國有建筑企業(yè)績效考核體系的改進(jìn)路徑探析

■俞汪洋

（福建建工集團(tuán)有限責(zé)任公司）

引 言

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)績效考核的作用逐漸突出出來。企業(yè)績效考核是對包括企業(yè)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的全體員工任職期間的企業(yè)經(jīng)營成果、管理狀況以及員工積極性進(jìn)行綜合評判，通?？梢苑譃樨攧?wù)績效指標(biāo)考核和非財務(wù)績效指標(biāo)考核。在企業(yè)發(fā)展過程中，兩類指標(biāo)都有各自的優(yōu)勢和不足，需要進(jìn)一步展開研究，并進(jìn)行合理優(yōu)化，為企業(yè)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1 國有建筑企業(yè)績效考核的重要性

1.1 為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供保障

在國有建筑企業(yè)當(dāng)中建立完善績效考核體系，不僅有助于綜合反映國有企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量及盈利情況，更重要是能從制度上規(guī)范績效考核工作，正確引導(dǎo)企業(yè)管理者的經(jīng)營行為，推動提升國有企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高國有資本回報水平。

1.2 作為決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

績效考核結(jié)果不僅是評估企業(yè)管理者履行職責(zé)情況和認(rèn)定其經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)，還是企業(yè)財務(wù)監(jiān)督工作的重要依據(jù)。同時，利用績效考核的結(jié)果，人事管理部門可以掌握員工的能力及特長，在人員內(nèi)部調(diào)動或崗位平衡時作出更為合理的安排，也使得員工的內(nèi)部崗位調(diào)動結(jié)果更加使人信服。

1.3 作為決定人員薪酬獎勵的基礎(chǔ)

適當(dāng)?shù)募钅軌蚴箚T工獲得更加強(qiáng)烈的工作動力，績效考核作為一種能夠激勵員工不斷上進(jìn)的主要手段，可以作為判斷員工獲得獎懲的指標(biāo)。通過合理的考核指標(biāo)，可以激發(fā)員工的工作積極性，有效提升實(shí)際工作效率，員工的成就感也可以得到滿足，最終企業(yè)在市場中的整體競爭力也能得到相應(yīng)的提升。

1.4 有助于企業(yè)管理者的自我提升

績效考核還可以作為判斷企業(yè)管理者工作效果和實(shí)際素質(zhì)的主要手段。企業(yè)中有關(guān)部門需要對員工的素質(zhì)和專業(yè)能力有足夠的了解，為能力不足的人根據(jù)考核成績確定合理且有針對性的培訓(xùn)計劃，全面提升企業(yè)人才隊伍的專業(yè)素質(zhì)[1]。同時，促使企業(yè)管理者能夠更加清晰的找準(zhǔn)自身定位，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自我完善。

2 國有建筑企業(yè)績效考核中存在的問題

2.1 企業(yè)績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要符合企業(yè)的實(shí)際情況，同樣，企業(yè)績效考核也需要符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求。然而，國有建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略容易受到一些非市場因素的影響，缺少長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致在績效考核中往往僅關(guān)注某些核心財務(wù)指標(biāo)的完成情況，甚至對非財務(wù)指標(biāo)的考核流于形式。如：某國有建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)雖然包括數(shù)十個財務(wù)指標(biāo)、對標(biāo)指標(biāo)及管理績效指標(biāo)，但核心指標(biāo)業(yè)績凈利潤對績效考核最終結(jié)果的影響程度高達(dá)70%以上。在此種考核指標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)管理者都變成為逐“利”者，為了增加企業(yè)利潤，盲目擴(kuò)大經(jīng)營、粗放式管理，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的埋下巨大風(fēng)險隱患。

同時，隨著國內(nèi)建筑行業(yè)的發(fā)展，越來越多的建筑企業(yè)開始從施工總承包商向投資建設(shè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，這些公司往往將業(yè)務(wù)延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，建設(shè)項目運(yùn)作也融入EPC、PPP等多種模式，業(yè)態(tài)變得更為復(fù)雜、多樣。在此種變化下，績效考核體系與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度、考核指標(biāo)的有效性，也是目前存在的主要問題之一。

