CFB：“單店管理”化解餐飲連鎖之痛

曹惺璧

近年來(lái)，在消費(fèi)者追求效率和體驗(yàn)感、外賣(mài)行業(yè)加速發(fā)展、成本壓力倒逼餐飲企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升等因素的驅(qū)動(dòng)下，餐飲企業(yè)連鎖化趨勢(shì)明顯提速。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年全年，新開(kāi)餐飲門(mén)店數(shù)量占總門(mén)店數(shù)量的比例達(dá)38%。但與之相對(duì)應(yīng)的另一個(gè)數(shù)據(jù)則是，餐飲企業(yè)關(guān)店數(shù)量的占比也高達(dá)36%。也就是說(shuō)，平均每新開(kāi)100家餐飲門(mén)店的同時(shí)，就會(huì)有近95家門(mén)店倒閉。

而在CFB餐飲集團(tuán)CEO許惟掄的感知中，該比例可能還要更高。特別是在上海等一線城市租金高的地段，餐飲企業(yè)同期關(guān)店數(shù)量可能比新開(kāi)店鋪的數(shù)量還要略高。

這暴露出的是部分餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)效率低下、管理不善等問(wèn)題。

對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，食品安全、食品品質(zhì)的控制是行業(yè)的底線。一些品牌商在形成系統(tǒng)化的連鎖經(jīng)營(yíng)體系之前就盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致總部對(duì)加盟商既無(wú)法進(jìn)行有效管控，也無(wú)力提供應(yīng)有支持，最終出現(xiàn)高速卻失序、“連而不鎖”的失控局面。連鎖經(jīng)營(yíng)，“連”的是規(guī)模，“鎖”的是質(zhì)量。如何做好發(fā)展速度與質(zhì)量管控之間的平衡、總部和加盟商贏利之間的平衡，是任何一個(gè)品牌商需要考慮的核心要素。

CFB餐飲集團(tuán)目前旗下?lián)碛蠨Q、棒約翰、悅璞食堂、滿(mǎn)足食光和遇見(jiàn)小面五大餐飲品牌，約1 000家門(mén)店。其中DQ門(mén)店數(shù)約為820家，棒約翰門(mén)店數(shù)約為160家，兩大品牌均采取“直營(yíng)+加盟”的模式。

過(guò)去三年，CFB集團(tuán)通過(guò)不斷探索，在總部人員減少約20%的同時(shí)，加盟店數(shù)量由 130家增長(zhǎng)到481家，增加了3.7倍，門(mén)店總體效益提高了2.9倍。僅DQ一個(gè)品牌，加盟店的數(shù)量就從2016年的67家增加到如今的387家。目前整個(gè)集團(tuán)加盟店的占比達(dá)到45%。關(guān)店數(shù)量與開(kāi)店數(shù)量之比僅為個(gè)位數(shù)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平?？恐惶讎?yán)謹(jǐn)?shù)捏w系化的加盟管理流程做支撐，CFB跨越了餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的四大痛點(diǎn)。

餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)之“痛”

加盟商的“投而不管”、新物業(yè)的選擇、加盟商對(duì)加盟理解的不專(zhuān)業(yè)、對(duì)品牌管理的不配合是很多餐飲品牌連鎖經(jīng)營(yíng)過(guò)程中踩過(guò)的坑。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式大體分為三種：

第一種是相對(duì)比較粗放的快速擴(kuò)張模式這種模式加盟費(fèi)相對(duì)較低，總部只提供人員培訓(xùn)和開(kāi)店設(shè)計(jì)規(guī)劃方面的支持，在人員和物料的管理上都比較松散。在CCFA前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的“2019年中國(guó)餐飲加盟前十品牌”榜單中，排名第一的正新雞排正是因?yàn)椴捎昧诉@種模式，在2013年僅有500家門(mén)店的情況下，已經(jīng)發(fā)展到目前的近兩萬(wàn)家，僅2016年一年就新增了7 000家門(mén)店。

