通過員工持股計劃推進地方國企市場化改革的思路和策略
——以江西鹽業(yè)集團混合所有制改造項目為例

■黃 凌

（武漢市城市建設(shè)投資開發(fā)集團有限公司）

1 引 言

2015年8月中共中央出臺《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（下簡稱“意見”），從中央到地方拉開了新一輪國企國資改革序幕。經(jīng)過前期“抓大放小、有進有退”國有產(chǎn)權(quán)改革，地方國有企業(yè)從商業(yè)、食品、紡織、輕工等一般競爭性行業(yè)大規(guī)模退出[1]，大多數(shù)地方商業(yè)類中小型國有企業(yè)已經(jīng)退出國有產(chǎn)權(quán)；處于一般競爭性領(lǐng)域的地方商業(yè)類國有大型企業(yè)也基本完成了國有產(chǎn)權(quán)混改工作。本文認為地方國有企業(yè)改革的重點在于推動本地商業(yè)類壟斷企業(yè)的市場化改革，在保持國有資本控股前提下實現(xiàn)壟斷競爭性國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)混合所有制改革。

員工持股改革是實現(xiàn)國有企業(yè)市場化改革的重要方式。本文以江西鹽業(yè)集團作為案例，探討地方壟斷型商業(yè)國有企業(yè)如何通過員工持股計劃實現(xiàn)國有企業(yè)股權(quán)的混合多元改造，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)代治理機制，實現(xiàn)市場化改革目標(biāo)，并提出相關(guān)工作建議。

2 員工持股改革對推進國有企業(yè)市場化改革的意義

員工持股計劃是一種“使企業(yè)職工既能獲得勞動收入又能獲得資本收益的企業(yè)激勵安排機制”[2]。開展員工持股改革，對推進國有企業(yè)市場化改革，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值具有重要意義。實施員工持股改革一是可以改善企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)國有企業(yè)股東混合多元化的目標(biāo)；二是可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)員工尤其是核心骨干員工參與企業(yè)治理，提高員工對企業(yè)的責(zé)任感和認同感，激發(fā)員工創(chuàng)造力和積極性；三是優(yōu)化國有企業(yè)激勵機制，喚醒企業(yè)活力，提升企業(yè)經(jīng)營效率，具體表現(xiàn)在：

2.1 是實現(xiàn)混合所有制改造的重要手段

國有企業(yè)混合所有制改造工作是本輪國有企業(yè)市場化改革的重點領(lǐng)域，既可以對外引進戰(zhàn)略相容、資源互補的非國有機構(gòu)性投資人，也可以通過員工持股計劃對企業(yè)內(nèi)部管理層、普通員工實現(xiàn)。2016年8月，國務(wù)院國資委等三個部門聯(lián)合發(fā)布國資發(fā)改革(2016)133 號（簡稱“133 號文”）以來，全國共選取了181戶國有控股企業(yè)開展員工持股試點。通過實施員工持股，試點企業(yè)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提高，“10戶中央試點企業(yè)2018年利潤總額平均增幅達到26%”[3]。

2.2 優(yōu)化內(nèi)部激勵機制，完善國有企業(yè)公司治理

國有企業(yè)面臨政治與經(jīng)濟雙重管束，由于缺乏激勵，企業(yè)內(nèi)部推進公司管理機制改革積極性不足。本文認為國有企業(yè)考核及激勵機制是優(yōu)化國有企業(yè)公司治理機制的關(guān)鍵，通過實施員工持股計劃，一方面能夠讓企業(yè)員工真正享受國有企業(yè)改革紅利，參與國有企業(yè)價值增值過程；另一方面，員工兼顧企業(yè)股東和內(nèi)部人的雙重分身，補充完善公司決策機構(gòu)，提升公司決策效果，實現(xiàn)企業(yè)激勵機制和治理機制的有效完善。

