論企業(yè)高質量發(fā)展轉型期財務BP的重要性
——以某煙草集團為例

■于豐君

（紅云紅河煙草（集團）有限責任公司）

1 什么是財務BP

簡單說，財務BP（Business Partner）:作為連接財務部門與業(yè)務部門的紐帶，既要懂財務，又要懂業(yè)務，財務BP的根本價值，在于深度了解業(yè)務，與業(yè)務部門進行良好的溝通和配合，助力業(yè)務部門對業(yè)務財務流程梳理和優(yōu)化，在業(yè)務前端快速的識別和規(guī)避風險，為業(yè)務部門提供良好的財務支持和服務，用財務專業(yè)幫助業(yè)務部門解決問題。

對應的財務BP的崗位職責，一般為：

（1）深入業(yè)務一線，理解業(yè)務需求，梳理業(yè)務線財務流程，規(guī)范業(yè)務部門的審批流程，提高業(yè)務效率；

（2）協(xié)助業(yè)務部門建立可量化的KPI，跟蹤結果，并根據(jù)執(zhí)行情況優(yōu)化KPI，提高財務效益；

（3）負責業(yè)務部門的月度、季度、年度預算，深入了解業(yè)務，根據(jù)業(yè)務的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見，分析財務事項，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經(jīng)營狀況分析；

（4）根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需求，了解新業(yè)務并建立財務模型，為業(yè)務部門及公司決策提供有力支持；

（5）根據(jù)業(yè)務部門的需求，改進報告體系，提高財務報告系統(tǒng)的整體有效性，劃小核算單元，為業(yè)務部門的管理提高數(shù)字可視度，為決策提供有力支持和分析；

（6）通過審批合同從財務角度把控業(yè)務的經(jīng)營風險，同時有效控制財務風險及相關費用；

（7）對業(yè)務部門的實施項目進行事前，事中，事后跟蹤管理，為項目順利完成提供即時有效財務信息。

綜上所述，財務BP不但要熟悉專業(yè)的財務知識，還要熟練掌握業(yè)務部門相關業(yè)務以及流程情況，要站在企業(yè)發(fā)展一盤棋的高度，讓財務與業(yè)務不脫節(jié)，可以輔助企業(yè)資源配置做到更加合理，保障企業(yè)高質量發(fā)展的各項目標更好實現(xiàn)。

2 煙草財務管理部門職責以及崗位設置的現(xiàn)狀

目前，大部分煙草企業(yè)的財務部門的職能即崗位配置基本如下：

（1）會計核算：做好資產(chǎn)、成本、費用等核算，做好銷售收入的確認及相關稅金的核算，按時出具各種報表等。

相對應的崗位包括：資產(chǎn)核算員、費用核算員、成本核算員、存貨核算員、稅金核算員、出納、稽核員和報表等崗位。

（2）財務管理：主要包括資金管理、預算管理、各種政策制度的制定、合同管理、財務分析等。

相對應的崗位包括：預算管理員、合同管理員、綜合管理員等。

（3）國有資產(chǎn)管理：主要負責國有資產(chǎn)保值增值方面的管理，包括投資管理、國有資本管理等。

相對應的崗位包括：投資管理員、國有資產(chǎn)管理員等。

作為煙草工業(yè)企業(yè)來說，由于純屬于制造業(yè)，區(qū)別于商業(yè)公司，財務部門職能相對比較完整，現(xiàn)就以某煙草集團為例，詳細描述目前財務管理部門現(xiàn)狀。

某煙草集團經(jīng)過數(shù)次大大小小的重組合并，于2008年正式成立，目前下轄6個非法人生產(chǎn)廠，控股兩個煙草生產(chǎn)公司，年生產(chǎn)銷售卷煙接近470萬箱，稅利實現(xiàn)達到600億元以上，實現(xiàn)稅金540多億元，實現(xiàn)利潤約60億元，是國內(nèi)第一大煙草生產(chǎn)企業(yè)。

集團自成立起，就實現(xiàn)了銷售、研發(fā)、采購、物流、財務等業(yè)務的統(tǒng)一，屬于集中管理模式，生產(chǎn)廠職能基本就為生產(chǎn)制造。

