項目集管理在工程公司國際工程中的應用研究

■車浩然

（對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際經(jīng)濟貿(mào)易學院在職人員高級課程研修班學員）

引 言

項目管理協(xié)會（PMI）把項目集定義為“經(jīng)過協(xié)調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯(lián)的項目?！眳f(xié)調管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。項目集管理是比單一的項目管理更適合國際環(huán)境的。當然，項目集本身也更為復雜。它由各種組件構成，構成項目集的組件中有單個項目，也有項目集需要的其他工作機構。因此，項目集管理不能僅僅立足于滿足子項目的項目管理，還能夠使得整個項目的管理更有效率、更清晰明了，能夠使得項目整體目標更容易實現(xiàn)。項目集管理要立足于整個項目集本身。就工程公司而言，在當前國際大環(huán)境下，企業(yè)面臨更多機會的同時，也在迎接各式各樣的挑戰(zhàn)。因此，如何在國際工程中做好項目集管理，也成為無數(shù)工程公司值得思考的問題。

1 項目集管理在工程公司國際工程中應用的現(xiàn)狀分析

1.1 國際環(huán)境日益復雜

首先，對工程公司而言，國際工程是較為特殊的，國際工程面臨著多樣復雜的國際環(huán)境：如不同國家的施工質量標準和法律法規(guī)標準；不同國家的氣候不同、施工條件不同；各國的政治環(huán)境不同；各國文化、做事的習慣和經(jīng)驗不同等等。在一國有效的管理方式，在其他國家可能會存在“水土不服”，不同國家的情況差異巨大，并且近年來國際環(huán)境變化增多，部分地區(qū)出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況。大環(huán)境的變化隨之也影響著企業(yè)風險控制，因此做好項目集管理十分有必要。

1.2 人員管理難度高

除客觀的環(huán)境因素外，項目集管理自身也是機遇與挑戰(zhàn)并存的狀態(tài)。項目集管理涉及到的各因素，從工程概念設計到項目完工，是一個相對漫長的過程，且國際工程的特點也增加了進行項目集管理時的諸多難度[1]。就人員管理而言，一般有兩種情況，一種是來自于中國本國的人員，這類人員根據(jù)其自身條件和技能又可分為項目管理層員工、普通基層員工等。雖然都屬于本國的員工，但是由于中國國土資源廣袤，員工們也可能來自大江南北，在國內的飲食文化、語言文化、工作習慣等差異都相對較大。當其面臨國際環(huán)境時，從日常的衣食住行、還有工作中語言溝通中所存在的差異使得員工的不適應性更為明顯。此外，就員工心理素質而言，或多或少都面臨著不同程度的思鄉(xiāng)之情，且員工因其自身條件各有不同，對于工作的理解和追求的目標也各不相同，這就為人員管理增加了一定的難度。第二種情況是來自于項目所在國招募的員工。這類員工對于項目所在國較為熟悉，這是其優(yōu)勢之一；但同時，這類員工與來自中國本土的員工之間的合作、協(xié)同等方面，受各類語言、文化、等差異的影響，會存在一定程度的“磨合因素”。另外這類員工本身的文化、語言等方面的特性，需要企業(yè)采取與中國員工一定程度上的差異化的管理，因此，企業(yè)在對這類員工進行人員管理時也是相對不利的。

1.3 管理機制不完善

項目集管理的存在是為了讓企業(yè)利益最大化而存在的，如何科學的將項目與項目之間，項目與管理之間的關系發(fā)揮的更好更協(xié)調，離不開強有力的項目集管理機制。項目管理集的機制，是在項目過程中解決各類問題的保障依據(jù)[2]。而現(xiàn)階段的國際工程項目，在項目管理集機制上還存在機制不健全的情況，如項目與項目之間的職權體系不明確，管理標準不統(tǒng)一等問題。由于整個項目集的管理機制存在問題，勢必會影響到子項目，且各子項目的也存在一定程度的管理機制不統(tǒng)一的問題。長此以往，會對整個工程造成不可估量的損失。

1.4 項目集與項目管理聯(lián)系不夠

最后，項目集管理是與各項目管理分不開的。在各項目管理中要達到整個工程時間、質量、成本控制相統(tǒng)一的狀態(tài)。然而，就目前而言，還存在項目內部管理的混亂的情況。如對國內的工程公司而言，相對而言更加注重施工過程，對于工程所涉及到的各類工程資料不太重視。這就導致了在施工的過程中會經(jīng)常出現(xiàn)補錄資料等問題、臨時更改資料、需要某資料時找不到等問題。而國際工程對項目資料的要求較高，顯然，粗放的資料管理會為項目管理帶來一定的難度。此外，國內的工程公司普遍還存在預算把控不強等問題，是極其不利于項目施工管理的。

2 項目集管理在工程公司國際工程中應用的優(yōu)化策略

2.1 正確認識國際環(huán)境，加強風險把控

就工程公司而言，能進行項目集管理，從一定程度上也證明了工程公司具有相對較大的規(guī)模及相對多的工程數(shù)量等，在項目集管理時也會更加注重精工細作，公司的各權責體系也會更加分明，既保留子項目的靈活性，也從整體出發(fā)進行統(tǒng)籌，保持子項目和整體項目整體上的一致性。但是面臨國際環(huán)境，仍要注意相關的細節(jié)把控。首先，企業(yè)需要建立良好的內控風險體系，在各項目階段要做好內部控制，提升工程項目效率的同時也要加強對子項目監(jiān)管的力度。此外，在對風險的把控上，公司要更為注意：風險具有不確定因素，國際環(huán)境從某種程度上增加了風險出現(xiàn)的頻率。從公司策略層面上講，公司可以進行相關信息管理，收集國際工程出現(xiàn)的各風險案例，在實際進行項目集管理時進行對風險的合理把控，提前安排、提前規(guī)劃、提前做好應對措施。此外，公司需要對項目所在國的法律及相關知識進行較為詳盡的了解，尤其是不同國別涉及到的各類企業(yè)財政的收入和支出等財務管理、稅務管理，以及不同國家在工程法律上的關鍵禁忌等，以降低項目集管理中風險出現(xiàn)的概率。