第二種是單店加盟商管理的模式 肯德基、麥當(dāng)勞和漢堡王等國(guó)際連鎖餐飲品牌近年來(lái)大致趨向這種模式。CFB旗下的DQ和棒約翰也在其列。相對(duì)于開(kāi)店數(shù)量來(lái)說(shuō)，選擇這種模式的品牌更看重品牌管理，從前期加盟商的選擇，到后期門(mén)店開(kāi)業(yè)后正常的運(yùn)營(yíng)，總部的管理和監(jiān)控都比較嚴(yán)格。這種管理模式管理成本和加盟費(fèi)都比較高，但總部對(duì)單店的掌控度也會(huì)比較高。

第三種模式，總部在加盟的管控力度上介乎前兩者之間 一點(diǎn)點(diǎn)奶茶、德克士等品牌采用的就是這種模式。它們也有比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募用松坦芾砼嘤?xùn)和嚴(yán)格的品質(zhì)監(jiān)控機(jī)制，但這種模式和第一種快速擴(kuò)張模式都更傾向于以省加盟、區(qū)域加盟或城市加盟的方式，在向財(cái)力雄厚、人脈和經(jīng)驗(yàn)豐富的加盟商收取一筆可觀的權(quán)利金，并要求加盟商承諾在加盟期內(nèi)開(kāi)到足夠數(shù)量的門(mén)店、達(dá)到一定的收益后，就把相關(guān)的品牌管理和使用權(quán)限下放給加盟商。

省加盟、區(qū)域加盟或城市加盟的方式，優(yōu)點(diǎn)是可以實(shí)現(xiàn)品牌的快速擴(kuò)張，例如，前述“2019年中國(guó)餐飲加盟前十品牌”榜單中，大多數(shù)品牌商都是通過(guò)授權(quán)加盟商的模式取得了高速發(fā)展。

但這種模式的缺點(diǎn)也非常明顯。由于總部對(duì)加盟店失去了直接的控制，直營(yíng)店和加盟店之間、加盟店和加盟店之間在門(mén)店裝修、餐品品質(zhì)、食品安全、門(mén)店衛(wèi)生情況等方面差異性比較大，很難在消費(fèi)者心目中建立起統(tǒng)一的品牌認(rèn)知。品牌商早期沉淀的管理方法也可能在門(mén)店的高速擴(kuò)張中面臨新的挑戰(zhàn)。

許惟掄認(rèn)為，餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)中普遍面臨四大痛點(diǎn)：

痛點(diǎn)一：加盟商的“投而不管” 一些加盟商純做投資，而不親自參與門(mén)店的運(yùn)營(yíng)，在參加完總部培訓(xùn)后，就把門(mén)店交給店長(zhǎng)管理。這帶來(lái)的直接弊端就是加盟商不能理解品牌在標(biāo)準(zhǔn)上的要求，與總部存在很大的溝通障礙。同時(shí)，出于成本的考慮，加盟商也不會(huì)在人力資本上有較高的投入，無(wú)法雇傭真正有潛力的優(yōu)秀員工，門(mén)店店員的成長(zhǎng)空間也有限。長(zhǎng)期下去，門(mén)店經(jīng)營(yíng)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，面臨虧損。

痛點(diǎn)二：物業(yè)的選擇 對(duì)于既成的物業(yè)，餐飲企業(yè)可以根據(jù)商圈中的開(kāi)店數(shù)據(jù)來(lái)判斷是否入駐，以及預(yù)估相應(yīng)的營(yíng)收情況。但新開(kāi)物業(yè)的選擇難度就會(huì)大很多，新開(kāi)物業(yè)的招商可能和之前評(píng)估存在差距，餐飲企業(yè)對(duì)人流狀況的預(yù)估可能過(guò)于樂(lè)觀，對(duì)周?chē)倘εc自己物業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)則可能估計(jì)不足，這些都是近年很多餐飲企業(yè)踩過(guò)的坑。

