制造企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及優(yōu)化對(duì)策探討

■林全福

（福建省夢嬌蘭日用化學(xué)品有限公司）

1 制造企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理必要性

全面預(yù)算管理作為一種管理工具，在制造企業(yè)中應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，在成本和效益之間尋找平衡點(diǎn)，以發(fā)揮最佳經(jīng)濟(jì)效益。制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理具有一定的必要性，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢，就當(dāng)前制造行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢來看，由于大規(guī)模資金涌入，行業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)能過剩，出現(xiàn)供大于求的局面，在此形勢下，制造企業(yè)要打贏價(jià)格戰(zhàn)，提升經(jīng)濟(jì)效益，就必須以預(yù)算為導(dǎo)向，以資金為核心，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行預(yù)測和分析，并加強(qiáng)資金使用過程管控，以預(yù)算衡量成本效益，對(duì)于制造企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等進(jìn)行合理規(guī)劃，分析利潤增值點(diǎn)和成本無效消耗點(diǎn)，并不斷對(duì)各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。全面預(yù)算管理的應(yīng)用，可以幫助企業(yè)最優(yōu)化配置資源，在市場競爭中發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢。

（2）有助于經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制造企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，推動(dòng)全面預(yù)算管理，可以確保全面預(yù)算管理為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)助力，能夠發(fā)揮二者的聯(lián)動(dòng)作用；同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，可以實(shí)現(xiàn)將宏觀的長遠(yuǎn)的目標(biāo)細(xì)化分解為短期具體的目標(biāo)，并將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到崗位、個(gè)人，可推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

2 制造企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

第一，成本預(yù)算意識(shí)薄弱。制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算是要保證運(yùn)行質(zhì)量，以既定戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向組織經(jīng)營活動(dòng)。然結(jié)合當(dāng)前部分制造企業(yè)來看，內(nèi)部預(yù)算管理環(huán)境氛圍弱化，員工對(duì)于對(duì)于全面預(yù)算管理缺乏客觀的認(rèn)識(shí)，由此導(dǎo)致推進(jìn)受阻，預(yù)算活動(dòng)趨于形式化，一些管理人員認(rèn)為實(shí)施成本控制可以促使生產(chǎn)部門科學(xué)投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)物料的合理調(diào)配，但是認(rèn)為全面預(yù)算預(yù)算管理的實(shí)施會(huì)在一定程度上降低研發(fā)、生產(chǎn)的交付效率。某制造企業(yè)生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人曾明確指出，生產(chǎn)部門的主要目標(biāo)是按節(jié)點(diǎn)完成生產(chǎn)目標(biāo)，交付產(chǎn)品，在實(shí)施全面預(yù)算管理后，則會(huì)面臨材料不能一次性投放的問題，進(jìn)而降低單次產(chǎn)量。由于對(duì)全面預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)知，降低預(yù)算的參考價(jià)值。

第二，預(yù)算編制適應(yīng)性不強(qiáng)。就制造企業(yè)來看，具有生產(chǎn)周期長、工藝復(fù)雜、精度要求高、崗位關(guān)鍵性強(qiáng)等特點(diǎn)，為了強(qiáng)化對(duì)生產(chǎn)全流程的管控，應(yīng)重視以預(yù)算為導(dǎo)向，編制科學(xué)合理的預(yù)算為生產(chǎn)活動(dòng)提供指導(dǎo)，最優(yōu)化配置資源。然當(dāng)前部分制造企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，缺乏充分的市場調(diào)研，導(dǎo)致銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算編制脫離市場基礎(chǔ)，同時(shí)在預(yù)算編制過程中，選擇較為傳統(tǒng)的增量預(yù)算法，預(yù)算編制準(zhǔn)確度不高，最終使得預(yù)算編制缺乏前瞻性，無法與實(shí)際經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。除此之外，制造企業(yè)內(nèi)部部門間協(xié)調(diào)溝通不足，也是影響預(yù)算編制質(zhì)量的原因之一，各部門往往只負(fù)責(zé)本職工作范疇內(nèi)的預(yù)算數(shù)據(jù)，部門間缺乏有效的溝通，尤其是業(yè)務(wù)部門的參與度相對(duì)較低，最終制約后期預(yù)算執(zhí)行效果。

