為什么大多數(shù)企業(yè)無法成為平臺型組織?

穆勝

越來越多的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在組織模式上的“平臺化”之路并不順利。所謂的平臺理論，大多數(shù)企業(yè)老板聽得懂而且很buy in，但回到企業(yè)卻根本無法落地。這是為什么呢？

企業(yè)進(jìn)化的三階段

我們認(rèn)為，企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段大概可以分為三類。一是種子型企業(yè)（創(chuàng)業(yè)公司）。這類公司的典型特點(diǎn)是營收規(guī)模小，生存依賴于某個賽道的戰(zhàn)略紅利，商業(yè)模式尚未得到完全驗證；內(nèi)部管理相對粗放，是一種“團(tuán)伙模式”，主要依靠老板和“匪幫管理者”的個人能力帶隊；與外部合作者之間也是“談戀愛”狀態(tài)，缺乏穩(wěn)定的關(guān)系。

二是成熟型企業(yè)。典型的特點(diǎn)是年營收已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，商業(yè)模式經(jīng)過驗證，開始快速復(fù)制；老板開始充當(dāng)舵手，借助一個成熟的管理體系來操盤企業(yè)；進(jìn)一步看，這個管理體系應(yīng)該沉淀到內(nèi)部的IT平臺，管理開始標(biāo)準(zhǔn)化、基線化、可復(fù)制化；與外部建立了相對穩(wěn)定的合作聯(lián)盟，甚至有IT接口。

這個階段的變化在于，由于商業(yè)模式和戰(zhàn)略已經(jīng)相對明確，企業(yè)在組織管理上就有必要進(jìn)行沉淀，去支撐業(yè)務(wù)的快速復(fù)制。當(dāng)然，不少企業(yè)的老板和“匪幫管理者”們根本沒有意識到這種轉(zhuǎn)變的必要性，還在用個人英雄主義來解決問題。結(jié)果自然是業(yè)務(wù)跑不起來，組織成為最大的掣肘，老板往往還埋怨團(tuán)隊不給力。實(shí)際上，“問題出在前三排，根源還在主席臺”——老板沒有決心去建立一個規(guī)范的管理體系，這才是最大的問題。其實(shí)，大量達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，還不能算作成熟型企業(yè)，只能說是介于種子型企業(yè)和成熟型企業(yè)之間，我把這類企業(yè)叫作“巨嬰型企業(yè)”——身體（規(guī)模）長大了，但心智（管理）還是不成熟，這也是它們一直無法做強(qiáng)做大的原因。

三是平臺型企業(yè)。平臺型企業(yè)的特征是年營收已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，成為行業(yè)寡頭；依靠極具優(yōu)勢的“資源洼地”、內(nèi)部市場化的“激勵機(jī)制”、開放平等的價值觀，形成了企業(yè)自己的“平臺”，開始讓員工變成為自己打工的“創(chuàng)客”，孵化出一個個自負(fù)盈虧的“項目”；進(jìn)一步看，這個平臺應(yīng)該沉淀為開放的IT平臺，才具備極強(qiáng)的擴(kuò)展性，足以納入各類利益攸關(guān)方，形成一個生態(tài)系統(tǒng)。

這個階段的變化在于，成熟型企業(yè)按照金字塔的形態(tài)進(jìn)行搭建，在帶來整齊劃一的秩序的同時，也必然產(chǎn)生“部門墻”“隔熱層”“流程桶”等官僚主義。這個時候，再去強(qiáng)化管理體系，如做更精細(xì)的流程再造或KPI考核等，已經(jīng)收效甚微了，應(yīng)該尋找另一個方向上的突破。所以，與其管控，不如釋放；與其去對付員工，不如讓員工自己對付自己、員工自己對付市場。這個方向就是讓企業(yè)變成“平臺型企業(yè)”。請注意，這里我沒有說成“平臺型組織”，因為“平臺型企業(yè)”包括在組織模式和商業(yè)模式兩個方面的“平臺化”。實(shí)際上，企業(yè)走到最后會發(fā)現(xiàn)，平臺型商業(yè)模式和平臺型組織模式本質(zhì)上是一回事。