因為自集團成立開始，就實現(xiàn)了“采供銷、人財物”的高度統(tǒng)一，因此財務管理也是集中管理模式，集團總部所設財務部門負責采購、銷售、以及總部資產(chǎn)、費用管理、報表、資金管理、預算統(tǒng)籌等，生產(chǎn)廠也設財務部門，主要負責所屬地的資產(chǎn)、費用、預算以及成本核算等，目前集團財務人數(shù)總計為80人左右。

從崗位架構圖以及部門職責可以看出，財務管理的模式依然為比較傳統(tǒng)的管理方式，近幾年，隨著集團ERP系統(tǒng)的上線，財務人員已經(jīng)從繁重的日常工作比如憑證的錄入等工作解放出來，但上升到企業(yè)層面的管理依然欠缺，相對于會計核算職能偏內(nèi)而言，預算管理較偏外，但目前的做法依然是比較傳統(tǒng)的編制-執(zhí)行-反饋-考核等方式，對于財務部門來說，預算管理員在預算申報時也會多去業(yè)務部門進行溝通，執(zhí)行過程中會反饋執(zhí)行結果，跟進考核等方式，對于業(yè)務部門而言，根據(jù)預算進行執(zhí)行，看樣子也是理所當然。但應當看到，預算作為企業(yè)資源配置的最有限工具，應該做到隨著形勢的變化，要精準使用，尤其是高質量發(fā)展階段，更應該讓每一分錢花到刀刃上，實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。

因此，目前財務管理的著重點依然是既定事實的財務結果，還只是依據(jù)有限的財務數(shù)據(jù)、預算執(zhí)行進度做業(yè)務判斷，或者基于大趨勢和預算目標做結論，信息不充分，難以反映業(yè)務最新情況和動態(tài)變化。

近幾年，隨著控煙的力度越來越大，以及行業(yè)制訂的高質量的品牌發(fā)展目標來看，競爭對手越來越強，而集團品牌規(guī)模與效益呈現(xiàn)下降趨勢，且單箱品牌結構與行業(yè)重點企業(yè)相比差距明顯，今年上級單位啟動管理提升年，旨在通過問題管理、找準差距，實現(xiàn)企業(yè)的高質量發(fā)展。而財務管理又是企業(yè)管理的核心，任何一項業(yè)務無非就是物流、價值流的流轉，因此打造一支真正符合集團高質量發(fā)展的財務隊伍勢在必行。

3 建立煙草財務BP的重要性研究與方法

結合上述分析，財務BP應運而生，他需要重度參與到業(yè)務，實際上就是介入財務結果產(chǎn)生之前的一系列業(yè)務決策和執(zhí)行過程中，能夠站在財務的視角，從投入產(chǎn)出、風險控制等專業(yè)角度，輸出財務建議以助業(yè)務實現(xiàn)目標。一句話，財務BP比傳統(tǒng)財務人員所掌握的信息對未來的預測可以做到更為精確。

以華為公司目前成功經(jīng)驗來看：

華為目前在職員工約為17萬人，跟財務相關的員工近8000人；華為在全球設置14個地區(qū)財經(jīng)組織，6個財務共享中心和若干COE能力中心，為170多個國家的110多個代表處提供財經(jīng)服務。

華為主要分了四種類型的BP：

（1）投資型BP：也稱“產(chǎn)品與解決方案財經(jīng)BP”，分布在“云與5G”這個高大上的BG，負責落實公司的投資戰(zhàn)略，實現(xiàn)投資與經(jīng)營的閉環(huán)管理，管理和規(guī)避財務風險和運營風險。

（2）BG型BP：分布在運營商/企業(yè)/消費者三大BG，負責協(xié)助BG總裁完成收入規(guī)劃、經(jīng)營效益與績效管理，與業(yè)務主管共同對經(jīng)營指標達成負責，完善各BG的財務管理體系，降低經(jīng)營風險。

（3）平臺型BP：分布在海思/行政/2012實驗室/基建/制造/供應鏈等平臺部門，提供專業(yè)的財經(jīng)解決方案，開展財務相關風險管理，促進業(yè)務目標完成。

