大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑分析

■藍(lán) 斌

（中國農(nóng)業(yè)銀行廣西區(qū)分行）

在“移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)”的今天，人們的行為習(xí)慣正在或已發(fā)生著深層次的改變，尤其是今年突發(fā)的疫情后，讓生鮮配送、線上購物、在線教育、遠(yuǎn)程辦公、在線醫(yī)療等新型“宅經(jīng)濟(jì)”迅速發(fā)展，也為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向零接觸服務(wù)、全線上運(yùn)作、智能化經(jīng)營按下了“加速鍵”。如何破解當(dāng)前“到點(diǎn)客戶不多、業(yè)務(wù)增長不足、經(jīng)營轉(zhuǎn)型不適”等瓶頸，實現(xiàn)獲客、活客和留客，培育業(yè)務(wù)增長新動能，推行經(jīng)營管理新模式，已成為業(yè)界研究的一項重要課題。國家十四五規(guī)劃建議已提出推動數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字中國建設(shè)，必將帶動數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，商業(yè)銀行即將迎來轉(zhuǎn)型發(fā)展的更多機(jī)會。隨著金融科技的推廣應(yīng)用，依托大數(shù)據(jù)賦能，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了支持，促進(jìn)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展，并獲得了良好的成效。

1 大數(shù)據(jù)對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，能夠為銀行發(fā)展提供持續(xù)的創(chuàng)新力。采用科技手段的數(shù)字化創(chuàng)新模式，通過幫助銀行改變業(yè)務(wù)流程，重塑業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而提高銀行、客戶與合作伙伴的商業(yè)價值。其中，大數(shù)據(jù)驅(qū)動流程銀行再造，部分銀行通過推進(jìn)流程銀行建設(shè)，搭建適應(yīng)客戶金融行為變化的流程管理體系，同時通過IT落地大部分關(guān)鍵流程，已經(jīng)實現(xiàn)流程銀行“再造”。通過實踐總結(jié)，當(dāng)前流程銀行建設(shè)主要存在以下問題：①業(yè)務(wù)流程單一化，難以展現(xiàn)以客戶為中心的服務(wù)理念；②機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)定位不清，比如前中后臺分工不明確；③業(yè)務(wù)流程交叉，同時部門之間存在信息孤島。采用大數(shù)據(jù)思維和技術(shù)，圍繞業(yè)務(wù)效率問題和風(fēng)險突出環(huán)節(jié)，依托金融可視化平臺，打造領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙，同時為管理者決策提供數(shù)據(jù)信息支持，促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2 大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實例分析

2.1 案例概述

以招商銀行為例，以客戶和科技為主線，深入推進(jìn)數(shù)字化經(jīng)營模式。一是大力發(fā)展招商銀行App和掌上生活A(yù)pp。以App月活客戶為“北極星”指標(biāo)，構(gòu)建數(shù)字化獲客模型，通過場景、品牌廣告、自媒體、社交等多種營銷方式獲客。二是構(gòu)建面向未來的金融科技基礎(chǔ)設(shè)施?？萍纪度胝颊行袪I收2.86%。打造技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，將AI應(yīng)用到產(chǎn)品、營銷、風(fēng)控、投資顧問等100余個場景中。三是深化跨條線業(yè)務(wù)融合。通過資產(chǎn)管理和投行業(yè)務(wù)鏈接公司和零售客戶，形成“財富管理-資產(chǎn)管理-投資銀行”的循環(huán)價值鏈。打通B2B2C生態(tài)鏈，圍繞賬戶及支付體系數(shù)字化、數(shù)字化融資、金融科技能力輸出三大方向打通產(chǎn)業(yè)鏈。四是打造開放融合組織文化。建設(shè)融合型任務(wù)團(tuán)隊，科技隊伍中超六成人員與業(yè)務(wù)部門組成跨條線、跨職能融合團(tuán)隊，強(qiáng)化人員流動。