3 制造企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的有效對(duì)策

3.1 健全預(yù)算管理組織體系

組織體系是保障，制造企業(yè)構(gòu)建完善的組織機(jī)構(gòu)，可以確保職能作用的發(fā)揮。全面預(yù)算管理既聯(lián)系著戰(zhàn)略目標(biāo)，又與日常管理活動(dòng)息息相關(guān)，既包含資金收付活動(dòng)，又涵蓋研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等具體業(yè)務(wù)流程，具有全面性和全方位性，因此制造企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向性預(yù)算管理機(jī)制。在企業(yè)戰(zhàn)略層面，應(yīng)設(shè)立以董事長、總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人為主要成員的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，形成預(yù)算委，一般由董事長任主任，總經(jīng)理為副主任；同時(shí)在預(yù)算管理工作層面，要設(shè)立預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，主要成員包括財(cái)務(wù)部、人事部門、研發(fā)部門、管理部門等；在預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控層面，要細(xì)化預(yù)算責(zé)任中心，制造企業(yè)的預(yù)算責(zé)任中心劃分過程中，可以將銷售部門作為利潤中心，生產(chǎn)和采購部門作為成本中心，各職能部門作為費(fèi)用中心，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算決策機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的要求，遵循“上下結(jié)合、分層編制、逐級(jí)匯總”的基本流程編制預(yù)算，提升預(yù)算編制的精準(zhǔn)性，并規(guī)范執(zhí)行預(yù)算，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和效益負(fù)主要責(zé)任；可以增設(shè)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)，對(duì)預(yù)算中心進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，以保證預(yù)算有效實(shí)施。

3.2 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，優(yōu)化全面預(yù)算管理基本流程

企業(yè)預(yù)算編制方法選擇除了受行業(yè)特征、業(yè)務(wù)特點(diǎn)影響之外，還受企業(yè)組織體系、決策流程影響，因此制造企業(yè)應(yīng)重視優(yōu)化預(yù)算管理流程流程。作為制造企業(yè)，應(yīng)明確長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度具體行動(dòng)計(jì)劃，并將其作為預(yù)算編制的依據(jù)和方向，確保預(yù)算與宏觀戰(zhàn)略的一致性；同時(shí)，在預(yù)算編制時(shí)要調(diào)動(dòng)全員參與，提升預(yù)算編制精準(zhǔn)性，不能僅僅由財(cái)務(wù)部門完成；在編制財(cái)務(wù)預(yù)測報(bào)表時(shí)，編制過程中應(yīng)做到全員參與；企業(yè)各部門在編制部門預(yù)算時(shí)，應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，編制年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算編制應(yīng)包括業(yè)務(wù)收入、成本投入、資源投入、具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等內(nèi)容，其有助于生成企業(yè)層面績效指標(biāo)和部門層面績效指標(biāo)。在企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃確定后，由各部門編制收入和成本費(fèi)用預(yù)算，管理層編制費(fèi)用預(yù)算，并形成針對(duì)各部門的績效指標(biāo)；企業(yè)財(cái)務(wù)部門在匯總各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制資金和利潤預(yù)算。作為制造企業(yè)管理層，應(yīng)定期結(jié)合財(cái)務(wù)分析報(bào)告和平衡計(jì)分卡落實(shí)情況進(jìn)行來對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行分析，并發(fā)揮監(jiān)控作用。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)化，可以結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化，在目標(biāo)執(zhí)行環(huán)節(jié)，管理層可以通過各類財(cái)務(wù)分析報(bào)告，以及平衡計(jì)分卡考核結(jié)果來對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，在對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估后，針對(duì)出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出相應(yīng)的解決方案，以促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 優(yōu)化預(yù)算編制，提升預(yù)算編制科學(xué)性