2.2 薪酬及績效考核體系缺陷

2.2.1 績效考核制度不完善

國有建筑企業(yè)人員構(gòu)成較為復(fù)雜，大致可分為高級管理人員、普通管理人員、項目管理人員、項目部技術(shù)人員等，各個層級的人員薪酬市場化程度不同，如項目部技術(shù)人員市場化程度更高，部分高級管理人員甚至有行政職級。在這種情況下，對企業(yè)人員分級考核的能力提出較高的要求，然而現(xiàn)實(shí)中，國有企業(yè)績效考核制度普遍只涉及高級管理人員，對普通管理人員和項目部人員的績效考核缺乏有效的考核制度或手段，難以激發(fā)全員的積極性。

同時，部分國有建筑企業(yè)由于薪酬總額一定程度受到上級行政主管部門控制，也間接增加了全員績效考核的難度。

2.2.2 績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

首先，就目前而言，國有建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)依舊存在偏重財務(wù)指標(biāo)的問題，我國國有企業(yè)實(shí)施任期制，也會導(dǎo)致管理人員過于重視企業(yè)當(dāng)下的盈利情況，而忽略了企業(yè)長期發(fā)展的投資工作。同時，過于偏重財務(wù)考核，也容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生利潤操縱的行為。從管理學(xué)的角度看，國有建筑企業(yè)的經(jīng)營和管理實(shí)際上并不僅按財務(wù)指標(biāo)的完成度分析的，財務(wù)指標(biāo)對于國有建筑企業(yè)而言固然重要，但實(shí)際上企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生影響的具體因素，主要是員工創(chuàng)造能、執(zhí)行力等其他相關(guān)指標(biāo)。

其次，應(yīng)充分考慮指標(biāo)目標(biāo)值與行業(yè)水平之間的關(guān)系，簡單講就是，指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)是行業(yè)階段內(nèi)整體發(fā)展的核心指標(biāo)，同時也是判斷企業(yè)階段發(fā)展水平的參考依據(jù)。同時，目標(biāo)值的確定也要注意與實(shí)際的行業(yè)水平相適應(yīng)，不能好高騖遠(yuǎn)，且適當(dāng)?shù)目己四繕?biāo)值也能激發(fā)企業(yè)管理者向行業(yè)優(yōu)秀管理者轉(zhuǎn)變的動能。

2.2.3 考核制度銜接不足

首先，國有建筑企業(yè)的績效考核方式調(diào)整之后，相關(guān)制度在執(zhí)行過程中，各個企業(yè)和部門對條款的理解存在偏差，由于負(fù)責(zé)考核的組織機(jī)構(gòu)沒有對調(diào)整之后的考核辦法開展宣貫會議，或各級企業(yè)、部門也沒有及時構(gòu)建意見反饋通道。產(chǎn)生的結(jié)果就是年度績效考核結(jié)果和規(guī)定的數(shù)據(jù)計算方式大相徑庭，各單位也能在制度求同存異的同時抓住鉆空子的時機(jī)，導(dǎo)致考核制度的銜接情況不好。

其次，在企業(yè)快速發(fā)展，或經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生重大變化時，考核制度銜接工作也要相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)高速發(fā)展必然帶來更好的業(yè)績，此時為求工作平穩(wěn)運(yùn)行，同時為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加完善的空間，可以適當(dāng)?shù)臏p少新制度銜接工作，簡化績效考核辦法，或設(shè)置一定過渡期暫且使用舊制度進(jìn)行考核。

2.2.4 考核過程缺乏監(jiān)督

在大部分國有建筑企業(yè)的經(jīng)營績效考核工作當(dāng)中，主要有兩個方面的問題：

一方面是治理層缺乏對于考核過程的跟蹤監(jiān)督，雖然大部分企業(yè)的考核體系中都有領(lǐng)導(dǎo)小組，但實(shí)際的考核工作落實(shí)過程中，領(lǐng)導(dǎo)小組很難起到監(jiān)督作用。相關(guān)工作人員基本都局限于考核結(jié)果，而忽略了對考核過程的監(jiān)督和檢查工作。