這種三階段的企業(yè)進(jìn)化路徑，是客觀的規(guī)律所在。但最終能走向平臺型企業(yè)的，只是鳳毛麟角中的鳳毛麟角。

“下跳棋”的種子型企業(yè)

根據(jù)我們的觀察，種子型企業(yè)對于向平臺型企業(yè)進(jìn)化最大的一個誤會是直接“下跳棋”。不少企業(yè)乘著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢的東風(fēng)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境改變了管理邏輯，希望“以亂制亂”，直接從種子型企業(yè)走向平臺型企業(yè)。極致扁平化、去Title化（或者亂給Title）、去KPI、去流程、以情懷替代管理、提倡員工freestyle……都是這種思路下的產(chǎn)物。

用類似平臺型組織的論調(diào)來回避在組織管理上應(yīng)該下的功夫，顯然是幼稚的。即使這些創(chuàng)業(yè)公司都擁有了高估值，也不能證明這條路就是正確的?？陀^來說，這種估值是來自企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上的布局，并被饑渴的一級市場放大了價格。但這些企業(yè)能否往下走，組織管理上的功力才是關(guān)鍵。倒下去的“獨(dú)角獸”，在管理上多半都是千瘡百孔，“花樣作死”的方式讓人大開眼界。

值得一提的是，不少有這類想法的企業(yè)家并非是沒有帶過團(tuán)隊的“首次創(chuàng)業(yè)者”，但他們依然陷入了這種陷阱，也許是“大企業(yè)病之惡”讓他們更希望找到一條新路吧。

當(dāng)下，大型互聯(lián)網(wǎng)公司無一例外地重新聚焦管理，走向“成熟型企業(yè)”，正是因為它們看明白了這個道理。當(dāng)然，這些企業(yè)也會把重塑管理的手段冠以“大詞”，主張是在進(jìn)行組織模式的創(chuàng)新，但其實(shí)都是在重回常識，走向金字塔組織。

其實(shí)，在研究平臺型組織之初，我也曾經(jīng)希望存在這條“以亂制亂”的路，但現(xiàn)實(shí)卻很快給出了反面的答案。種子型企業(yè)盡管無比認(rèn)同和向往平臺型企業(yè)，卻根本無法落地那些理念，原因大致有三點(diǎn)。

沒有資源洼地 企業(yè)經(jīng)營還在摸索，商業(yè)模式都還沒有得到驗證，哪有什么明確的資源優(yōu)勢？我在《釋放潛能：平臺型組織的進(jìn)化路線圖》一書中談道，金字塔組織（科層制）是平臺型組織的底層。也就是說，金字塔組織通過統(tǒng)一調(diào)配資源，能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，進(jìn)而累積大量質(zhì)優(yōu)價廉的資源，這才是走向平臺型組織的基礎(chǔ)。所以，一旦有初創(chuàng)企業(yè)大張旗鼓打造平臺型組織，將員工推為“創(chuàng)客”，必然會遭遇到眾口一詞的反對。道理很簡單，你給的資源不能確保人家在創(chuàng)業(yè)時獲得優(yōu)勢。這個時候，埋怨人家沒有創(chuàng)業(yè)精神，就是鞭打快牛了。

當(dāng)下，大型互聯(lián)網(wǎng)公司無一例外地重新聚焦管理，主張是在進(jìn)行組織模式的創(chuàng)新，但其實(shí)都是在重回常識，走向金字塔組織。

沒有激勵機(jī)制 初創(chuàng)企業(yè)大多連薪點(diǎn)表都沒有，崗位工資和績效工資沒有拆開，績效工資和獎金混為一談……在對員工貢獻(xiàn)的衡量上，連正常按照KPI分配的套路都不會用，怎么可能按照市場機(jī)制來核算回報？有意思的是，大多數(shù)老板們都以為平臺型組織的激勵是類似“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”一樣的簡單，一個農(nóng)民，一塊地，就是一個公司，那該多好激勵呀？問題是，現(xiàn)代企業(yè)的協(xié)作太復(fù)雜了，賬真的很難算清楚。

