“推拉理論”視角下防止國有企業(yè)人才流失的人力資源管理優(yōu)化路徑

●姚玉明

一、引言

人才是國家創(chuàng)新發(fā)展的重要資源，是實現(xiàn)民族振興的重要戰(zhàn)略資源。在《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》中指出，“人才是指具有一定的專業(yè)知識或專門技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。”對企業(yè)來講，人才是指具有一定的專業(yè)知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。是其生存發(fā)展的重要資源，是獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的一把利劍。對國有企業(yè)來講，經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術人員、高學歷人員、重要崗位人員都是人才。在深化改革過程中，國有企業(yè)面對市場化競爭激烈的人才現(xiàn)狀，以及管理上的各種原因導致人才流失比較嚴重，如何引進人才，留住人才，減少人才的流失成為重要的研究課題。

本文認為國有企業(yè)人才流失是指對公司經(jīng)營發(fā)展具有重要作用的人才非單位意愿而流走，或者工作積極性消失，失去對公司發(fā)展的應有價值的一種現(xiàn)象。學界通常將離開本企業(yè)的人才流失現(xiàn)象叫顯性人才流失，另外一種就叫做隱性人才流失，通常指人才雖然還在公司工作，但由于各種原因失去工作積極性，工作效率低下，而導致的人才價值大打折扣，不利于企業(yè)健康發(fā)展。顯性人才流失可以通過簡單的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，即人才流失率。而隱性人才流失則很難把握，這需要公司人力資源部門利用專業(yè)的管理技術來發(fā)現(xiàn)。所以說對國有企業(yè)來講，不能僅僅盯著有多少人離職來探討人才的流失問題，更加要注意隱性人才流失所帶來的危害，并想辦法激活。

另外，筆者通過相關文獻研究發(fā)現(xiàn)，學界對國企人才流失的研究大多停留在現(xiàn)象的介紹與原因分析，且分析過程中沒有理論依據(jù)。本文將利用“推拉理論”來解釋國企人才流失的原因，并引入現(xiàn)代人力資源管理的六大模板，提出相對應的防止國企人才流失的優(yōu)化路徑。

二、國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及不良影響

在經(jīng)濟全球化的大背景下，我國經(jīng)濟依然穩(wěn)中發(fā)展，國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟中重要部分，是我國社會主義市場經(jīng)濟核心。然而隨著民營企業(yè)、外資企業(yè)的快速發(fā)展，且對人力資源更加重視，使得人才成為市場競爭的重要資源。正常的人才流動對市場經(jīng)濟發(fā)展有利，但是對于引進人才難相對困難的國有企業(yè)來說，就會出現(xiàn)嚴重的人才流失，對深化國有企業(yè)改革增加困難。筆者在國有企業(yè)組織人事部門工作多年，對國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象頗有感觸。由于近年來公司發(fā)展進入瓶頸期，對高素質專業(yè)化的人才隊伍建設工作重視度不夠，沒有真正做到“把合適的人放在合適的崗位上”，績效激勵的力度也不夠大，人才上升的通道不夠暢通等原因，公司2017—2019年，管理崗位共離職165 人。其中，高級職稱5 人占總離職人員的3.03%，中級職稱32 人占總離職人員的19.40%，子公司中層管理以上崗位19 人占總離職人員的11.51%。且40 周歲以下員工占比比較高，充分說明企業(yè)青年人才流失比較嚴重。通過與這些離職人員的離職談話可以了解到，國企人才的流失主要集中在以下幾個方向：外資企業(yè)、民營企業(yè)、事業(yè)單位、公務員等。這些經(jīng)營管理人員都是企業(yè)利用大量時間和精力培養(yǎng)的人才，他們的流失會產(chǎn)生以下幾個方面的不良影響。