痛點(diǎn)三：加盟店開(kāi)業(yè)后出現(xiàn)不盈利現(xiàn)象一些加盟商之前沒(méi)有餐飲加盟的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)開(kāi)店存有不合理幻想，希望快速盈利，而一旦這個(gè)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，加盟商就會(huì)焦慮，在促銷(xiāo)、外送、投放廣告等方面不配合，反而更阻礙了業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)，惡性循環(huán)，也增加了品牌商營(yíng)運(yùn)人員的管理難度。

痛點(diǎn)四：加盟商對(duì)連鎖加盟本身的認(rèn)知和理解不專(zhuān)業(yè)，也會(huì)給總部的管理帶來(lái)挑戰(zhàn)例如，在餐廳物料的使用上，業(yè)界一般有“千元用量”的標(biāo)準(zhǔn)，即每銷(xiāo)售1 000元，某一種用料的用量是多少。但很多加盟商在開(kāi)業(yè)前期很難把握好這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，從而帶來(lái)物料的過(guò)期和浪費(fèi)現(xiàn)象。對(duì)于番茄、芝士、湯包等過(guò)期的物料，公司規(guī)定絕對(duì)不能賣(mài)，必須直接報(bào)廢，而有些加盟商舍不得扔，甚至出現(xiàn)自己帶回家吃的現(xiàn)象。

這四大痛點(diǎn)中任何一條處理不當(dāng)，都可能給加盟商的運(yùn)營(yíng)和品牌形象帶來(lái)致命一擊。

連鎖經(jīng)營(yíng)，“連”的是規(guī)模，“鎖”的是質(zhì)量。如何做好發(fā)展速度與質(zhì)量管控之間、總部和加盟商盈利之間的平衡，是任何一個(gè)品牌商都需要考慮的核心要素。

單店加盟商管理

一套標(biāo)準(zhǔn)的餐飲加盟管理流程，需要細(xì)化到食品溫度、供應(yīng)商生產(chǎn)車(chē)間的衛(wèi)生情況、當(dāng)班員工的身體狀況等細(xì)節(jié)。

過(guò)去三年，CFB餐飲集團(tuán)靠著一套體系化的打法，對(duì)餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)中的四大痛點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)擊破，最終在總部人員數(shù)量減少20%的情況下，加盟店數(shù)量卻增加了3.7倍，效益也提高了2.9倍，加盟率達(dá)45%，很好地平衡了規(guī)模和質(zhì)量。

具體來(lái)說(shuō)，其“單店加盟商管理”的加盟管理流程涵蓋“加盟商的甄選—加盟店選址—加盟投資測(cè)算—加盟管理—稽核管理”五部分內(nèi)容。

加盟商甄選 對(duì)于任何一個(gè)選擇連鎖經(jīng)營(yíng)路徑的餐飲品牌來(lái)說(shuō)，加盟商的甄選都是非常關(guān)鍵的第一步。

CFB一個(gè)理想的加盟商首先要認(rèn)同集團(tuán)的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，包括顧客至上、重視每一位伙伴的成長(zhǎng)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、正直誠(chéng)信、高效協(xié)作等；其次要具有創(chuàng)業(yè)精神，并且投資者要能親自參與比較重要的培訓(xùn)；而適配的財(cái)務(wù)資源，具有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力則被放在最后一條。

不過(guò)，對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的加盟商來(lái)說(shuō)，這三點(diǎn)缺一不可、同等重要?！霸趯?duì)加盟商心態(tài)的了解上，加盟商愿意投注的時(shí)間和精力上，以及加盟商的財(cái)務(wù)背景上，任何一點(diǎn)的要求稍微不嚴(yán)格，都會(huì)給日后的管理帶來(lái)挑戰(zhàn)?！痹S惟掄坦言。

然而，即使經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的甄選，仍有可能存在加盟商“投而不管”的現(xiàn)象。這時(shí)候，營(yíng)運(yùn)人員就只好以實(shí)際效果對(duì)比的方式來(lái)說(shuō)服加盟商。