沒有價值觀共識 這個時候的老板一定滿口情懷，一定高呼要改變行業(yè)，讓兄弟們過上好日子……但是，他說的究竟是真話還是假話？這個就要仔細(xì)玩味了。有的時候，老板的演技水平堪比奧斯卡影帝，他不過是想用平臺型組織的外殼來做一種新的“權(quán)控體系”；還有的時候，一把手的情懷是真的，但創(chuàng)業(yè)搭檔又是另外的想法……如果我們不明就里，繼續(xù)推動打造平臺型組織的變革，一定失敗。因為到了后來，“權(quán)”和“錢”他們一個都不會放，所有最初的改革主張他們都不會兌現(xiàn)。

“進(jìn)退兩難”的成熟型企業(yè)

如果說，種子型企業(yè)不具備成為平臺型組織的條件，那么成熟型企業(yè)是否就能自然而然走進(jìn)轉(zhuǎn)型的軌道呢？遺憾的是，據(jù)我們的觀察，依然很難。

這里，我們首先排除老板沒有分享精神的這種可能。因為，這個時候的企業(yè)已經(jīng)形成了基本的管理體系，老板已經(jīng)能夠駕輕就熟地操盤，他們想要走向平臺型組織，基本不是為了占員工便宜，而是形勢逼迫出來的認(rèn)知和情懷。說簡單點(diǎn)，一個窮人談分享，那不是真情懷，因為他們沒有擁有過（可能在畫餅）；但一個富人談分享，那就一定是真情懷，因為他們已經(jīng)擁有。

我們觀察到成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力主要來自兩個方面。

中后臺資源池共享與前臺諸侯割據(jù)之間的矛盾 平臺型組織的一個典型特點(diǎn)是資源池建設(shè)，即各個業(yè)務(wù)所需要的各類資源按專業(yè)分類、沉淀，并將這些資源轉(zhuǎn)化為可以被前臺隨需調(diào)用共享的“共用件”。嚴(yán)格意義上講，這也不算是平臺型組織才有的創(chuàng)新，而是一般的組織設(shè)計規(guī)律。因為，這種資源共享的模式是最經(jīng)濟(jì)和最規(guī)范的（防止資源被濫用）。只不過，在平臺型組織里，資源池的建設(shè)規(guī)模更大，響應(yīng)要求更高而已。所以，最底層的資源池被叫作“后臺”，如技術(shù)研發(fā)，而靠近一線應(yīng)用的資源池被叫作中臺，如產(chǎn)品研發(fā)。

但這樣一來，必然抽走一線業(yè)務(wù)諸侯們的“兵權(quán)”，隨之遭受的阻力可想而知。他們倒真不一定是為了私利，而是身背指標(biāo)帶來的壓力，往往讓他們對資源的靈活性有著極高要求。無論是中后臺的資源池建設(shè)有多么強(qiáng)大，從感覺上，也一定比不上自己身邊養(yǎng)著的隊伍。所以，我們遇到的壓力是，業(yè)務(wù)諸侯們紛紛強(qiáng)調(diào)自己的業(yè)務(wù)有特殊性，不宜抽走兵權(quán)，要求建立全功能的事業(yè)部。但是，如果真的都建立事業(yè)部，對公司來說就一定是好事嗎？

還有一個阻力在于，在建設(shè)中后臺（尤其是中臺）的初期，資源配置的效率肯定會經(jīng)歷一個“下落再爬坡”的過程，業(yè)務(wù)諸侯們當(dāng)然會進(jìn)一步提出反對。如此一來，這種改革的難度更是可想而知。企業(yè)家要不是真的想清楚了，很難往這個方向上走。