首先，最明顯的就是造成人力資源的浪費，增加企業(yè)人力成本的增加。這些人才都是經(jīng)過企業(yè)培育付出很多培訓以及崗位歷練的，且他們走后會造成職位上的空缺，企業(yè)需要重新招聘或者選任合適的人才，這些人才到新崗位前也需要進行必要的培訓，這些都無疑增加了企業(yè)的成本。其次，影響企業(yè)人才梯隊建設，人才的流失會讓金字塔式的人才梯隊出現(xiàn)斷層，打亂公司發(fā)展戰(zhàn)略，不利于公司未來發(fā)展。再者，人才的流失會對公司生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生阻力，減緩生產(chǎn)進度。特別是核心技術人才的流失會造成更大的企業(yè)損失。比如一個項目上的技術人員突然離開，一時間公司無法尋找到合適的人員，自然影響工作的推進。再次，影響企業(yè)在求職者心中的形象，人才流失嚴重的話，求職者會在心里給企業(yè)貼上不好的標簽，優(yōu)秀人才在求職過程中會將企業(yè)排除在外，這樣會形成一種惡性循環(huán)，從人才流失到招聘不到合適人才，導致企業(yè)效益下降，接著又會有人才流失。最后，容易打擊員工積極性，降低組織士氣，破壞企業(yè)組織凝聚力。當其他人才看著有人離職到其他地方發(fā)展，會去比較，也會產(chǎn)生尋求其他機會的可能，這無形中給他們一種心理暗示，會給企業(yè)帶來人心惶惶的氛圍，在這樣氛圍下，使得他們也會尋找合適機會去跳槽，最終會給企業(yè)帶來嚴重影響。

三、基于“推拉理論”的國有企業(yè)人才流失原因分析

“推拉理論”最早是應用于社會學領域研究人口遷移行為的重要理論，人口的遷移是由遷出地的推力與遷入地的拉力共同作用的結果。在引入我國后，很多學者用來分析我國城鎮(zhèn)化進程中的人口流動等問題，而本文利用“推拉理論”來分析國有企業(yè)人才流失過程中的“拉力”與“推力”是如何產(chǎn)生的。當社會環(huán)境中對人才的吸引力逐漸擴大，加上人才自我追求需求的增加，當兩者產(chǎn)生交叉產(chǎn)生的拉力大于國有企業(yè)所到來的吸引力，人才自然會產(chǎn)生外流。再者國有企業(yè)內部各種不合理的體制機制，特別是用人機制不合理產(chǎn)生了一種“推力”，這樣就會加重國企人才流失的問題。

（一）外部環(huán)境產(chǎn)生“拉力”分析

1.人才流動的社會環(huán)境。隨著國際全球化進程加快和我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，營商環(huán)境質量良好，許多外資企業(yè)紛紛到我國投資。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，世界500 強企業(yè)有400 多家在中國建有跨國公司，為了搶占中國這個龐大的市場，他們紛紛采取本土化的策略，這自然離不開人才的本土化。所以很多外資企業(yè)利用豐厚的待遇和優(yōu)惠政策來吸引人才。另一方面，我國許多民營企業(yè)經(jīng)過這些年的發(fā)展已經(jīng)很成熟，對人才的渴望也是極其強烈的，特別是對核心人才的需求。他們會通過各種渠道實現(xiàn)對人才的招攬，用更豐厚的回報來吸引人才。國家宏觀政策對人才的重視，鼓勵人才的流動，這樣有利于市場經(jīng)濟的活躍。我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，人力資源的市場流動更加方便，各種人才就業(yè)的保障制度都逐漸健全，為人才就業(yè)發(fā)展保駕護航。近些年各地方政府都在加強人才的引進措施，給出了許多的人才紅利，東南沿海發(fā)達地區(qū)，城市各種配套措施比較齊全，自然在這場沒有硝煙的人才競爭中占據(jù)著優(yōu)勢。筆者所在的公司在浙江省寧波市，去年人才流入率在全國排名第二。所以在這樣良好的環(huán)境下，人才的流動自然會加快，對于國有企業(yè)來說，外部社會環(huán)境產(chǎn)生的“拉力”對企業(yè)人才有很大的吸引力。

2.激烈的行業(yè)間競爭。近些年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速崛起，許多人才都被吸引過去，傳統(tǒng)行業(yè)生存更加困難，對于國有企業(yè)來說更加需要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉型升級來與外資企業(yè)競爭。筆者所在的公司是寧波地方性的為城市建設服務的企業(yè)，涵蓋了燃氣服務、基礎設施建設、區(qū)域開發(fā)、歷史建筑開發(fā)、商業(yè)街區(qū)開發(fā)與運營、房地產(chǎn)開發(fā)、水泥建材等相對傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)。許多產(chǎn)業(yè)對人才的需求是巨大的，特別是一些核心技術人員。但是由于經(jīng)濟效益差、發(fā)展遇到瓶頸等問題導致企業(yè)市場競爭能力比較弱。特別是在商業(yè)地產(chǎn)領域，與大產(chǎn)業(yè)巨頭型的國有地產(chǎn)沒法比，與萬科、恒大等民營巨頭也沒法比。所以在這樣激烈的行業(yè)競爭中，國有企業(yè)對人才的吸引力自然不足。

