政府會計制度下醫(yī)院全面預算策略

■王 琴

（南方醫(yī)科大學深圳口腔醫(yī)院（坪山））

引 言

隨著醫(yī)改進入深水區(qū)，再加上疫情對醫(yī)療行業(yè)的挑戰(zhàn)，公立醫(yī)院面臨機遇和挑戰(zhàn)，2019年政府會計制度在醫(yī)院得以實施，將收付實現(xiàn)制和責權發(fā)生制相結合，為公立醫(yī)院精細化管理創(chuàng)造了條件。在政府會計制度下，醫(yī)院全面預算的依據(jù)更加完善，資金管控更加明晰，成本控制更加科學。但是由于公里醫(yī)院定位為非營利機構，且長期來受政策保護，未進入完全競爭環(huán)境，其管理理念和方式相對較落后，預算管理尚存在很多問題，無法滿足新市場環(huán)境下醫(yī)院管理需求。因此，還應加強政府會計制度下的醫(yī)院全面預算策略研究，使全面預算成為公里醫(yī)院有效應對挑戰(zhàn)的重要管理工具。

1 政府會計制度下醫(yī)院全面預算現(xiàn)狀

按照政府會計制度規(guī)定，醫(yī)院財務會計與預算會計應當保持相互銜接與適度分離，按照收付實現(xiàn)制開展預算管理工作，生成醫(yī)院財務決算報告，使醫(yī)院預算執(zhí)行情況得到綜合反映。為落實制度要求，醫(yī)院開始推行全面預算管理模式，促使醫(yī)院預算管理得到完善。但就目前來看，對預算管理認識不足，使得醫(yī)院依然依靠財務中心進行財務預算編制，各部門配合完成預算報告編制，使得預算與醫(yī)院運營關聯(lián)性差，無法滿足預算執(zhí)行管控需求。在預算管理方面，盡管設立了預算管理委員會、責任部門等，但由于各部門缺乏溝通，未能落實多頭并管制度，在預算管理中難以形成合力[1]。缺乏有效考核管理機制，使得人員未能將預算管理與醫(yī)院內控結合在一起，使得預算執(zhí)行控制缺少有效行動支持，無法保證預算方案得到貫徹落實。此外，醫(yī)院預算管理僅完成會計分錄編制，預算執(zhí)行信息反映不足，造成預算管理目標最終難以實現(xiàn)。因此，解決醫(yī)院全面預算管理存在的問題，才能真正發(fā)揮全面預算管理和控制職能。

2 政府會計制度下醫(yī)院全面預算策略

2.1 明確醫(yī)院全面預算管理的理念，加強戰(zhàn)略規(guī)劃

預算不僅是對將來運營活動的預測，更是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和奮斗目標的具體體現(xiàn)，預算編制是細化的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經營計劃，是一種內部控制手段，在全面預算管理模式下，應將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和全面預算相結合，強調戰(zhàn)略規(guī)劃的引領作用，即全面預算不是某一部門的工作，首先是醫(yī)院領導班子的工作展望，戰(zhàn)略和精細化的管理是全面預算的核心。

2.2 明確全面預算的產出和表現(xiàn)形式，設置預算目標

（1）全面預算的“產品”：在開展全面預算工作前，需明確全面預算的具體產出，具體包括財政部門預算、會計報表、科室收入支出表、設備購置（項目）預算，同時應確定各表格要素，使得表格清晰反應所需數(shù)據(jù)。

（2）全面預算的目的：全面預算的主要目的包含控制成本、財務可控和信息公開，在全面預算工作開始前，明確全面預算的目的，有助于把握預算工作方向，找到預算控制的側重點，做到重點突出、有的放矢。

（3）全面預算的出發(fā)點：可執(zhí)行性，預算是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具，預算可執(zhí)行，才能真正發(fā)揮其管控作用；創(chuàng)造價值：預算管理應發(fā)揮其職能，提升醫(yī)院運營效率、降低運營成本，而非僅僅停留在預算和報表中；做的出：全面預算應綜合考慮醫(yī)院人力和信息技術，權衡人力水平和信息技術水平能否支撐全面預算，是否能將全面預算的理念落地執(zhí)行。

2.3 完善組織體系，明晰預算管理職責

從醫(yī)院全面預算管理內容上來看，不僅包含財務預算，還包含業(yè)務預算，應由管理委員會進行統(tǒng)一領導，具體由預算決策機構、預算管理工作機構和執(zhí)行機構負責管理。在實踐工作中，需要明確各機構責任，以醫(yī)院領導干部為主的預算委員會負責醫(yī)院戰(zhàn)略和發(fā)展方向的制定。下設日常管理辦公室和歸口管理機構，負責具體預算的編制、控制、監(jiān)督、考評等不同工作。在預算執(zhí)行方面，需要對各責任主體進行明確，明確責任中心，可劃分成本中心、收入中心、費用中心等多個責任中心[2]。通過健全組織體系，為各級部門協(xié)同開展作業(yè)提供保障，能夠確保醫(yī)院預算在統(tǒng)一管理下的逐層落實。

