關于國企人力資源管理中薪酬改革的思路

◎虞志平

隨著國有企業(yè)改革不斷深入，現(xiàn)代化管理制度也逐步完善，并具備顯著的中國特色。在這一背景下，國有企業(yè)下一目標便是薪酬制度的優(yōu)化，將眾多工作人員的積極性與主動性有效調動起來，幫助國有企業(yè)增加自身活力，發(fā)揮對經(jīng)濟效益增長的拉動作用。但是，國有企業(yè)長期以來都存在多種薪酬管理問題，阻礙了其制度優(yōu)化，因此研究基于國企改革優(yōu)化薪酬制度的策略具有現(xiàn)實意義。

引言：作為激勵員工的主要考核制度，薪酬管理的有效性關乎國企人力資源利用率，對國企能否維持長久發(fā)展態(tài)勢有著直接影響。分析現(xiàn)階段國企薪酬管理工作開展情況，因諸多因素的限制與影響，薪酬管理無法滿足國企人員的具體需求，諸多問題的存在導致薪酬管理無法發(fā)揮出應有的員工激勵作用，甚至會造成人力資源的大量流失。薪酬管理狀況造成國有企業(yè)工作人員出現(xiàn)怠工消極、安于現(xiàn)狀、人才流失、收入滿意度降低等一系列問題。鑒于此，要想進一步發(fā)揮出薪酬管理應有的作用與價值，必須深入探析國企薪酬管理尚存的問題，以科學的解決對策為指導來提升薪酬管理水平，實現(xiàn)薪酬管理作用與功能的發(fā)揮。

一、國企薪酬管理問題現(xiàn)狀

1.績效考核不完整問題。部分國企針對薪酬管理制度的落實，主要評估考核方式為員工業(yè)績考核，因績效考核體系、績效核查體系等方面尚未構建、落實與完善，現(xiàn)階段薪酬管理工作的開展產(chǎn)生諸多限制性問題。與此同時，大部分國企所制定的績效考核辦法與規(guī)定需要進行層層下達與落實，到國企基層部門需要層層遞進。在制定與下達過程中，部分國企績效考核制度的制定難免與其他行業(yè)、領域存在雷同現(xiàn)象。若多個領域中所施行的績效考核雷同，極易導致我國績效考核制度呈現(xiàn)出僵化的狀態(tài)，無法起到參考對照的作用。

2.薪酬激勵制度問題。雖然當前大部分國企開始重視對激勵制度的構建，但是其中部分國企激勵制度的構建與落實僅停留于表面形式，或者是激勵制度僅能滿足員工的基本需求，無法真正起到激勵作用，尚未對薪酬激勵問題進行深入挖掘。例如，部分國企在員工培訓、團隊合作開發(fā)、企業(yè)文化建設等方面過于形式化，未發(fā)揮應有的激勵作用，意味著在國企內部管理中，薪酬激勵制度未發(fā)揮出應有的調節(jié)作用。實際上，薪酬激勵制度的構建并非只能體現(xiàn)為員工福利、工資等方面的物質化激勵，應涉及隱形、深層次非貨幣文化的激勵。

3.薪酬設計問題。受歷史遺留因素的影響，我國社會建設與經(jīng)濟發(fā)展仍處于計劃經(jīng)濟的環(huán)境中，導致現(xiàn)階段大部分國企薪酬設計仍較為常規(guī)和滯后。在以往的薪酬管理中，其設計核心原則體現(xiàn)為公平性，當時國企員工的物質經(jīng)濟需求被滿足。再加上現(xiàn)階段高等教育全面落實，使得大部分國企為擴大市場規(guī)模選擇進行人力資源成本投入的增加。在此背景下，傳統(tǒng)人力資源管理中存在的崗位劃分不合理問題直接導致國企薪酬設計不科學、不合理問題的突顯。分析現(xiàn)階段薪酬管理設計，按勞分配的公平性原則始終是國企的追求目標，但是隨著我國科學技術的迅猛發(fā)展，現(xiàn)階段國企生產(chǎn)力轉變?yōu)榧夹g性質，員工從以往的勞動生產(chǎn)力轉變?yōu)樾姓芾恚@就使得以往按勞分配設計原則與當前員工工作實際不相符。

二、基于國企改革優(yōu)化薪酬制度的策略

1.績效考核的改善。要想優(yōu)化薪酬制度，就應對績效考核機制進行優(yōu)化，讓薪酬制度與績效考核雙向對接得以實現(xiàn)。國有企業(yè)的改革在不斷深化時，若能讓績效考核機制不斷優(yōu)化、薪酬管理制度逐步完善，并使二者對接充分實現(xiàn)，才能讓國有企業(yè)吸引和保留更多的優(yōu)秀人才，在較大程度上提升人力資源整體管理的能力與水平，讓企業(yè)得到健康、長遠的發(fā)展。為了做到這一點，可將以下兩方面當作切入點。