（二）企業(yè)內部環(huán)境產(chǎn)生“推力”分析

導致國有企業(yè)人才流失的不僅僅是外部環(huán)境的“拉力”的增強，還有國有企業(yè)自身存在的問題所產(chǎn)生的“推力”，將許多人才推離出去。人力資源管理理念比較落后、用人機制不健全、薪酬體系不合理、培訓體系不夠健全等問題依然存在。

1.人力資源管理理念落后。雖然國家一直都在推進國有企業(yè)的各項改革，但是目前依然存在政企不分的現(xiàn)象，很多國有企業(yè)依然采用的是事業(yè)單位式的行政體制原則管理運營公司。在人力資源管理上依然采用的是傳統(tǒng)的人事管理的思維模式。長期在這樣的思維模式下，大多數(shù)國有企業(yè)沒有完整成熟的人力資源管理體系，這會嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署的實現(xiàn)。再者，一些國企對西方人力資源管理的引進僅僅是簡單的理念的宣傳，將一些稍微簡單的管理技術架移到企業(yè)管理中來，就像許多國企雖然也在開展公開招聘，但因為后續(xù)人力資源管理工作的乏力，使得招聘來的人力資源根本沒有有效地開發(fā)出來。

2.人才機制不健全。國有企業(yè)在人才機制上還存在許多不合理的想象。首先，由于傳統(tǒng)原因，論資排輩現(xiàn)象依然存在與企業(yè)的任用、待遇、提拔等方面，這種不以工作能力和業(yè)績的評判標準會讓許多人才的能力與素質被忽視，他們要么消極怠工，要么選擇離開，另謀高就。其次，經(jīng)過這些年的改革，國有企業(yè)在選拔任用上更加嚴格，人才的選拔任用有一套嚴格的標準和程序，也不斷在企業(yè)內部提拔一些高學歷和高素質的人才，但是崗位設置上往往會出現(xiàn)人崗不匹配的現(xiàn)象，這會使得人才的能力沒有用武之地，造成人力資源的無形流失。再次，許多國有企業(yè)缺乏對人才梯隊的建設，在領導層與基層之間缺乏一個制度化的過渡橋梁。一方面，企業(yè)對自身具有的人力資源情況了解不清楚，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，另一方面，使得許多具備優(yōu)秀才能的人被閑置，看不到晉升的希望。最后，缺乏動態(tài)的用人制度，很多崗位人員在一個崗位上一呆就是很多年，這會不利于人才價值的充分發(fā)揮。就像人才動態(tài)管理理論的創(chuàng)始人斯泰勃所說，組織要想利用每類人才的優(yōu)勢，就不應把人才固定在某種特定崗位上。

3.薪酬體系不合理。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，認為人的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，組織的管理工作必須把滿足人的需求作為基本出發(fā)點。而人只有滿足了基本的生理需求之后，才會去追求其他更高的需求。所以對人才來說，合理的薪酬福利是其滿足生理需求的基礎，是留住人才的重要籌碼。然而很多國有企業(yè)薪酬制體系不太合理，在一定程度上導致了人才流失。首先，與非國有企業(yè)相比較薪酬相對較低，且很多企業(yè)好多年沒有進行薪酬調整，工資福利與很多年前水平相當；其次，企業(yè)內部薪酬分配不公平，長時間的大鍋飯的思想，優(yōu)秀人才的薪酬水平與普通員工相差無幾，無法充分體現(xiàn)對人才的尊重，這很大程度上會影響人才的積極性；再次，薪酬激勵的形式較為單一，無法體現(xiàn)薪酬管理的激勵性原則；最后，相應的績效考核制度不合理，績效考核的結果與個人福利待遇沒有直接掛鉤，使得考核制度沒有形成完整的“績效考核—反饋結果—獎懲措施”式的閉環(huán)。