2.3 實現(xiàn)企業(yè)人力資本要素參與分配，激發(fā)人力資源活力

知識經(jīng)濟時代，人力資本已逐步成為創(chuàng)造企業(yè)價值的最重要資本要素。黨的十九屆四中全會要求“健全勞動、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的機制”。企業(yè)員工作為企業(yè)發(fā)展的核心利益相關(guān)者，其價值不應(yīng)局限在象征企業(yè)負債項目的工資和獎金支出，更應(yīng)反映在事關(guān)企業(yè)稅后收益的再分配，真正體現(xiàn)人力資本對企業(yè)價值的貢獻。員工持股方式就是實現(xiàn)員工參與企業(yè)價值再分配的重要手段，與推動國有企業(yè)市場化改革的內(nèi)涵密切相關(guān)。

3 地方壟斷商業(yè)類國有企業(yè)持股混改案例分析

3.1 江鹽集團基本情況

江鹽集團前身是江西省鹽業(yè)總公司，成立于2005年1月，注冊資本人民幣2.55億元，在冊員工近3000人，是江西省國資委監(jiān)管的國有獨資公司，從事食鹽、工業(yè)鹽及鹽化產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通業(yè)務(wù)；公司資產(chǎn)總額27.17億元，歸屬母公司凈資產(chǎn)9.28 億元；營業(yè)收入17億元，利潤總額0.88億元。

3.2 江鹽集團混合所有制改造方案

為貫徹中央國企國資改革精神，江西省政府將江鹽集團列為本省首家混合所有制改革試點單位。2014年6月至2015年1月，江西省國資委組織選聘了中介機構(gòu)，在8個月時間內(nèi)完成江西鹽業(yè)增資擴股工作涉及的清產(chǎn)核資、審計評估相關(guān)工作，以2014年4月30日為評估基準(zhǔn)日，江鹽集團凈資產(chǎn)評估值為8.67億元。

2015年3月24日，江西省國資委批準(zhǔn)通過《江西省鹽業(yè)集團公司增資擴股公開掛牌方案》《江西省鹽業(yè)集團公司改制重組總體方案》，通過產(chǎn)權(quán)交易中心公開掛牌引進戰(zhàn)略投資者21778萬股，掛牌價格為每股3.085元價格，為保證江西省國資委控股權(quán)，方案規(guī)定單個意向投資者或同一實際控制人名下的多個競買人合計增資額度最高股權(quán)比例不得高于44%；同時，對公司內(nèi)部核心骨干員工定向增資2668萬股，股價與對外增資價格一致，約占增資擴股后江鹽集團6%股權(quán)[4]。

2015年4月28日，江西省國資委通過江西省產(chǎn)權(quán)所公開掛牌增資，最終確認中國信達資產(chǎn)江西省分公司等四家外部投資人，同時實施公司員工持股計劃，員工持股價格與4家外部戰(zhàn)略投資者入股價格保持一致。2015年12月，增資擴股后的江鹽集團完成工商變更登記，混改后的江鹽集團，公司注冊資本增48,277.6079萬人民幣，其中：江西省國資委通過江西省省屬國有企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營（控股）有限公司持有江鹽集團46.92%股權(quán)，保持對江鹽集團控股；4個外部戰(zhàn)略投資者共持有江鹽集團47.14%股權(quán)；江鹽集團內(nèi)部員工通過南昌晶聯(lián)、南昌晶實、南昌精通3個有限合伙公司持有江鹽集團5.93%股權(quán)。

3.3 江鹽集團員工持股計劃要點

江西省國資委聘請了德勤財務(wù)咨詢團隊作為財務(wù)顧問全程輔導(dǎo)江西鹽業(yè)混改項目，并設(shè)計了江鹽集團國有企業(yè)核心骨干員工持股計劃。經(jīng)梳理，江鹽集團員工持股方案有以下特色[5]：

一是同步推進內(nèi)部員工持股與外部增資擴股工作。江鹽集團堅持在“立足增量、不動存量”原則下，同步實施對外公開掛牌引進戰(zhàn)略投資者和實施內(nèi)部員工持股計劃。

