麥肯錫7S模型在民營建筑設(shè)計公司中的應用研究

■楊衛(wèi)東

（上海市水利工程集團有限公司）

1 麥肯錫7S模型介紹

1.1 產(chǎn)生背景

上世紀70年代，美國經(jīng)濟不景氣，為了使的企業(yè)找回信心、走出危機，服務于麥肯錫公司的兩位學者，走訪了美國最優(yōu)秀的62家大公司，挑出了43家杰出的模范公司，并且對這些公司進行了深入調(diào)查、分析、討論，總結(jié)了這些成功公司的一些共同特點，提出企業(yè)組織七要素，簡稱“麥肯錫7S模型”。

1.2 麥肯錫7S模型內(nèi)容

麥肯錫7S模型全面地、系統(tǒng)地指出了企業(yè)在發(fā)展過程中需要考慮的七個方面要素，包括戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、共同價值觀(Shared Values)、員工(Staff)、技能 (Skills)、風格 (Style)。

在麥肯錫7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是“硬件”，共同價值觀、人員、技能和風格被認為是“軟件”，軟件和硬件同樣重要，不能忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，具體見圖1。

圖1 麥肯錫7S模型

2 麥肯錫7S模型在民營建筑設(shè)計公司中的應用

2.1 民營建筑設(shè)計公司內(nèi)部管理存在的主要問題

由于歷史原因，許多民營建筑設(shè)計公司，或是改制過來的，或是從體制內(nèi)收購過來的，或是公司老板是從原來體制中出來，所以還保留著原來體制內(nèi)的慣性思維，有此公司還保留著“院長”、“所長”等稱呼。目前，大部分民營建筑設(shè)計公司還處在生存期，普遍存在的主要問題如下：

2.1.1 公司治理機構(gòu)不合理、制度流程不重視

有些公司沒有設(shè)置股東會、董事會、監(jiān)事會；有些設(shè)置了，也形同虛設(shè)，監(jiān)事會或監(jiān)事從來沒有行使過職責；相關(guān)的議事機制、議事制度更是談不上。公司的重大決策，老板一個人說了算，如錯了，也找不到責任人；團隊以跟隨為主，團隊自我決策能力差。

有些公司認為管理體系、制度流程、內(nèi)部控制不重要：組織架構(gòu)也不明確；管理制度“早定夕改”，也不執(zhí)行；內(nèi)控體系更是形同虛設(shè)。大、小事，都不走流程，直接匯報老板，由老板定。

2.1.2 管理方式老套、沒有市場理念、創(chuàng)新能力不足

有些公司管理方式還停留在老的體制內(nèi)，內(nèi)部制度迂腐，官僚氣息嚴重，業(yè)務還是以“老東家”、“老朋友”、“老圈子”為主，不主動面向市場，或不相信招、投標。

有些公司缺少市場開拓能力，客戶開發(fā)手段單一，沒有大客戶管理，也沒有對市場開拓投入合理的費用。對外地市場，更是棘手無策、無從下手。

有些公司創(chuàng)新精神不強、創(chuàng)新能力不足。目前，市場競爭激烈，只有技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計理念創(chuàng)新，才滿足客戶的需求，才能在激烈的競爭中占優(yōu)勢。

2.2 “麥肯錫7S模型”在民營建筑設(shè)計公司中應用

下面以“江蘇某建筑工程甲級設(shè)計公司”為例（以下簡稱：A公司），應用“麥肯錫7S模型”。

A公司是改制了近10年，純民營企業(yè)，擁有建筑工程設(shè)計甲級等資質(zhì)，員工200多人，營業(yè)收入曾達到6000萬。但最近幾年，行業(yè)競爭激烈，業(yè)務嚴重萎縮，公司整體處于虧損的邊緣，明顯感覺到生存的壓力。

全局Moran's I取值范圍為[-1,1]，I＞0表明各樣本點互為正相關(guān)，且值越大，正相關(guān)程度越大；I＜0表明各樣本點互為負相關(guān)；I=0表明沒有相關(guān)性。

2.2.1 戰(zhàn)略(Strategy)

戰(zhàn)略是長遠的、總體的規(guī)劃，是公司的頂層設(shè)計，戰(zhàn)略管理對公司影響是根本性的。在綜合分析A公司內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定公司的戰(zhàn)略。

（1）SWOT分析：

內(nèi)部優(yōu)勢S：有一定品牌知名度、數(shù)百項業(yè)績。

內(nèi)部劣勢W：市場開拓能力弱，業(yè)務主要靠老板個人；A公司人均產(chǎn)出遠低于同行；年輕人流失嚴重；設(shè)計業(yè)務偏重后端施工圖設(shè)計，對于前端概念設(shè)計重視程度不夠；同時，資金實力較小。