2.2 零售金融轉(zhuǎn)型的原因分析

根據(jù)發(fā)展實踐總結(jié)進(jìn)行零售金融轉(zhuǎn)型的主要原因如下：①利潤增長壓力。自從2011年以來，我國經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入L型走勢，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，受到市場環(huán)境的影響，商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)受到了很大沖擊，產(chǎn)生了很多問題。受到利率市場化的發(fā)展影響，造成存貸款利差不斷縮窄，疊加不良貸款繼續(xù)暴露，使得銀行方面面臨著利潤增長的壓力。由于零售業(yè)務(wù)資本占用很小且風(fēng)險比較低，具有增長穩(wěn)定的優(yōu)勢，已經(jīng)成為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要方向，各家商業(yè)銀行都在開展零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型探索與實踐。②客戶理念和行為習(xí)慣產(chǎn)生變化?？蛻魧︺y行提供的零售金融服務(wù)訴求不斷多元化，已經(jīng)不局限于從銀行網(wǎng)點(diǎn)獲得，因此要增強(qiáng)零售金融和客戶生活服務(wù)的緊密結(jié)合[2]。當(dāng)前“APP+生活”已經(jīng)成為現(xiàn)代人享受金融服務(wù)的標(biāo)配，具有無需等待的優(yōu)勢，服務(wù)更加智能化、安全化以及可靠化。普華永道預(yù)測，未來隨著5G網(wǎng)絡(luò)與物聯(lián)網(wǎng)的推廣應(yīng)用，未來5年渠道變化將會更為明顯，移動應(yīng)用將會成為金融機(jī)構(gòu)最主要的服務(wù)渠道[3]。③零售業(yè)務(wù)的發(fā)展要求[1]。在零售業(yè)務(wù)方面，依舊存在著客戶體驗問題和其他問題，還必須要加大流程的優(yōu)化。隨著市場競爭的日益加劇，人才短板日益凸顯，需要加快具備數(shù)據(jù)、技術(shù)以及人才等要素優(yōu)勢的建設(shè)，切實提高零售業(yè)務(wù)的效益水平。

2.3 零售金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的做法和啟示

縱觀國內(nèi)，各家銀行在零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型上早已付出行動，呈現(xiàn)各具特點(diǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型突圍的主要方向。一是在客戶精準(zhǔn)畫像方面。如建行建立了統(tǒng)一客戶視圖，包括客戶360度畫像庫，據(jù)公開信息顯示，目前已整合了6億多戶客戶信息，形成8400多個目標(biāo)市場模型，創(chuàng)建4.4萬余個營銷任務(wù)，產(chǎn)生了9.8億個商機(jī)，給客戶經(jīng)理的營銷工作提供了很強(qiáng)的支撐。二是在產(chǎn)品服務(wù)上線方面。如工行通過數(shù)據(jù)可視化技術(shù)和千億級埋點(diǎn)數(shù)據(jù)建設(shè)客戶行為分析模塊，精細(xì)設(shè)計產(chǎn)品和精準(zhǔn)匹配服務(wù)場景。三是在線上線下融合方面。如建行為更好地解決農(nóng)村地區(qū)金融服務(wù)痛點(diǎn)，線上向“裕農(nóng)通”服務(wù)點(diǎn)業(yè)推廣“建行裕農(nóng)通”App或智能終端，為農(nóng)戶提供助農(nóng)取款、轉(zhuǎn)賬匯款、定活互轉(zhuǎn)、代繳費(fèi)等服務(wù)。

通過商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐看，有三點(diǎn)啟示：一是要有清晰的戰(zhàn)略和迅速的行動。二是要通過數(shù)據(jù)精準(zhǔn)為客戶“畫像”，為數(shù)字化營銷提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。三是要線上與線下深度融合。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)陣地作用，強(qiáng)化與第三方合作，推動產(chǎn)品服務(wù)有效契合，不斷增加客戶的金融服務(wù)觸點(diǎn)。

3 大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略總結(jié)

