國有企業(yè)改革轉型發(fā)展中如何快速彌補人才短板

■丁 亮

（中交浚浦建筑科技（上海）有限公司）

習近平總書記在黨的十九大報告中指出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。這一表述深刻回答了新時代中國特色社會主義背景下“建設什么樣的國有企業(yè)、怎樣建設國有企業(yè)”的重大問題，為近些年來國有企業(yè)全面深化改革提供了思想遵循和理論引領。國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，要求做強做優(yōu)做大國有企業(yè)。伴隨國企的全面轉型升級，去產(chǎn)能、去庫存、降成本、供給側改革等要求的提出,企業(yè)發(fā)展重心從擴大生產(chǎn)規(guī)模到轉移產(chǎn)能、抓管理、補短板上,這導致了國企人才隊伍綜合能力和數(shù)量與企業(yè)發(fā)展需求出現(xiàn)了突出矛盾。在國企全面深化改革的新形勢下,如何進一步做好人才工作,這需要對存在問題進行深刻剖析,尋求快速彌補人才短板的有效方法。

近些年來，作為中國特色社會主義經(jīng)濟的“頂梁柱”之一的中國交建，契合新理念、新思想、新戰(zhàn)略，結合企業(yè)發(fā)展實際，提出“三者”角色定位，即做“政府與經(jīng)濟社會發(fā)展急所的責任承擔者、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的深度參與者、政府購買公共服務的優(yōu)質提供者”，審時度勢提出了“五商中交”戰(zhàn)略，在此指引下，以供給側結構性改革為抓手，從創(chuàng)新發(fā)展、戰(zhàn)略升級中汲取源源動力，實現(xiàn)了近些年的快速發(fā)展。中交發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不斷實施“轉產(chǎn)、轉商、轉場”。為保障新戰(zhàn)略的落實，加快推進組織結構創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，以及選人用人機制創(chuàng)新。中交上航局作為中國交建旗下核心企業(yè)，具有一百多年發(fā)展歷史，全面踐行中交新發(fā)展戰(zhàn)略，百年老店在新時代同樣致力于全年轉型升級、推動跨越發(fā)展，努力創(chuàng)造第二個百年輝煌發(fā)展。截止目前，中交上航局人員六千多人，已經(jīng)形成了“港航、市政、房建、水利、公路”五大業(yè)務綜合型發(fā)展模式。房建和康養(yǎng)兩個產(chǎn)業(yè)作為“向城市進軍”的戰(zhàn)略載體，是上航局由“水上陸”，聚焦城市，由工轉商的關鍵。在“十四五”期間公司將努力打造“疏浚、生態(tài)、醫(yī)養(yǎng)、建筑、文旅”五大品牌，面對業(yè)務模式的升級，存在著人員、資質、業(yè)績、技術等諸多方便的短板，打造各自專業(yè)領域的核心競爭力，業(yè)務領域增多和工程模式的轉變，人才短板矛盾日益突出，在一定程度上嚴重制約了其快速健康發(fā)展。

1 企業(yè)轉型發(fā)展中人才短板現(xiàn)象

首先，企業(yè)人才資源管理模塊之間缺乏配合性。要想發(fā)揮人力資源管理的最大作用，就要實現(xiàn)各模塊之間的相互配合，比如企業(yè)在招聘人才時不是根據(jù)人力資源規(guī)劃滿足人才戰(zhàn)略需求，而是要對人力資源情況做出分析與調查，強調企業(yè)的人才招聘效果。在員工培訓中，應結合員工培訓需求調查表與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，突出培訓計劃中的雙贏理念，使企業(yè)的績效考核落實。因以上問題的存在，導致企業(yè)在轉型發(fā)展過程中依然面臨著人才短板的現(xiàn)象。

其次，目前轉型業(yè)務中的水環(huán)境治理、市政項目較多，涉及到諸如污水處理廠改造、市政管網(wǎng)、頂管、污水處理等方面，懂這些方面業(yè)務的技術人員、設備、預算造價、甚至是幾大員都非常緊缺，對業(yè)務的正常開展造成了很大制約。

