)升級(jí)潛力，其實(shí)是一個(gè)隱形冠軍的大好機(jī)會(huì)，他們可以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈做更好的產(chǎn)品，獲得更高的價(jià)值。戴森吹風(fēng)機(jī)、Rimo wa旅行箱的熱銷說明，中國(guó)消費(fèi)者不是只喜歡買便宜貨！

當(dāng)然，多數(shù)隱形冠軍并不會(huì)被消費(fèi)者直接接觸到，只能堅(jiān)持做中間品。不過，從全球的樣本來說，依然有20%的企業(yè)從事終端消費(fèi)品相關(guān)的業(yè)務(wù)，其中一小部分可能演變?yōu)槌晒Φ南M(fèi)品公司，即便按照10%的成功率，保守估計(jì)的話，會(huì)有2%的隱形冠軍會(huì)最終成為“顯性冠軍”。

這跟隱形冠軍的路徑選擇有關(guān)，畢竟選擇一個(gè)相對(duì)細(xì)分的市場(chǎng)，再進(jìn)階要滿足至少兩個(gè)條件：第一，涉足的消費(fèi)品品類賽道足夠?qū)?，有機(jī)會(huì)使得其為眾人所知;第二，發(fā)展戰(zhàn)略更為激進(jìn)，可能要并購(gòu)公司，或者放大財(cái)務(wù)杠桿，很多隱形冠軍其實(shí)并不愿意如此。

不過，華為這樣的企業(yè)在早年何嘗不是一個(gè)隱形冠軍？隨著體量不斷變大，技術(shù)不斷成熟，近年來也成功實(shí)現(xiàn)從企業(yè)市場(chǎng)到消費(fèi)品市場(chǎng)的突破，為世人知曉。隱形本身并不是目的，是為成長(zhǎng)中的企業(yè)提供了一層保護(hù)殼，不被大企業(yè)發(fā)現(xiàn)關(guān)注，長(zhǎng)大的機(jī)會(huì)也就多一分。有朝一日實(shí)力成熟形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，自然也能破繭而出。