2.2 提高人員素質，加強企業(yè)競爭力

其次，就人員隊伍建設而言，國際工程項目也存在激烈的競爭關系，而良好的團隊建設，無疑能夠提高公司的競爭力[3]。在項目集管理時，首先，要選擇合適的管理人員負責項目集管理，項目管理集負責人需要有極為出眾的大局觀，在對整個項目集進行把控的時候，既能對子項目進行相關的技術支持和指導，又能兼顧總體的整體方向。其次，在其他員工的選擇上，也要針對各員工的綜合條件對其定崗定薪，且在員工上崗之前，要對員工進行專業(yè)的崗前培訓，針對國際環(huán)境中出現(xiàn)的各類不確定因素，公司可根據(jù)實際情況對員工進行定期或不定期的培訓。培訓的內容除了各崗位的專業(yè)知識外，還要加強對項目所在國的風俗習慣等相關知識，讓員工加以了解。再者，要向員工樹立正確的民族文化價值觀等，中華民族歷史悠久，更是禮儀之邦，員工應對此有正確的認知，避免部分員工崇洋媚外等情況出現(xiàn)，也以正確的方式處理和國外員工的矛盾。最后，面對國際環(huán)境，還應發(fā)揮“揚棄”精神，國外的工程歷史相對更加悠久，在工程管理上，施工技術上的力量也更為雄厚，公司可以學習國外部分公司的先進經(jīng)驗，改進自身，摒除不利于工程開展的負面習慣、做法等，以壯大員工知識技術的儲備量，從而更好地提高工作效率。

2.3 統(tǒng)一管理標準，健全公司機制

工程公司的管理體系建設問題，幾乎是和項目集管理效果完全掛鉤的存在，針對工程公司現(xiàn)存的各類問題，首先是要制定標準的體系建設規(guī)范。公司體系建設種類眾多，進行項目集管理時，無論是在項目集中的各子項目還是針對項目集本身的體系，要有統(tǒng)一的標準。只有這樣，項目集管理機制才能發(fā)揮作用，效率才能夠得到保證。其次，針對各項目不同的特點，在體系建設上也可做適當?shù)恼{整。如針對某項目工程量較大、施工過程較為復雜的情況，就可以在人員機制上加以調整，適當增加部分專業(yè)人員等。最后，為使公司管理體系得到更有效的發(fā)揮，在監(jiān)督和獎懲機制上，公司也要極為注意。國際工程相對較為復雜，但并不是滋生公司貪腐現(xiàn)象的源泉和溫床。相反，正因為身處國際大環(huán)境，公司才更應該細化管理流程，加強對管理的監(jiān)督力度，管理人員之間、基層員工之間，要有科學平衡的制約關系，對于表現(xiàn)良好的項目工作人員要加以獎勵，形成項目之間良好的競爭關系，只有這樣，公司才能獲得長久的發(fā)展。

2.4 加強項目與項目集聯(lián)系，共促企業(yè)發(fā)展

要加強項目集管理和項目管理的聯(lián)系，項目負責人需要和項目集負責人加強溝通。一些項目的項目集負責人習慣于閉門造車、兩耳不聞窗外事，存在缺乏統(tǒng)籌意識的情況，也缺乏大局觀。負責人之間缺少溝通，導致整體項目進度拖后、效率偏低、工作量重復等情況比比皆是。務必增強項目集負責人的合作意識、大局意識，再對整個工程的項目目標、工期、成本、計劃等進行統(tǒng)一管理，定期交流溝通、分享經(jīng)驗，并實施科學的項目決策[4]。在進行項目決策時，要統(tǒng)籌兼顧整個項目，對于粗放式管理工程資料等情況要堅決摒棄。要針對工程公司的現(xiàn)狀，嚴格落實好文檔的歸檔和管理工作，落實好總結經(jīng)驗的工作，對于好的管理方式上的經(jīng)驗形成各類資料，在公司內部共享學習。對各類文件的發(fā)放、回收、銷毀都要做好詳細的記錄，對于重要的紙質文件，還要做好各電子文件的備份工作。此外，對于電子檔案，尤其要做好保密工作，以防被盜。還要加大對預算管控的力度，在進行各類預算時，對于項目所在國各材料、人力等資源要有相對正確、精準的認知，尤其是面對項目所在國材料及各材料規(guī)范與國內不統(tǒng)一的情況，在預算時盡量綜合預算、設計、采購等部門綜合進行，以達到控制公司成本的目的。只有各項目的工程質量、進度、費用控制等得到了保證，并且項目集之間多溝通、保持步調的協(xié)調統(tǒng)一、合作的和諧，才會更有利于項目集管理，從而共同促進企業(yè)的發(fā)展。

3 結 語

綜上所述，項目集管理對于工程公司在國際工程中有重要的作用，在進行項目集管理時，公司首先要對國際環(huán)境有一個大致的把握，針對其做好相應的內控和風險管控措施；其次，要加強對項目人員的把控，提升其專業(yè)素養(yǎng)，增強公司的競爭力；再者，要完善企業(yè)制度體系，統(tǒng)一管理標準，建立清廉長效機制；最后，要加強項目集和項目的聯(lián)系，使各項目處于良性發(fā)展的狀態(tài)。