最后，企業(yè)人才管理較為困難。90后員工的生活比80后更加優(yōu)越，無論是物質還是文化，其生活十分豐富，新觀念的涌現(xiàn)令90后思維十分活躍，他們愿意嘗試更加新鮮且具有挑戰(zhàn)性的事物。基于這一情況，企業(yè)對人才資源的管理面臨著較大的問題，管理者需要重新審視新員工管理的相關內容。同時，企業(yè)對人才專業(yè)需求不夠明確，轉型業(yè)務的人員數(shù)量處“緊平衡“狀態(tài)，整體處轉型領域價值鏈末端，高端、綜合性人才缺乏，尤其是高端策劃、屬地化元素不足；轉型領域人才引進數(shù)量有，但多為中等偏下水平，缺乏高端模式策劃、技術、管理、造價人員。

2 企業(yè)轉型發(fā)展中出現(xiàn)人才短板現(xiàn)象的原因

前期傳統(tǒng)業(yè)務板塊人員較多，專業(yè)業(yè)務開展迅速，人才儲備不足矛盾突出，水環(huán)境、市政等板塊涉及工序繁多、專業(yè)門類諸多，城市作業(yè)涉及政府部門眾多、行政審批協(xié)調要求具體、精細化管理要求高等造成人才缺口巨大。企業(yè)專業(yè)聚焦、區(qū)域聚焦目前處于初步階段，同時還有存量人員的轉型和消化問題。企業(yè)在薪酬管理方面存在問題，薪酬模式不夠開放、多元，對高端人才缺乏吸引力；同時考核未能與崗位、職責掛鉤，造成高端人才引進乏力甚至膽怯。

國企在人力資源開發(fā)和管理過程中存在著思想認識落后的現(xiàn)象。思想認識對于行為具有導向作用，部分轉型企業(yè)在人力資源開發(fā)方面思想落后。一方面，管理者面對市場競爭環(huán)境沒有對人力資源管理和人才管理工作保持客觀的態(tài)度，只是希望通過短時間的改革獲得預期效果，這種急功近利的思想并不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終企業(yè)也會面對著人才短板。另一方面，轉型國企在人才管理工作中帶有一定的部門本位思想，管理者認為人才管理就應當是人力資源部門的工作職責，不是各部門需要負責的任務，導致人力資源管理難以形成系統(tǒng)化的局面。

3 企業(yè)轉型發(fā)展中彌補人才短板的有效對策

通過對上述問題與原因的分析，針對如何在國企轉型發(fā)展中彌補人才短板，提出以下解決對策和方案建議：

（1）實施適度領先型又差異化的轉型業(yè)務薪酬策略。適度領先既可以吸引到與企業(yè)轉型相匹配的優(yōu)秀人才，同時又可以增加員工穩(wěn)定性；適度領先的薪酬往往能夠有效提升企業(yè)的形象和知名度，很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者，這有利于企業(yè)在較短時間內獲得大量需要的人才，減少企業(yè)在甄選方面所需要花費的人力物力，同時還能還使企業(yè)可以提高他們的招募標準，從而提高自己所能夠招募到和雇傭到的員工的質量。適度領先同時保有差異化可以綜合把控企業(yè)人力成本，使成本與效益保持動態(tài)平衡。國有企業(yè)還一定程度存在“平均主義、大鍋飯、普惠制”等問題。為適應新形勢、新變化、新市場，打破過去“普惠制”的薪酬分配方式，進一步提高薪酬制度的針對性、適應性和激勵性，應該分板塊、分層級、分崗位類別設計薪酬制度。

（2）充分發(fā)揮黨的建設在人才隊伍建設上的核心作用。堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業(yè)的“根”和“魂”,是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和獨特優(yōu)勢。國有企業(yè)轉型發(fā)展期尤其重視全面加強黨的建設，把黨的建設貫穿于公司轉型的全過程各方面，切實用黨建引領公司發(fā)展，解決各種矛盾，激勵各條線黨員發(fā)揮先鋒模范作用，吸引凝聚帶動周邊更多的專業(yè)人才，實現(xiàn)團隊整體合力的提升。同事還可以把中國交建和百年上航文化理念深入到企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的實踐當中，發(fā)揮文化的牽引力，用文化教育人、引導人、凝聚人。