預(yù)算編制準(zhǔn)確性、規(guī)范性直接影響預(yù)算執(zhí)行效果，影響企業(yè)資金配置效益和使用效益，因此應(yīng)注重編制的科學(xué)性。制造企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)遵循降本增效的基本原則，合理選擇預(yù)算編制方法和程序，如對(duì)于銷售預(yù)算的編制，要先對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的年度銷量進(jìn)行預(yù)測，對(duì)于銷量目標(biāo)的設(shè)定要以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以L制造企業(yè)為例，如果企業(yè)制定五年市場占有率達(dá)到35%，則在考慮戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，要求第一年達(dá)到8%，基于此，在編制預(yù)算時(shí)，要考慮到年度企業(yè)所能實(shí)現(xiàn)的市場份額目標(biāo)，制造企業(yè)可以結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，通過指數(shù)平滑法等方法來對(duì)預(yù)測分析產(chǎn)品市場容量情況，并在基礎(chǔ)上結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，計(jì)算出企業(yè)所要達(dá)到的銷售額，同時(shí)依托于銷售決策模型對(duì)銷售產(chǎn)品的定價(jià)、銷售規(guī)模、成本投入等進(jìn)行分析，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金回收率，編制相應(yīng)的銷售預(yù)算、收入預(yù)算。在編制人員預(yù)算時(shí)，要求企業(yè)人力資源部提供詳細(xì)全面的員工信息，包括員工人數(shù)（預(yù)算年度）、工資、福利、解聘成本等，以編制精準(zhǔn)的人員預(yù)算。在生產(chǎn)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，制造企業(yè)可以采用以銷定產(chǎn)的方法，以銷售預(yù)算為依據(jù)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)消耗等內(nèi)容進(jìn)行分析，編制生產(chǎn)成本預(yù)算、材料成本預(yù)算等。生產(chǎn)預(yù)算并非與銷售預(yù)算完全統(tǒng)一，原因在于生產(chǎn)預(yù)算既要考慮資源要素，還要考慮成本要素，因此應(yīng)借助生產(chǎn)決策模型計(jì)算后再編制預(yù)算。

3.4 強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制力

預(yù)算執(zhí)行直接關(guān)系到預(yù)算目標(biāo)能否達(dá)成，因此應(yīng)重視強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管控力度。第一，注重預(yù)算金目標(biāo)分解，制造企業(yè)可以從橫向和縱向角度對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，責(zé)任到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)；各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，可以采取成本定額法，以成本預(yù)算為衡量標(biāo)準(zhǔn)，確保預(yù)算計(jì)劃有效落實(shí)，規(guī)避超預(yù)算現(xiàn)象。第二，制造企業(yè)可以建立預(yù)算跟蹤機(jī)制，可以將預(yù)算全環(huán)節(jié)納入信息系統(tǒng)中，并在系統(tǒng)中設(shè)計(jì)科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行過程中系統(tǒng)結(jié)合指標(biāo)自動(dòng)分析執(zhí)行偏差率，一旦超出限額直接預(yù)警提示，預(yù)算管理部門人員可以及時(shí)針對(duì)性的采取糾偏方案。

3.5 健全預(yù)算監(jiān)督與考核

為保障全面預(yù)算管理切實(shí)落實(shí)，制造企業(yè)應(yīng)重視基于內(nèi)部組織體系，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，明確各預(yù)算責(zé)任中心的職能權(quán)責(zé)，將預(yù)算執(zhí)行效果與月度、季度、年度考核相結(jié)合；不僅如此，還應(yīng)重視強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，尤其是產(chǎn)品銷售、成本費(fèi)用、資金投入等方面的預(yù)算管控，確保對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行的有效性需要通過績效考評(píng)來體現(xiàn)，因此制造企業(yè)應(yīng)重視健全考核體系，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況與員工業(yè)績相關(guān)聯(lián)，在對(duì)比預(yù)算值域?qū)嶋H值的基礎(chǔ)上，分析預(yù)算目標(biāo)未達(dá)到的原因，并督促在后期預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行改進(jìn)。

4 結(jié) 語

在新時(shí)期，制造業(yè)要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，提升經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)核心競爭力，除了要依托于產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)升級(jí)、生產(chǎn)工藝改進(jìn)之外，還應(yīng)重視發(fā)揮管理的價(jià)值創(chuàng)造作用。全面預(yù)算管理在制造企業(yè)中應(yīng)用，可以實(shí)現(xiàn)以降本增效為核心的預(yù)算管理效應(yīng)，不僅可以優(yōu)化內(nèi)部治理體系，還有助于推動(dòng)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)管理升級(jí)至關(guān)重要。