另一方面是在考核工作小組開展績效考核的過程中，難免會發(fā)現(xiàn)一些單位考核完成值沒有相關(guān)指標(biāo)的輔助材料，無法按照制度要求填寫表格，因此，表格數(shù)據(jù)的真實(shí)性也就得不到保障，甚至部分提交的考核資料都沒有經(jīng)過印章，和簽字等相關(guān)審批手段?？己诵〗M在工作中負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)資料的工作人員也存在得過且過的態(tài)度，最終考核資料中無法判斷其真實(shí)性的資料，也難以進(jìn)行追溯和調(diào)查[2]。

3 國有建筑企業(yè)績效考核體系的改進(jìn)方式

3.1 加強(qiáng)公司戰(zhàn)略在考核中的導(dǎo)向作用

3.1.1 確立總體戰(zhàn)略目標(biāo)

國有建筑企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確立可以以A企業(yè)為例，該企業(yè)在最新的戰(zhàn)略規(guī)劃確立了雙線并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，一方面要積極踐行高質(zhì)量趕超發(fā)展，為全力實(shí)現(xiàn)成為”具有國際競爭力的投資建設(shè)運(yùn)營商”的戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮斗。另一方面不斷激發(fā)權(quán)屬單位項目、干部團(tuán)隊的活力和向心力，為戰(zhàn)略目標(biāo)提供動力和支撐。

3.1.2 將考核體系與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

以A企業(yè)為例，該公司在新的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，著手頂層組織機(jī)構(gòu)改革，成立創(chuàng)新事業(yè)部、投資運(yùn)營事業(yè)部。業(yè)務(wù)層面立足主業(yè)，不斷推動供給端的結(jié)構(gòu)性改革，強(qiáng)化EPC項目協(xié)同管理，落實(shí)項目全周期計劃，積極拓展新的商業(yè)模式，投資參與包括礦山治理、文旅商業(yè)體、康養(yǎng)中心等一系列PPP項目。狠抓風(fēng)險控制，堅持貫徹”穩(wěn)中求進(jìn)”的總基調(diào)。有效的績效考核體系應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為向?qū)?，將目?biāo)層層分解，使企業(yè)管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識，以精準(zhǔn)考核、突出激勵、強(qiáng)化約束為目的，形式豐富、內(nèi)容多元、措施多樣的績效考核模式[3]。

3.2 合理優(yōu)化績效考核指標(biāo)

國有建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)可以融合關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡原理進(jìn)行優(yōu)化，可將企業(yè)的整體組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略形象量化成為方便操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值績效管理體系。具體工作內(nèi)容以A企業(yè)的做法為例，該企業(yè)主要從以下四個維度進(jìn)行了考核指標(biāo)優(yōu)化工作。

3.2.1 財務(wù)維度

A企業(yè)將績效考核指標(biāo)由原來復(fù)雜的“財務(wù)指標(biāo)+對標(biāo)指標(biāo)”統(tǒng)一改為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更契合的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)每個被考核單位的實(shí)際情況，設(shè)置單獨(dú)的“個性指標(biāo)”，并在設(shè)定目標(biāo)值和指標(biāo)權(quán)重時，充分考慮行業(yè)水平、自身增長等因素。在簡化財務(wù)考核指標(biāo)的同時，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，適當(dāng)增加非財務(wù)考核指標(biāo)，如工程項目竣工決算率、科研技術(shù)投入比等，其中，科技研發(fā)投入包括費(fèi)用化研發(fā)支出，以及當(dāng)期予以資本化的開發(fā)支出，相關(guān)指標(biāo)能夠集中體現(xiàn)出各個單位對科技創(chuàng)新活動的重視程度以及投入多少，該指標(biāo)值越高，則說明該企業(yè)對新技術(shù)的研發(fā)投入資金越多，也就獲得了更強(qiáng)的市場適應(yīng)能力[4]。

3.2.2 客戶維度

A企業(yè)對應(yīng)收款項開展全集團(tuán)范圍的清查與審計，在對應(yīng)收款項真實(shí)性及質(zhì)量展開了分析后發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)作為大型承包單位，接觸的客戶基本上由政府、事業(yè)單位和房產(chǎn)企業(yè)等組成。由于我國建筑行業(yè)現(xiàn)如今面臨的市競爭較為激烈，因此，該企業(yè)在原有的指標(biāo)體系當(dāng)中增加了應(yīng)收款項回收率和盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)兩個指標(biāo)。