無形中臺前置的需求與其能力現(xiàn)狀之間的矛盾 如果把靠近一線應(yīng)用的資源池叫作中臺，這應(yīng)該是一種“有形的中臺”。而“無形的中臺”應(yīng)該是由職能部門派出的各類BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）組成的聯(lián)合團(tuán)隊，他們深入到各個前臺作戰(zhàn)單元中，一方面與前臺共同進(jìn)退，另一方面充當(dāng)后臺的利益代言人。實(shí)際上，這類中臺有點(diǎn)像是投資機(jī)構(gòu)派出的項目組：一是進(jìn)行投資評估，幫助投決會決定項目能不能上，配置多少資源，有什么具體的游戲規(guī)則；二是進(jìn)行投后管理，負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程中提供包括資源、政策、知識（咨詢）等維度的綜合賦能，確保項目能夠最大概率獲得成功。

在我的觀點(diǎn)中，這類中臺才是真正的中臺。否則，光是抽離出“共用件”建資源池部門的組織模式，在設(shè)計上和傳統(tǒng)的金字塔組織沒有區(qū)別。尷尬的是，盡管有海爾這類標(biāo)桿在前，但每當(dāng)我們對客戶企業(yè)提出這種理念時，卻無一例外地遭遇了反對。有的HR甚至質(zhì)問：這么一來不是要我們變成投資機(jī)構(gòu)嗎？但一個企業(yè)高管為我們幫腔的話卻極其有穿透力——HR的未來不就是要做人力資本的運(yùn)營，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值嗎？現(xiàn)實(shí)是，如果要轉(zhuǎn)型平臺型組織，對人力資源部等職能部門的能力升級應(yīng)該同步進(jìn)行，否則改造出來的平臺型組織就會失去“腰部”。

除此之外，前臺部門對于無形中臺的抵制也是不言而喻的。原來只有一個HRBP過來，倒是好對付，現(xiàn)在來一個“調(diào)查組”，這還怎么玩？但他們應(yīng)該清楚的是，這個“調(diào)查組”是和他們共同劣后的，錢在這里，心就在這里。何況，如果要配置HR等職能人員，究竟是要一個聽命自己的“仆人”，還是要一個能夠與自己PK、提出反對意見的“搭檔”？不做大事業(yè)，不知道“搭檔”的重要性，這一點(diǎn)自然也是很難說服他們。

平臺型組織和金字塔組織是完全不同的邏輯，兩個體系切換的成本非常高，稍有不慎會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

平臺型組織的另類參考意義

按照上面的說法，平臺型組織似乎只有少數(shù)企業(yè)是能夠駕馭的，那么，我們宣講平臺型組織的意義又在何處呢？

經(jīng)過長時間的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，對于大量企業(yè)而言，應(yīng)用平臺型組織的局部理念也許是個不錯的選擇。畢竟，平臺型組織和金字塔組織是完全不同的邏輯，兩個體系切換的成本非常高，稍有不慎會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。所以，不妨將平臺型組織的一些理念碎片化，局部對標(biāo)，逐步升級。

無形的中臺 一家企業(yè)做了很多相關(guān)和非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，但這些業(yè)務(wù)單元并沒有如老板所期，快速產(chǎn)生業(yè)績，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，反而需要不斷追加投入。老板很苦惱，說不投，可每次下面都告訴自己很快就會出成果，況且已經(jīng)投了這么多了；說投，真投進(jìn)去也不見效果，怎么都感覺像個“無底洞”。更有甚者，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人拿著老板的錢做自己的事，都快把這塊業(yè)務(wù)架空了。

老板把平臺型組織里“無形的中臺”的理念引進(jìn)了公司。他認(rèn)為，這些業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人大多沒有獨(dú)立經(jīng)營管理經(jīng)驗，能力上本來就存在瑕疵，導(dǎo)入正規(guī)的管理體系，讓財務(wù)和人力幫助他們孵化業(yè)務(wù)，且在業(yè)務(wù)單元拿大部分的獎金，非常有必要?？上攵氖?，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在最初都會強(qiáng)烈反對，稱“不被信任”“束手束腳”，有的甚至寧愿從外面聘任行政人事，也不愿接受公司的安排。但老板認(rèn)為財務(wù)和人力是業(yè)務(wù)的兩個基本邏輯，堅持把這個調(diào)整貫徹了下去。