二是價格確定原則市場化，入股價格內(nèi)外一致。江鹽集團員工入股價格以公開掛牌確認的外部戰(zhàn)略投資者投資入股價格確定，實現(xiàn)了江鹽集團增資擴股價格內(nèi)外一致。員工入股資金全部由持股對象合法合規(guī)籌集。

三是設(shè)立有限責(zé)任企業(yè)平臺管理員工股權(quán)。江鹽集團員工146名持股對象主要是公司本部及下屬單位的高管、中層人員，基本實現(xiàn)了對企業(yè)核心的經(jīng)營管理人員、業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的覆蓋。持股對象出資組建3個有限責(zé)任公司參股江鹽集團，3家平臺公司專職股權(quán)管理，不事經(jīng)營，平臺公司全體股東授權(quán)股東代表（ 法定代表人）代為行使對江鹽公司的股東權(quán)利，員工持股人按對平臺公司實際出資享有分紅權(quán)。

四是建立了“崗變股變，人走股退”的股份流轉(zhuǎn)機制。江鹽集團持股方案設(shè)計了“8級10檔”崗位機制，持股對象根據(jù)所在崗位、績效重要性確定初始入股持股額。后期，員工持股按照“績效考核、崗變股變、人退股退”原則調(diào)整。持股方案規(guī)定，江鹽集團薪酬與考核委員會負責(zé)對員工進行績效考核和崗位評定，每年末審核上一年度持股人員資格條件，辦理股權(quán)流轉(zhuǎn)、變動手續(xù)，保持股權(quán)有序流轉(zhuǎn)；同時建立留存股現(xiàn)金池，調(diào)節(jié)公司按規(guī)定減持或退出的員工股權(quán)。

3.4 江鹽集團混改成績

江鹽集團混改實現(xiàn)了多個第一成績，江鹽集團是地方省屬企業(yè)集團公司混合所有制改造成功落地第一家，是江西省采取公開掛牌方式實現(xiàn)增資擴股的第一家單位，是全國鹽業(yè)系統(tǒng)企業(yè)改造的第一家，具有強大的示范效應(yīng)?；旄耐瓿珊?，江鹽集團改革紅利正逐步釋放，企業(yè)績效逆風(fēng)向上，2016年上半年“在全國制鹽企業(yè)減產(chǎn)減銷情況下，江鹽集團保持營業(yè)收入上升趨勢，1-6月累計實現(xiàn)營業(yè)收入8.1億元，同比增長5.4%，其中，非鹽產(chǎn)品銷售規(guī)模同比增長迅速，銷售額近2元，實現(xiàn)同比增長53.9%”[6]。同時，江西鹽業(yè)集團率先在全國鹽行業(yè)中率先實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，16年底繼續(xù)完成公司股份制改造工作，積極籌劃資本市場上市工作，向全國一流鹽資源綜合利用企業(yè)、商貿(mào)物流企業(yè)目標(biāo)穩(wěn)步發(fā)展。

4 工作建議

本文認為員工持股是實現(xiàn)地方國有企業(yè)市場化的重要手段，可以增加地方國有企業(yè)的市場吸引力，有利于吸引戰(zhàn)略投資者。以2016年國務(wù)院國資委推動10家員工持股試點企業(yè)計劃為例，自計劃公布以來，資本市場反映熱烈，很多非國有投資人積極報名參與試點企業(yè)增資擴股計劃，為試點企業(yè)“二次混改”積累了人氣，財氣。通過江鹽集團案例，建議地方符合開展員工持股改革要求且尚未實施混合所有制改造的商業(yè)類國有企業(yè)，積極吸收借鑒江鹽集團混改經(jīng)驗，在“存量不動，增量引進”原則下將員工持股計劃納入本企業(yè)混合所有制改革方案，同步推進外部非國有戰(zhàn)略投資者和內(nèi)部員工對國有企業(yè)增資擴股，達到國有企業(yè)混合所有制改造“雙管齊下、內(nèi)外一致”的效果，更好地形成平衡股權(quán)、優(yōu)化治理的公司治理結(jié)構(gòu)。