3.2.3 運(yùn)營維度

A企業(yè)考核指標(biāo)當(dāng)中內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)主要有三類，即科技創(chuàng)新、誠信評價和安全管理，這不僅涵蓋短期業(yè)務(wù)的改善，也涉及長期服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，具體考核主要以績效考核總分加減項的形式，直接與被考核單位管理人員薪酬掛鉤。對于某些重大安全責(zé)任執(zhí)行一票否決等制度。

3.2.4 學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度

學(xué)習(xí)創(chuàng)新層面的指標(biāo)最主要考核員工發(fā)展和創(chuàng)新狀況，好的學(xué)習(xí)和程總結(jié)果有利于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改善和財務(wù)結(jié)果的表現(xiàn)，同時有利于客戶層面的考核[5]。如設(shè)立職業(yè)技能大賽、專利發(fā)明、優(yōu)秀工法等額外考核加分項目。對于重大管理創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化的單位和個人，除績效考核加分外，還給予額外獎勵等措施。

3.3 加強(qiáng)考核制度銜接

創(chuàng)新考核制度和績效考核體系的完善需要時間的檢驗(yàn)，因此，在新指標(biāo)和考核制度正式落實(shí)時，相關(guān)管理人員需要注意對比指標(biāo)體系優(yōu)化前后各項評比結(jié)果。針對單項業(yè)績評價指標(biāo)值或目標(biāo)值，做敏感性分析測算，分析不同情境下指標(biāo)的影響程度。通過對比結(jié)果，企業(yè)管理者能夠更加細(xì)致的考慮到對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響的具體因素。若各項考核指標(biāo)目標(biāo)值都低于企業(yè)計劃水準(zhǔn)，則該企業(yè)就需要在未來工作中加強(qiáng)激勵力度。而若是指標(biāo)完成情況較差，就能夠反映出該企業(yè)的實(shí)際應(yīng)力能力還需要提高，企業(yè)應(yīng)提高自身的內(nèi)部管控水平。

3.4 強(qiáng)化考核過程監(jiān)督

重視考核監(jiān)督工作需要從完善企業(yè)績效考核流程入手，這不僅是對權(quán)屬單位、部門和員工的考核，更是和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)的工作。在監(jiān)督流程建立的過程中需要注意以下三點(diǎn)：

一是，除了構(gòu)建常規(guī)的績效考核監(jiān)督部門外，還應(yīng)該完善績效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)的頂層設(shè)計，在董事會下設(shè)績效與薪酬管理委員會，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、決定績效考核的各類事項?？冃c薪酬管理委員會應(yīng)由投資經(jīng)營、生產(chǎn)管理、預(yù)算財務(wù)、內(nèi)部審計、紀(jì)檢監(jiān)察等部門人員構(gòu)成，委員會可成立專職績效考核辦公室負(fù)責(zé)日常事務(wù)處理，有條件的企業(yè)可以嘗試建立內(nèi)外部專家?guī)?，?fù)責(zé)履行績效考核中的監(jiān)督工作。

二是，除了要求被考核單位及人員應(yīng)對提供考核資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)外，還要建立多元化的績效考核監(jiān)督體系，除開展常規(guī)性的績效考核工作外，也可以配合經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、財務(wù)預(yù)算檢查、外部監(jiān)管審計、信訪線索調(diào)查等活動對考核結(jié)果的真實(shí)性進(jìn)行復(fù)核。此外，運(yùn)用如風(fēng)險抵押金、違規(guī)經(jīng)營投資追責(zé)等方式強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)制度。

三是，績效考核監(jiān)督要做到全覆蓋，如對實(shí)行任期制考核的高級管理人員，在其任期內(nèi)應(yīng)至少開展一次績效專項審計。對集團(tuán)性企業(yè)，上級單位應(yīng)對下級單位的考核結(jié)果開展審計抽查等。

4 結(jié) 語

綜上所述，使用合理的績效考核措施，能夠有效提高國有建筑企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營效率，并提升企業(yè)在市場上的核心競爭力。同時，績效考核體系的建立，不僅可以用于確定員工的晉升和獎罰標(biāo)準(zhǔn)，還能促使員工能力得到提升，發(fā)揮激勵作用。此外，為保障績效考核體系的順利落實(shí)，企業(yè)可以加強(qiáng)文化建設(shè)等輔助工作，保障績效考核工作的順利落實(shí)。