水利水電施工企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的探索

■呂云翠

（中國水利水電第十四工程局有限公司）

引 言

實踐理性是問題研究的重要目標(biāo)之一，然未達“理性”或理性程度未達標(biāo)準(zhǔn)之前，理論研究與實踐在客觀上存在一定張力。此一“警示”的意義或價值在于：實踐往往遵循著“長風(fēng)破浪”和“直掛云帆”的“精誠”邏輯，不達目的不罷休；而理論研究則需保持對客觀條件不確定性的適當(dāng)“謙抑”，要始終保持正反雙重視角，遵循辯證統(tǒng)一的邏輯，以確保為實踐輸出的是理性，或者是程度較高的理性?；诖耍菊搶⒅攸c研究三方面問題：其一，財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式利弊分析；其二，該模式對于水利水電施工企業(yè)的價值，包括正面價值和“負(fù)面價值”；其三，揚長避短，即構(gòu)建水利水電施工企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的實施策略。

1 財務(wù)共享服務(wù)中心概念辨析

1.1 內(nèi)涵與特征

財務(wù)共享服務(wù)中心，按其文義理解：“財務(wù)”即事項范圍，“共享”即手段或運作方式，“服務(wù)”即目標(biāo)和價值指向，“中心”即在運行組織架構(gòu)中的定位。據(jù)此，財務(wù)共享服務(wù)中心即公司內(nèi)部（或集體公司內(nèi)部）集中、集約管理公司財務(wù)事項的組織體系和運作模式。其集約特點表明：該財務(wù)管理模式的目的在于降低運營成本、控制財務(wù)風(fēng)險。特征包括：第一，非業(yè)務(wù)性。財務(wù)雖以企業(yè)經(jīng)濟行為作為對象，但局限于客觀“記錄”，非企業(yè)經(jīng)濟行為本身。第二，管理性。從其價值追求目標(biāo)來看，通常以該模式作為降低運營成本、有效控制財務(wù)風(fēng)險的管理手段，借此提高企業(yè)綜合競爭力。第三，服務(wù)性。如對新成立的分、子公司，能夠及時提供服務(wù)，同時，在該模式運作下，能夠幫助企業(yè)從事務(wù)性工作中解脫出來，將主要精力投入業(yè)務(wù)之中。

1.2 優(yōu)勢分析

一是降低運營成本。通過“中心”的設(shè)立，減少財務(wù)管理組織層級，提質(zhì)高效，裁減冗員。二是提升水平和效率?！肮蚕砟Ｊ健毕?，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門數(shù)據(jù)資源共享，體現(xiàn)數(shù)據(jù)、人員、業(yè)務(wù)“三集中”的特點，數(shù)據(jù)收集、整理、分析、加工等口徑統(tǒng)一，管理過程會“更迅速、更易用、更省錢”。三是提高企業(yè)綜合競爭力。財務(wù)共享服務(wù)中心除集約管理優(yōu)點外，還能夠較好的“反哺”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展提供更加全面、詳實的決策參考。

1.3 劣勢分析

第一，成本方面。該模式運作需必要的大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用和信息系統(tǒng)應(yīng)用，故相關(guān)技術(shù)投入會增加。人力成本方面，因中心設(shè)置通常選在集團企業(yè)總部（如北京、上海等較為發(fā)達地區(qū)），導(dǎo)致：一是相對人力資源成本增加（地區(qū)薪資水平不同）；二是絕對人力資源成本會增加，中心業(yè)務(wù)量增加，必然面臨中心人員擴招問題；三是比較人力成本會增加，如一臺普通影印機價值相當(dāng)于一名財務(wù)人員的年薪。第二，質(zhì)效層面。該模式下業(yè)務(wù)融合可能引發(fā)“業(yè)務(wù)脫離”情形，即管理者與實際業(yè)務(wù)脫離，進而影響管理質(zhì)效。第三，中心人員管理方面，若將中心設(shè)置為原財務(wù)部門下屬機構(gòu)，可能會面臨“名不正、言不順”的尷尬局面，若平級或提級高配設(shè)置亦有實踐困難：推諉扯皮或機關(guān)作風(fēng)等問題。第四，守法成本可能會增加。成本絕對增加：基于地方稅務(wù)機關(guān)的管理，因“財務(wù)人員不再直接接觸子公司及分支機構(gòu)所在地稅務(wù)局，對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性極大的降低”。機會相對減少：如因信息不對稱，可能喪失獲得地方稅務(wù)優(yōu)惠政策供給的機會。