這有點(diǎn)像是HRBP和財務(wù)BP的模式。導(dǎo)入了一系列賦能業(yè)務(wù)的財務(wù)和人力工具后，這兩個職能的作用開始向著推動業(yè)務(wù)的方向發(fā)展。老板感嘆：“都說HRBP和財務(wù)BP應(yīng)該深入業(yè)務(wù)，但只有在這種模式下，他們才會深入業(yè)務(wù)呀?！?/p>

對賭式激勵 還有一家企業(yè)，老板苦于打不開銷售局面，明明感覺市場很大，但銷售部門每年打下來的業(yè)績都是“剛剛好”。所以，通過“下壓目標(biāo)”來保護(hù)自己和公司就成了他的拿手好戲，甚至在酒桌上推杯換盞之間也能下目標(biāo)。久而久之，這個模式的問題也暴露了出來。一是壓下去的目標(biāo)可能不準(zhǔn)，有時太低，有時太高，最后的結(jié)果全憑銷售部門“喊困難、說無奈”的演技。自然，這個目標(biāo)也沒有了牽引的意義。二是目標(biāo)一旦不準(zhǔn)，團(tuán)隊和資源的配置也會出現(xiàn)問題，激勵也難有公平可言。

老板采用了平臺型組織的“超利分享”理念，轉(zhuǎn)而讓銷售們認(rèn)領(lǐng)業(yè)務(wù)目標(biāo)，認(rèn)領(lǐng)得越高，達(dá)成目標(biāo)值后，增量獎金分享的比例越大。雖然依然存在一定的博弈問題（我們認(rèn)為，只要在企業(yè)內(nèi)部，這個問題無解），但從大的方向上，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)跳出了“藏業(yè)績”的習(xí)慣了。

這種模式實(shí)際上是捕捉了老板的心態(tài)：讓老板去分利益的存量，誰都會舍不得；但如果讓老板去分利益的增量，他們會欣然同意的。以前雙方是陷入了零和困境，而現(xiàn)在是一種完全的正和博弈。這樣一來，這家企業(yè)的銷售模塊就形成了一種十足的創(chuàng)業(yè)氛圍。由于中后臺尚未實(shí)現(xiàn)平臺化激勵，我們很難把這家企業(yè)稱為平臺型組織，但至少有了第一步。

需要強(qiáng)調(diào)的是，上述改變也不是一蹴而就的，過程中還會有若干的反復(fù)，但只要老板不把自己的預(yù)期設(shè)得過高，總會看到一些驚喜的變化?，F(xiàn)實(shí)中，老板們通常都沒有那么好的耐心。比如，有的老板在深入了前臺和中臺的運(yùn)作后，用自己作為經(jīng)營者的標(biāo)準(zhǔn)來把大家痛罵一頓；再如，有的老板在實(shí)施了超利分享之后，又覺得員工其實(shí)也沒做多少事情，或者開始反悔，主張超利分享線劃低了……有的時候，先形似，再神似，心態(tài)要好。

綜合來看，平臺型組織不是一劑大企業(yè)病的“萬能解藥”，而是一個“綜合療程”，向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型必然是一個漫長的過程。企業(yè)既要“按照常識”打造金字塔組織的管理體系，更要“打破常識”追逐一種完全不同的新管理體系。思來想去，都是糾結(jié)。突破這種糾結(jié)，還是要靠老板，他們必須有那種認(rèn)知的水平和堅定的信念，這種人自然是鳳毛麟角。

今年，有個年營收千億元規(guī)模的企業(yè)邀請我去講授平臺型組織。老板告訴我，他現(xiàn)在已經(jīng)不管業(yè)務(wù)，而是把全部的時間放到研究組織上，他認(rèn)為，這才是企業(yè)基業(yè)長青的鑰匙。這才是認(rèn)知和堅定！