外部機會O：生態(tài)、環(huán)保、綠色、總包、全過程咨詢等新需求，需求升級。

外部威脅T：房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，直接影響建筑設(shè)計行業(yè)；同行多，產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭激烈；綜合實力強的總包單位、施工企業(yè)拓展設(shè)計業(yè)務來搶分市場。

2.2.2 結(jié)構(gòu)(Structure)

目前，A公司以“生產(chǎn)部門+職能部門”的形式來設(shè)置組織架框，生產(chǎn)部門主要包括建筑技術(shù)部、方案所、建筑結(jié)構(gòu)綜合所、機電設(shè)備所、景觀所、規(guī)劃所等；職能部門包括綜合辦、財務部等。

由于業(yè)務主要靠老板個人，所以沒有專門的市場部，從組織架框看，偏重于設(shè)計生產(chǎn)部門。典型的“輕市場，重生產(chǎn)”架框。

組織架框適應戰(zhàn)略的選擇和調(diào)整，應單獨設(shè)市場中心、大客戶部、創(chuàng)新業(yè)務部，從組織保證市場開拓功能、創(chuàng)新功能的實現(xiàn)，并給予資源和經(jīng)費支持。

2.2.3 制度(Systems)

制度保障戰(zhàn)略落實，戰(zhàn)略實施過程中需要制定相對應的制度。A公司有制度，但有些制度陳舊，不太適應內(nèi)、外環(huán)境的變化，同時，戰(zhàn)略調(diào)整和選擇，也需要調(diào)整制度。

為了扭轉(zhuǎn)“業(yè)務主要靠老板”的局面，A公司建立相關(guān)體系和制度：鼓勵市場人員開拓業(yè)務；鼓勵全員拓展業(yè)務；引進營銷高手、有資源的能人。

目前，有些制度嚴重阻礙創(chuàng)新活動，唯經(jīng)驗至上，A公司應鼓勵業(yè)務創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，并加大創(chuàng)新投入，應該制定相應制度來保障創(chuàng)新戰(zhàn)略的落實，包括用人機制上創(chuàng)新。

另外，財務制度、財務控制手段也相對落后，A公司雖然有OA系統(tǒng)，但老板還是不放心，每筆費用支出都要老板親自手工簽字；公司也沒有使用網(wǎng)銀系統(tǒng)，款項支付只能通過銀行柜臺或簽發(fā)支票。A公司應淘汰陳舊的、低效的管理手段，與時倶進，并制定相應的管理制度。

2.2.4 共同價值觀(Shared Values)和風格(Style)

A公司雖然成立10多年，但管理理念落后，總體上給人感覺，死氣陳陳，缺少活力和創(chuàng)新精神，員工沒有歸屬感、流失嚴重，尤其是新員工。A公司老板認為這些是虛的東西，不重要。

事實上，這個重要。共同價值觀是組織文化的核心，管理風格是共同價值觀的體現(xiàn)。組織文化、共同價值觀、領(lǐng)導者管理風格對組織成員具有導向、凝聚、約束、激勵的作用，直接影響公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。合伙制、分享理念、非正式的溝通、寬松的工作環(huán)境、共同的目標、創(chuàng)新理念，也許這些軟環(huán)境對員工更有吸引力，更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，更能提高工作效率。

2.2.5 員工(Staff)及技能(Skills)

研究表明，人才對戰(zhàn)略成敗的影響程度為40%，所以要“讓合適的人做合適的事”，保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

公司一方面，建立吸引人才的企業(yè)文化、共同的價值觀；另一方面尊重員工的價值 、人格，并制定具有競爭力的薪酬制度、激勵機制；還要建立培訓機制，提高員工的技能，促使員工的技能和企業(yè)發(fā)展相匹配。

目前，A公司要在建立軟環(huán)境的基礎(chǔ)上，引進高端的經(jīng)營管理人才、營銷能手，同時，加強培訓，提高員工能力，鼓勵創(chuàng)新，滿足公司創(chuàng)新業(yè)務的需要，包括生態(tài)建設(shè)設(shè)計、特色小鎮(zhèn)設(shè)計、裝配式建筑設(shè)計業(yè)務、BIM技術(shù)的運用等等。

3 總 結(jié)

本文運用“麥肯錫7S”理論和方法，來解決民營建筑設(shè)計公司面臨的主要問題，幫助他們增加信心、走出困境。七個要素互相不可替代、相輔相存；并相互作用、彼此制約，使企業(yè)達到最佳績效，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。