2 構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的價值導(dǎo)向

2.1 必要性認(rèn)識一：行業(yè)財務(wù)管理特點

主要特征為綜合性強，具體表現(xiàn)為：第一，點多。這緣于工程類管理的共性特點，隨著水利水電行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)呈現(xiàn)明顯的多分支、跨地域特點，為不斷提高企業(yè)經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢，不斷設(shè)立分、子公司。公司之間財務(wù)管理各有章法：管理模式、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑各不相同。第二，線長。水利水電施工企業(yè)財務(wù)管理涉及工程的全部流程，不僅管理流程環(huán)節(jié)多，管理周期也相對較長，一個會計預(yù)算決算期間內(nèi)，如何保證財務(wù)管理的完整性和連續(xù)性是較為復(fù)雜的問題，“線長”特點增加了財務(wù)管理風(fēng)險。第三，面廣。基于工程項目自身特點，分、子公司往往著眼于各自的特定行業(yè)、市場，開展具體業(yè)務(wù)。行業(yè)不同，業(yè)務(wù)模式也不盡相同，其財務(wù)管理在一定程度上存在著“只見樹葉，不見森林”的弊端，難以保持整體發(fā)展視角和全局戰(zhàn)略高度，進而弱化了財務(wù)管理反哺決策的功能發(fā)揮。

2.2 必要性認(rèn)識二：存在的問題與不足

存在的問題主要表現(xiàn)在四方面：第一，制度運行機制不健全。制度方面，當(dāng)前基本已制定相應(yīng)財務(wù)管理制度，但真正讓制度“動起來”發(fā)揮作用的機制并不完善。業(yè)務(wù)方面，財務(wù)人員工作往往局限于票據(jù)梳理、簡單記賬和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，依托財務(wù)對工程項目本身的管理做得還不到位，制度運行機制的不完善，致使制度貫徹乏力，一定程度上存在“虛設(shè)”現(xiàn)象。第二，信息不對稱問題較為突出。分、子公司林立，各有財務(wù)管理制度，其相互之間、分、子公司與集團之間，存在財務(wù)管理信息不對稱的情形，在各自業(yè)務(wù)或經(jīng)營范圍內(nèi)形成信息孤島。第三，決策支撐作用不明顯。越是復(fù)雜的管理流程，越需要精準(zhǔn)的決策數(shù)據(jù)支撐，財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)了企業(yè)整體經(jīng)濟行為總量、方式以及資金流向和資金流運行效益，這是客觀的數(shù)據(jù)是企業(yè)決策的必要參考。分散管理模式中，數(shù)據(jù)整合是一大問題，致使對財務(wù)數(shù)據(jù)價值挖掘不夠，影響了企業(yè)決策。第四，標(biāo)準(zhǔn)各異，人員素質(zhì)不一。財務(wù)制度、管理機制、機構(gòu)設(shè)置、機構(gòu)運行等標(biāo)準(zhǔn)各異，實踐中差異較大。且財務(wù)管理人員素質(zhì)相對不高，業(yè)務(wù)開展面臨人力資源不足的問題。

2.3 價值導(dǎo)向

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的核心特征便在于“共享”。第一、理念層面。共享意味著財務(wù)管理方式、模式創(chuàng)新。從信息孤島轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)聯(lián)互動，從部門林立轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一，從制度“虛位”走向機制完善，突出了財務(wù)管理效能。第二，實踐層面。革新現(xiàn)有財務(wù)管理手段方法落后的問題，充分有效應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，構(gòu)建“融合”系統(tǒng)，是“科技+管理”理念的具體實踐。同時，共享意味著對現(xiàn)有企業(yè)組織架構(gòu)的革新，需設(shè)立獨立的中心運作實體，根據(jù)集團企業(yè)數(shù)量、層級、業(yè)務(wù)范圍等實際情況，進一步明確分級或分層管理體系，以確保中心實體運行高效。第三，目標(biāo)層面。除前述集約、成本等目標(biāo)外，突出了對相應(yīng)風(fēng)險的管控能力，能夠依托中心運行，實時開展風(fēng)險管控，改變風(fēng)險事后管控模式，提升風(fēng)控效能。同時可強化其“服務(wù)”決策的功能的發(fā)揮——數(shù)據(jù)更完整、全面，信息更及時、準(zhǔn)確。