一方面，國有企業(yè)應構建薪酬管理的完善系統(tǒng)，讓績效考核、薪酬管理都能在系統(tǒng)里和諧運作、良性發(fā)展，讓管理有據(jù)可依、有章可循，最大限度地提升公正性與公平性。與此同時，應構建績效考核的完善機制，對各崗位具體績效標準進行量化。在周期考核時，需要充分結合年度、季度、月份與平時的工作考核。應按照工作崗位的不同對績效考核辦法進行合理化調整。應把執(zhí)行力、思想品德、工作表現(xiàn)與業(yè)務水平等多種內容來當作績效考核主要內容。在考核的后期階段，國有企業(yè)應加強對反饋考核結果的重視，能夠對結果進行深入分析，找出存在的差距，從而獲得進一步提升。

另一方面，要想結合績效考核和薪酬管理，需要讓工作成績、業(yè)務水平、工作崗位和工資收入彼此關聯(lián)，構建激勵分配制度，確保該制度和工作人員、技術人員、管理人員的職業(yè)發(fā)展相匹配，將骨干型優(yōu)質人才提高薪資的空間進一步拓寬，將工作人員平時工作的積極性充分調動起來，讓國有企業(yè)和工作人員共同成長得以實現(xiàn)。

2.完善薪酬管理制，實現(xiàn)共同利益。為了有效的實現(xiàn)和確保企業(yè)的管理制度，相關管理人員就要以長遠的目光來確定企業(yè)的發(fā)展方向，人力資源部在對員工的工作進行研究的時候一定要以企業(yè)的實際要求情況為基礎，予以相應的報酬。只有這樣，才能對員工的工作有一個正確的認可，只有與企業(yè)的目標相一致了，他們才會對企業(yè)的工作更加上心。薪酬制度是促使他們完成這一過程的重要因素，同時也有效的降低了企業(yè)的人員流動率。

在以往國企的人力資源管理工作中，總是存在著一些難以解決的缺陷，企業(yè)在進行管理工作的過程中，存在很多代理層級，使得企業(yè)不能將長遠的發(fā)展和經(jīng)營利益良好的結合。在組合利益的時候，組合的方式和發(fā)展的目標不一致，使得工作人員得到的酬勞不對應，從而導致人才流失和跳槽的現(xiàn)象，這是一個非常值得重視的問題。

3.完善多樣化的薪酬管理體系。國有企業(yè)應該不斷完善多樣化的薪酬管理體系，在未來的發(fā)展中，要多去了解企業(yè)員工的收入和企業(yè)的特性。企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營的過程中，要實現(xiàn)多樣化的管理結構。在完善經(jīng)營與提高員工工作水平的時候，要研究到利益共同體的互相關系，以及員工工作的各方面，從而更好的對薪酬和工作的環(huán)境做出判斷。現(xiàn)階段，國有企業(yè)改革帶來的優(yōu)勢越來越顯而易見，在選擇經(jīng)營方式的時候，應該考慮到設計管理模式這一問題，以促進企業(yè)的開放型發(fā)展。薪酬制度其實也是對員工變相的一種管理，在設計薪酬管理的時候，要全面考慮到各種影響到發(fā)展的因素?？紤]發(fā)展條件的時候要做到“對癥下藥”，確保企業(yè)經(jīng)營的效果和特征。另外，人力資源相關管理人員在對職工進行評價的時候一定要做到公平公正，確保職工的收支平衡，使他們付出的勞動貢獻得到應有的報酬，實現(xiàn)勞動和報酬的等價交換。

在制定薪酬管理體系的時候，要多參考一些有利于完善和優(yōu)化管理工作的內容，不斷來提高企業(yè)的競爭力度，制定合適的薪酬管理體系。在判斷企業(yè)發(fā)展模式的時候，要考慮到工作的漸進性來設定可持續(xù)發(fā)展的方案，并聯(lián)系企業(yè)的競爭情況來創(chuàng)新企業(yè)管理工作的實施方案，嚴格做到既定的經(jīng)營計劃，確保各職工的工作能力。

結束語：總而言之，企業(yè)的薪酬管理既是一種制度，又是一種機制。在不斷深化薪酬改革的道路上，不利于企業(yè)發(fā)展的各種因素也會不斷消退，在當前競爭激烈的背景下，國企會在不斷創(chuàng)新的環(huán)境下提高業(yè)績，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。