2.4 完善醫(yī)院預算編制

實際在預算編制上，應考慮各科室特點進行預算指標的設計，從資源科學配置、生產運營協(xié)調角度將醫(yī)院發(fā)展目標與預算編制結合在一起，結合醫(yī)院預算目標，根據(jù)部門預算和收支情況將目標進行分解，完成具有客觀性、可控性和系統(tǒng)性的指標設定。同時對醫(yī)院資金、收入和成本進行統(tǒng)籌分析，按照收支平衡、以收定支等思想開展預算管理工作。根據(jù)“誰做事、誰編預算”的原則，合理劃分責任中心，可將手術室、麻醉師劃入成本中心，將醫(yī)保辦劃入收入中心，將行政科室劃入費用中心，針對耗材、藥品、輔助用藥，可采用定額預算。最后，采用定性與定量相結合方法，如杜邦分析法、固定比例法等，將各責任中心的指標和數(shù)據(jù)進行匯總，繼而形成科學的預算成果。

2.5 構建醫(yī)院全面預算績效評價機制

目前大多數(shù)醫(yī)院對預算績效評價采用單一指標方式——預算執(zhí)行率，在這種評價方式下，容易出現(xiàn)業(yè)績松弛和預算松弛的情況，新的預算績效評價方法主要有平衡計分卡和投入產出綜合評價，這兩種方法都彌補了單一指標片面性的缺點，平衡計分卡基于財務、患者、內部流程和學習與成長四個緯度對預算績效進行全面評價，即績效評價指標需要對醫(yī)院經濟效益和病人負擔、醫(yī)療服務滿意度、醫(yī)院內部流程運行效率、醫(yī)院核心競爭力即持續(xù)發(fā)展能力等進行全面反應。投入產出法側重對預算投入、執(zhí)行、效果的過程評價。此外，全面預算績效評價需將考核結果與薪酬績效掛鉤，這樣才能真正調動全員參與預算管理的積極性，才能使預算管控真正起到作用，具體考核時，可采用自評與他評相結合的方式，以責任中心為單位，根據(jù)評價方法對中心進行綜合評分，在績效分配時賦予預算績效評價結果一定的權重，分數(shù)越高，績效分配占比越高，對于成績倒數(shù)的科室應給予一定的懲處。

2.6 加強預算信息化管理

在實踐工作中，還要推動醫(yī)院財務預算管理信息系統(tǒng)的建設發(fā)展，依靠信息技術推動預算管理信息的透明化發(fā)展。目前，各醫(yī)院均在建立自己的預算模塊，但是預算模塊只局限于預算申報和數(shù)據(jù)匯總，從財務預算的角度出發(fā)設計表格和預算編制流程，忽略了業(yè)務數(shù)據(jù)及其他信息模塊數(shù)據(jù)的鏈接。全面預算管理信息化應將醫(yī)院年度目標、業(yè)務數(shù)據(jù)、物流信息數(shù)據(jù)、管理信息數(shù)據(jù)、財務信息數(shù)據(jù)等信息整合，除此之外，預算管理軟件應搭建在物流供應鏈管理、項目管理、合同管理等系統(tǒng)之上，通過信息化手段，實現(xiàn)高效的全面預算管理。

2.7 提升管理人員素質

落實政府會計制度，開展醫(yī)院全面預算管理工作，對全院工作人員提出了較高素質水平要求，尤其是歸口管理部門的負責人。結合預算管理要求，醫(yī)院還應加強相關人員培訓，定期開展預算管理講解、政府會計制度等政策分析等，使相關人員能夠重視預算管理工作，積極發(fā)揮自身作用推動醫(yī)院全面預算工作推進。作為財務人員，應做到掌握醫(yī)院預算流程，并熟練運用成本管理辦法，以便在預算編制、執(zhí)行等各項工作中體現(xiàn)較強業(yè)務能力，促使醫(yī)院財務管理水平得到提升。作為歸口管理部門負責人或責任中心負責人，應明晰自己部門的成本動因和核心預算要素，明確自己部門的預算目標并將其分解至不同的指標，清楚如何實現(xiàn)預算目標及所需的資源，正如前文所述，全面預算的出發(fā)點，需要做的出，高素質的人才儲備和較高的人員素質是全面預算設計的必要條件。

結 論

綜上所述，醫(yī)院全面預算管理應主動適應政府會計制度改革大環(huán)境，通過預算理念塑造、預算目標設立、組織形式完善、預算編制科學化、預算信息化及全面的預算績效評價，不斷完善全面預算機制，真正發(fā)揮全面預算的預測和控制作用，提升醫(yī)院的運營管理水平。