4.培訓體系不夠健全。我們可以把人才的總量看成一個蓄水池，需要不斷地往里面注水，如何培養(yǎng)人才也就成關鍵，國有企業(yè)不能光靠從外界引進人才，也需要企業(yè)根據(jù)自身的需求，結合員工的需求，把員工培育成人才，當然合理地培訓制度是需要經(jīng)過長時間的探索來實現(xiàn)的。首先，國有企業(yè)輕視企業(yè)培訓的價值，經(jīng)常忽視對員工的培養(yǎng)，許多培訓大都是針對領導干部的，而且大都是來自上級部門的行政任務安排。對員工的專業(yè)技能培訓方面并沒有建立專門的崗位和人員，也沒有過多的資金投入。對于人才來講，他們需要通過適合的技能培訓來不斷提升自己的工作能力，以便能夠到達自己設定的職業(yè)生涯的目標。

（三）人才個人原因分析

根據(jù)心理學相關理論可以知道，人之所以做出某些具體行為是由其動機決定的，動機又由其現(xiàn)實需求所決定的，當需求沒有得到滿足后，他們就會采取實際行動。作為社會上的人才，他們有更高的素質，更加知道自己想要的是什么，而且對社會環(huán)境以及企業(yè)的內部環(huán)境看的比較清楚，隨著能力和職位的不斷上升，他們會更加注重自我價值實現(xiàn)。所以當外部環(huán)境產(chǎn)生的吸引力，且在國有企業(yè)內，自身的需求無法得到滿足，無法看到上升的空間，無法得到應有的尊重時，他們就會產(chǎn)生不滿情緒，消極應對工作，最后選擇離開，尋求外部發(fā)展空間。

四、防止國有企業(yè)人才流失的人力資源管理優(yōu)化路徑

通過上述對國有企業(yè)人才流失的原因分析后，可以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)只有不斷改善自身條件，建立有利于人才發(fā)展的內部環(huán)境時，才有可能吸引更多人才，留住更多人才。除了需要打造良好的尊重與重用人才的企業(yè)氛圍外，更重要的是要不斷更新人力資源管理理念，提升管理能力與水平。例如，合理的職務分析，為其他環(huán)節(jié)打下基礎；優(yōu)化人才招聘環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)更加適合公司發(fā)展的人才；優(yōu)化培訓與開發(fā)，開發(fā)人才的最大價值；優(yōu)化績效考核評估；優(yōu)化薪酬管理體系做后盾。

（一）優(yōu)化職務分析方法是基礎

職務分析又叫工作分析，是對某一具體職務做出明確規(guī)定，確定完成這一職務所需要什么樣的行為或者能力的過程。合理的職務分析能夠為組織的招聘、人員的培訓與開發(fā)、績效考核等人力資源管理活動提供依據(jù)。對于國有企業(yè)來講，需要根據(jù)企業(yè)實際需求，選擇職務分析的具體方法和程序，例如根據(jù)公司戰(zhàn)略確定目標選擇、制定具體的職務分析的計劃和方案、人員信息的收集與分析整理等環(huán)節(jié)都要符合公司實際需求。只有將公司各個崗位職務分析透徹，弄明白每個崗位任職所需要的必備技能和素質，才能在人才引進中掌握主動，找到適合公司崗位的人才，可以有效防止人到崗而不適合崗位情況的發(fā)生。只有將不同的人才放在適合的崗位上才能實現(xiàn)公司與人才的雙贏式發(fā)展。

（二）優(yōu)化人才招聘環(huán)節(jié)是關鍵

人才招聘是企業(yè)為了維持自身生存與發(fā)展的需要，根據(jù)科學的人力資源規(guī)劃和合理工作分析提出的人員需求數(shù)量與崗位任職資格要求，通過發(fā)布需求信息來尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)的任職者，通過科學的甄選從中選出適宜人員予以錄用，并將他們安排到適合企業(yè)所需崗位的過程。國有企業(yè)在人才招聘過程中一定要把牢關口，把適合企業(yè)發(fā)展的，匹配相應崗位的優(yōu)秀人才招進來。達到人才與企業(yè)發(fā)展相適應，與崗位相適應的招聘局面。首先，應該優(yōu)化人才補足的招聘渠道，采用內部與外部相結合的多元化的渠道。例如內部的競聘、崗位輪換與外部的大型招聘會、獵頭公司合作等方式，能夠確保人才資源的豐富，以便公司選擇。其次，提升招聘質量，在筆試、初試、面試等環(huán)節(jié)提高對應聘人員的甄別技術，例如可以在面試環(huán)節(jié)逐漸推廣結構化面試，這便于辨別人才的綜合能力是否與企業(yè)發(fā)展相適應。當然這需要專業(yè)的人力資源部門來操作，如果沒有，可以請外部專業(yè)的人力資源公司協(xié)助。