3 水利水電施工企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心實施策略

3.1 加強頂層設(shè)計

財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建問題涉及組織、技術(shù)、管理、人員、制度等多方面，是一項系統(tǒng)工程，需整體把握、周密設(shè)計、分步實施、精準(zhǔn)運維。一是要加強可行性調(diào)研，充分把握行業(yè)及自身財務(wù)運行模式現(xiàn)狀，明確改革發(fā)力點，精準(zhǔn)判斷改革阻力；二是明確戰(zhàn)略價值定位，明確“業(yè)務(wù)整合促進管理、管理升級促進功能發(fā)揮”基本戰(zhàn)略定位，雙變革，同促進；三是把握關(guān)鍵協(xié)同推進，把握財務(wù)業(yè)務(wù)由分散向集中轉(zhuǎn)變：如財務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、檔案管理、日常運維、編制報表、數(shù)據(jù)價值挖掘等。

3.2 完善組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是財務(wù)共享服務(wù)中心運作實體，是其功能發(fā)揮的組織基礎(chǔ)。建立“中心”組織架構(gòu)，明確“中心”定位，“劣勢分析”中相關(guān)警示，建議在初期實行業(yè)務(wù)集中、部門集中、人員相對分散運行模式，即機構(gòu)獨立，但中心人員可在分、子公司優(yōu)秀人員中臨時選派。根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容分別建立運營管理、綜合核算、成本收入、資產(chǎn)費用等科室。科學(xué)設(shè)置崗位，明確崗位職責(zé)和相關(guān)工作流程。如果企業(yè)集團分、子公司較多，業(yè)務(wù)量巨大，可按地區(qū)設(shè)立“分中心”，協(xié)助集團企業(yè)中心更好地行使職權(quán)。

3.3 強化技術(shù)支撐

即強化大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，如延續(xù)傳統(tǒng)管理和技術(shù)手段，將削弱對分支機構(gòu)財務(wù)的控制力度，同時，各種財務(wù)業(yè)務(wù)由分散集中流向中心，中心工作人員將面臨巨大工作壓力。因此，需強化大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，建立、打通、對接各部門財務(wù)系統(tǒng)。

3.4 注重管理跟進

第一，對下管理。一是建立財務(wù)管理行為“立案”制，即企業(yè)經(jīng)濟行為一經(jīng)發(fā)生，便需錄入系統(tǒng)；二是強化點、面雙控，建立預(yù)算、核算審批流程系統(tǒng)，對財務(wù)管理關(guān)鍵時間節(jié)點進行控制，建立財務(wù)管理資料“全采集”系統(tǒng)，督促將全部會計資料錄入系統(tǒng)，完成面控；三是依托系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，這需以系統(tǒng)的智能化運行為前提。第二，自我管理。一是突出發(fā)揮服務(wù)功能，針對不同部門特點和實際需求，做好數(shù)據(jù)“定制化”服務(wù)，有力支撐企業(yè)運行發(fā)展；二是有效發(fā)揮共享功能，打破數(shù)據(jù)資源壁壘，深挖數(shù)據(jù)資源背后價值，提高共享層次，盡力實現(xiàn)對數(shù)據(jù)本身的共享轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shù)據(jù)資源價值的共享。

3.5 強化變革保障

財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中，會面臨多種風(fēng)險，如內(nèi)部阻力問題，因在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，部門企業(yè)人員理念轉(zhuǎn)變困難，可能會出現(xiàn)不配合、消極配合的情況；再如“離職陷阱”問題，已有多位學(xué)者在研究中指出了這一問題，即“中心”工作人員可能會成為“弱勢群體”，加之工作本身的非業(yè)務(wù)性、繁雜性，崗位人員流失問題不得不重點考慮；又如變革自身風(fēng)險。變革后，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)取代了特異性，但是否符合各企業(yè)自身實際，尚需實踐考證。與此同時，新舊財務(wù)流程過渡、銜接、轉(zhuǎn)變、統(tǒng)一以及中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的實際操作運行都需要一個適應(yīng)過程，為變革增加了流程風(fēng)險。

4 小 結(jié)

綜上，從長遠來看，財務(wù)共享服務(wù)中心模式是大勢所趨，但會有短期變革“陣痛”。因其與企業(yè)核心競爭力息息相關(guān)，故要謀求長遠發(fā)展，對此變革應(yīng)著力推行。