（3）將績效管理用于企業(yè)人力資源管理工作中。轉變管理觀念，引導員工意識到績效管理是為了讓他們改進工作方式，消除抵觸情緒。確定員工績效考核指標，根據(jù)不同的崗位工作職責制定崗位說明書，建筑企業(yè)在轉型中員工流動性較大，面對不同的崗位需求，應合理評估崗位情況，確定員工崗位職責與薪酬等級，加強對員工的精準化管理，完善其工作流程。區(qū)別設置指標，明確關鍵崗位，加強對各崗位的風險控制和影響力評估分析，以標準化考核方式進行關鍵崗位的考核，合理設計KPI。

（4）打造一支高素質的職業(yè)化人力資源管理團隊。人力資源管理者不僅要擁有強大的執(zhí)行力和創(chuàng)新力，還要掌握企業(yè)轉型的發(fā)展節(jié)奏，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在企業(yè)轉型的關鍵時期，對既懂管理、又懂技術、既懂市場、又懂生產(chǎn)的復合型人才需求迫切，這也對人力資源管理提出了更高要求。對此一是要建立完善科學高效的人力資源管理體系，使人資資源工作開展職業(yè)化，創(chuàng)造高績效的專業(yè)技能和行為要求總和；二是要進行人才梯隊化建設，開發(fā)現(xiàn)有人才能力的同時建立人才儲備庫；三是要規(guī)范人員培訓體系，指導員工制定職業(yè)規(guī)劃，引導員工根據(jù)自身能力興趣和公司的發(fā)展需求相集合，以實現(xiàn)公司發(fā)展和員工發(fā)展雙贏。

（5）構建企業(yè)人力資源工作協(xié)調體系。轉型企業(yè)的人力資源開發(fā)本身就屬于一項系統(tǒng)化和綜合化的工作，從決策層，到企業(yè)基層員工，人們都應當參與到人力資源管理工作中，通過各部門的高效協(xié)調，加大企業(yè)管理者的重視，找出人才短板問題和存在的原因，集中力量尋求突破的方式。比如實現(xiàn)企業(yè)人才招聘和內部人才選拔、培訓的對接，提高人才招聘質量，發(fā)揮企業(yè)內部人才選拔對招聘的導向作用，實現(xiàn)企業(yè)人才資源的及時更新。

（6）讓能進能出和能上能下成為常態(tài)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌勞動用工管理，科學設置崗位。這就要求人力資源信息動態(tài)跟蹤，及時全面掌握人才隊伍現(xiàn)狀，培育核心技術人才的同時，打通“退出”通道。充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，使能者得其位、盡其才，提高企業(yè)的新陳代謝。使能進能出和能上能下成為常態(tài)，這其中既包括對不作為不擔當者的懲戒，也包括對職工干部奮斗拼搏的正向激勵。可以發(fā)揮考核評價的激勵鞭策作用，強化考核結果分析運用，將其作為選拔任用、評先獎優(yōu)、問責追責的重要依據(jù)，使政治堅定、奮發(fā)有為的職工干部得到褒獎和鼓勵，使慢作為、不作為、亂作為的職工干部受到警醒和懲戒。使能進能出和能上能下成為常態(tài)的目的是激揚奮斗精神、讓責任落地生根，營造擔當作為、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍，凝聚形成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的強大合力。

（7）實施強制性的內部素質能力提升計劃。公司目前有職工6000人，伴隨公司戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型，會出現(xiàn)部分人員能力不適配新業(yè)務新崗位情況，轉型領域人才緊張和傳統(tǒng)領域人才富裕的矛盾日益突出，這直接關乎企業(yè)的運營成本、職工的職業(yè)發(fā)展和收入，這會給企業(yè)轉型發(fā)展路上帶來負擔，對自由人員能力的轉型升級刻不容緩。樹立企業(yè)發(fā)展人人有責的大局觀，把職工向主人翁意識上轉變，引導職工做“事業(yè)型”“復合型”“專家型”“創(chuàng)新型”“智慧型”職工，通過培訓、輪崗交流、強制取證、參觀交流或者輸出學習等方式，加速實現(xiàn)內部現(xiàn)有人員業(yè)務能力的轉型升級，發(fā)揮老員工的新效能。