（三）優(yōu)化人才培訓開發(fā)是保障

人員的培訓與開發(fā)是企業(yè)和員工生存發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義，對人才的個人發(fā)展與需求滿足也十分重要。所以要優(yōu)化國有企業(yè)的人才培訓與開發(fā)，為企業(yè)人才發(fā)展提供所需要的保障。首先，需要合理分析培訓需求，對組織的未來發(fā)展任務的內容及人員個人情況進行分析。其次，豐富培訓的形式與內容。企業(yè)除了對員工進行基礎的技能、企業(yè)制度等方面的培訓外，還需要強化對員工心理健康、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)道德等方面的綜合性培訓。通過豐富多彩的培訓活動，讓人才與企業(yè)發(fā)展相互融合，讓人才體會到被公司重視的感覺，從而提高對組織的忠誠度。最后，堅持企業(yè)生存發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結合的培訓原則，才能實現(xiàn)雙贏共生的局面，形成優(yōu)良的企業(yè)培訓文化，才能將人才資源的價值發(fā)揮到最大化，實現(xiàn)高收益，更好地留住人才。

（四）優(yōu)化績效考核評估是動力

績效考核管理是一個系統(tǒng)性過程，就是運用綜合性指標體系對人員履行崗位職責時，所產(chǎn)生的工作業(yè)績、效果、能力、態(tài)度進行評價，為員工薪酬體系做基礎的過程。不斷優(yōu)化國有企業(yè)績效考核評估的各個環(huán)節(jié)，營造一種公平合理的考評機制，對人才的工作業(yè)績與能力加以肯定，必然會讓人才產(chǎn)生為企業(yè)發(fā)展貢獻力量的動力。首先，建立適合企業(yè)實際的科學的績效考核指標體系，要根據(jù)不同層級制定不同的考核標準與方法。員工在企業(yè)與管理人員的崗位職責、權力大小等因素的不同，可以分為領導管理層、中層管理人員、基層員工的三類考核指標。最后，需要注重績效考核評估的結果反饋。有效的績效考核能起到激勵、開發(fā)、溝通的功能，因此必須建立績效考核目標到考核結果應用的雙向反饋機制。

（五）優(yōu)化薪酬管理體系做后盾

薪酬是企業(yè)因員工付出勞動后所應該得到的工資待遇。薪酬的多少是每位員工都比較關注的問題，是影響員工對企業(yè)滿意度的重要指標，更是留住人才的最有力的武器。薪酬管理體系是人力資源管理中最為核心的部分，對于國有企業(yè)來說，要弄清楚影響薪酬制定的影響因素，根據(jù)當?shù)氐纳钏健趧恿κ袌龉┣鬆顩r、地區(qū)和行業(yè)間通行的薪酬水平、國家法規(guī)政策、企業(yè)自身財務狀況、工作崗位的性質等因素進行綜合考量。國有企業(yè)想要留住人才就應該提供行業(yè)內具有競爭性的薪酬水平，所以人力資源部門需要充分調研市場，在了解行業(yè)薪酬水平的基礎上，建立具有競爭性、激勵性、經(jīng)濟性的薪酬管理制度。對于人才來講，企業(yè)需要建立相應的差別薪酬體系，適當對人才進行傾斜，有利于激勵人才的積極性，防止人才流失。

總之在面對外部環(huán)境對人才“拉力”不斷增大，且國有企業(yè)在人力資源管理上依然存在許多問題所產(chǎn)生的對人才的“推力”，加之人才對自我價值實現(xiàn)的追求綜合影響下，企業(yè)人才流失問題越來越嚴重。國有企業(yè)要想更好的留住人才就要通過人力資源管理優(yōu)化的五大路徑來改善自身情況，增加對人才的吸引力，減少人才流失。