3.1 優(yōu)化科技引擎

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，要優(yōu)化科技引擎。面向當(dāng)前的市場環(huán)境，靠向客戶的金融行為習(xí)慣，優(yōu)化科技引擎，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)流程重塑和優(yōu)化，有著重要的意義。具體實踐中構(gòu)建并且優(yōu)化以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)以及外部數(shù)據(jù)為支撐的系統(tǒng)，增強(qiáng)客戶旅程3.0為導(dǎo)向的技術(shù)引擎，并且提高業(yè)務(wù)管理的精細(xì)化水平，逐步邁向零售銀行4.0時代。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，要始終堅持服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)為金融天職與宗旨，加大金融科技的研究和推廣力度，不斷提高自身的金融科技水平。通過與互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)合作，形成互為生態(tài)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。依托科技平臺的資源優(yōu)勢與科技能力，助力金融機(jī)構(gòu)形成具有自身特色的生態(tài)；同時科技企業(yè)通過和金融機(jī)構(gòu)合作，既能夠更好地服務(wù)自身體系內(nèi)的場景，也能夠?qū)⒆陨淼纳鷳B(tài)能力進(jìn)一步延伸到合作伙伴[5]。這其中，智能風(fēng)控為重點(diǎn)，通過促進(jìn)風(fēng)控能力系統(tǒng)化和模塊化以及產(chǎn)品化，滿足金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理以及零售業(yè)務(wù)支持的需求，通過引入AI技術(shù)，強(qiáng)化風(fēng)險控制。

3.2 拓展零售領(lǐng)域新市場

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要積極拓展零售領(lǐng)域新市場。例如中國銀行，對個人金融業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，完成組織架構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整后個人金融部門、財富管理與私人銀行部門、網(wǎng)絡(luò)金融部門得到重塑，成為個人數(shù)字金融部與消費(fèi)新貸部門，以此來適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)態(tài)變化。從零售轉(zhuǎn)型發(fā)展實踐中，在始終堅持零售有限的發(fā)展戰(zhàn)略，拓展新市場，例如住房租賃業(yè)務(wù)與房屋托管業(yè)務(wù)等。面向客戶的需求，結(jié)合自身零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)與服務(wù)能力，積極拓展服務(wù)領(lǐng)域，推出多樣化服務(wù)，吸引更多的客戶。

3.3 提升金融科技核心競爭力

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，要注重提升金融科技核心競爭力。以中國銀行為例，制定提高金融科技力的TOP+戰(zhàn)略。在2015年開始進(jìn)行智慧網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，當(dāng)前已經(jīng)完成最新一代智慧柜員機(jī)點(diǎn)投放工作。同時在上海開設(shè)了全國首家無人銀行，并且在北京中關(guān)村開設(shè)了首家5G+智慧銀行。促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)發(fā)展新形勢，積極探索提高金融科技水平的方法，有著重要意義。加大科技人才的培養(yǎng)，例如大數(shù)據(jù)人才等，適應(yīng)業(yè)務(wù)的新需求[6]。

3.4 提高線上線下的融合度

從商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐情況來看，招商銀行的零售轉(zhuǎn)型具有一定的代表性。其在2004年就已經(jīng)提出將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點(diǎn)，并且圍繞業(yè)務(wù)管理體系與組織架構(gòu)變革進(jìn)行探索，積極發(fā)展零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)等，推出了很多零售轉(zhuǎn)型產(chǎn)品，例如一卡通等。在后期的轉(zhuǎn)型中，為了順應(yīng)客戶行為變化，圍繞線上化和移動化進(jìn)行轉(zhuǎn)型探索，開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，采用了移動優(yōu)先的策略，并且圍繞建設(shè)金融科技銀行的目標(biāo)進(jìn)行探索，將金融科技與用戶的各類生活場景進(jìn)行連接，比如娛樂和美食等，形成完善的服務(wù)體系與生態(tài)。通過線上與線下的不斷融合，并且推出各類零售產(chǎn)品，吸引更多的客戶，增強(qiáng)客戶的黏性，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展[7]。

4 結(jié) 語

綜上所述，大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展是大勢，得零售者，得未來[8]。文中通過分析實例，對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性和具體做法進(jìn)行分析，提出以下轉(zhuǎn)型策略：優(yōu)化科技引擎；拓展零售領(lǐng)域新市場；提高金融科技核心競爭力；強(qiáng)化線上線下的融合度等。