（4）區(qū)域型BP：分布全球各區(qū)域一線，作為片聯(lián)/BG/平臺的業(yè)務伙伴和價值整合者，確保面向客戶的經(jīng)營目標完成，提升運營資產(chǎn)效率。

從華為公司的財務BP建立方法來看，財務專業(yè)人員都是深入到重點業(yè)務部門，身份都是業(yè)務部門，但同時前移履行財務相關工作職責，與業(yè)務部門高度融合，保障業(yè)務部門與公司總體目標實現(xiàn)。

以某煙草集團為例，一直在探索相關財務管理方式的轉變，如在各業(yè)務部門實行核算員制度，身份在業(yè)務部門，但業(yè)務統(tǒng)歸財務部門管理；如非法人實體的單位，建立財務部，負責相關財務業(yè)務。這些做法對于減輕財務部門本身的壓力，以及更好的開展財務預算、核算管理起到了積極的作用，也為煙草行業(yè)建立與打造財務BP積累了豐富的經(jīng)驗。

結合煙草的實際業(yè)務情況，可以建立以下幾種BP類型：

（1）銷售管理型BP：身份在營銷中心，需完整了解各品牌相關情況，要負責整體品牌銷售情況的預測、財務效益的預測、跟蹤執(zhí)行并適時提出調整意見；營銷中心內(nèi)部費用的管理及相關合同等內(nèi)部控制流程；建立績效考核及目標監(jiān)測機制，保證公司目標實現(xiàn)。

（2）研發(fā)管理型BP：身份在研發(fā)中心，要能全面了解品牌相關情況，研發(fā)各環(huán)節(jié)流程，各項成本組成包含原料全過程的成本、新產(chǎn)品輔料成本、以及相關制造成本等，要負責新產(chǎn)品開發(fā)政策及效益測算并跟蹤執(zhí)行；監(jiān)控并能根據(jù)公司目標適時提出原料配方調整意見；研發(fā)中心內(nèi)部費用及相關合同等內(nèi)部控制流程；科技項目的全過程跟蹤，防范風險。

（3）生產(chǎn)制造型BP：身份在各生產(chǎn)廠或制造中心，要能全面了解品牌相關情況，生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)流程及費用歸集情況，負責產(chǎn)品成本的測算和跟蹤執(zhí)行；掌握BOM配方成本組成并適時調整標準成本；參與各維修改造項目的論證以及投入產(chǎn)出分析，并負責相關合同等內(nèi)部控制流程；建立績效考核及目標監(jiān)測機制，保證各項目標完成。

（4）原料管理BP：身份在原料部門，要能全面了解初烤煙的產(chǎn)地、價格、加工費情況、片煙等級及價格等信息，要負責原料賬務管理的全環(huán)節(jié)，提出使用意見和建議；做好測算分析，提出工業(yè)調劑價格意見；配合其他BP做好原料成本測算；因為原料資產(chǎn)規(guī)模較大，做好減值測試以及準備金管理；對于工業(yè)分級的價格組成，提出意見并監(jiān)督執(zhí)行；做好合同等內(nèi)部控制流程。

（5）投資管理型BP：身份在投資部門或者投資計劃管理部門，要全面了解品牌情況、各設備情況、企業(yè)管理績效評價等專業(yè)領域知識，要負責投資項目的財務投入產(chǎn)出分析，配合其他BP做好設備投資計劃以及財務分析，并跟蹤執(zhí)行進度以及設備資產(chǎn)的管理；對于權益投資類，要負責相關投資報酬率的研究與分析；高度重視資產(chǎn)效率，尤其是閑置資產(chǎn)管理，提升資產(chǎn)運營效率。

4 小 結

隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供給側改革的不斷深入，企業(yè)要想高質量發(fā)展，就必須在企業(yè)內(nèi)部不斷增強活力，加快市場響應能力，要能持續(xù)整合資源，降低各環(huán)節(jié)成本，提高資產(chǎn)運行效率。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，離不開物流、價值流、信息流，簡言之，都是資金的移動，因此建立一支高素質的業(yè)務與財務相融合的專業(yè)隊伍就顯得尤其重要，也是為煙草高質量發(fā)展做出更大的貢獻。