DQ有一家位于西北某省的加盟店，加盟商在開(kāi)店不久就開(kāi)始同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他事業(yè)，從而無(wú)法親自參與到門(mén)店的日常運(yùn)營(yíng)中，門(mén)店幾乎每三個(gè)月?lián)Q一任店長(zhǎng)，業(yè)績(jī)很差。經(jīng)過(guò)多次溝通無(wú)效后，總部代管了這家門(mén)店，并幫助門(mén)店招聘和培訓(xùn)了一名優(yōu)秀的店長(zhǎng)。總部代管三個(gè)月后，門(mén)店各方面管理日漸步入正軌，開(kāi)始盈利。最終，營(yíng)運(yùn)人員在以實(shí)際效果說(shuō)服加盟商親自參與管理后，才將門(mén)店的經(jīng)營(yíng)權(quán)重新交還給加盟商。

加盟店選址&加盟投資測(cè)算 要想合理規(guī)避物業(yè)選擇之痛，加盟店的選址和加盟投資測(cè)算都是門(mén)店開(kāi)業(yè)前非常重要的工作。

圖1 加盟管理流程

在選址環(huán)節(jié)，少數(shù)加盟商會(huì)向CFB總部推薦自己能拿到獨(dú)特資源的地段，而更多的加盟商則需要CFB團(tuán)隊(duì)更專(zhuān)業(yè)的建議。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，門(mén)店的選址方法也和傳統(tǒng)的方法有所不同。

傳統(tǒng)方式往往是品牌商從百度搜索，或者直接向物業(yè)拿商圈的消費(fèi)數(shù)據(jù)——什么樣的消費(fèi)者多，什么樣的餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，等等——從而輔助自己做開(kāi)店決策。有時(shí)營(yíng)運(yùn)人員甚至?xí)侥硞€(gè)比較有意向地段的某一門(mén)店，早上用餐一次，晚上用餐一次，根據(jù)用餐小票數(shù)字的變化判斷門(mén)店一天的客流量。這種決策往往存在很大的經(jīng)驗(yàn)成分，得出的數(shù)據(jù)可能不準(zhǔn)確。

而在大數(shù)據(jù)時(shí)代，CFB選擇直接和一些數(shù)據(jù)平臺(tái)公司合作，從而獲得某一商圈某家餐飲企業(yè)的預(yù)估營(yíng)業(yè)額、旁邊整個(gè)商圈的外送潛力、哪個(gè)居民樓或者寫(xiě)字樓外送銷(xiāo)量最高等一手?jǐn)?shù)據(jù)，平臺(tái)公司甚至可以根據(jù)周邊的消費(fèi)者畫(huà)像協(xié)助算出在此地段開(kāi)一家DQ或者棒約翰預(yù)估的營(yíng)業(yè)額，數(shù)據(jù)更加精準(zhǔn)。

通常，在確定門(mén)店地址前，加盟商還需要了解門(mén)店所在位置東南西北四個(gè)方向分別擁有多少家公司、多少家居民、常住人口數(shù)量、離地鐵站的距離等，繪出“三縱三橫商圈圖”。而在向CFB總部提交新址資料時(shí)，除了新址效果圖和新址照片外，加盟商還需提交新址看對(duì)面的照片、對(duì)面看新址的照片，以及各樓層平面圖。

加盟投資測(cè)算則需要花更多時(shí)間深入一線獲取信息。去年，在上海某新物業(yè)開(kāi)業(yè)前，DQ的營(yíng)運(yùn)人員就花了很多時(shí)間去了解DQ所選定的B1樓層的品牌進(jìn)駐情況，判斷其是不是正確的小餐飲商業(yè)屬性。是否招到了優(yōu)秀的品牌、DQ和其他招進(jìn)來(lái)的品牌的相對(duì)位置和競(jìng)爭(zhēng)情況、旁邊新的物業(yè)是否會(huì)在近期落成、新物業(yè)的招商和規(guī)劃狀況，旁邊小區(qū)落成和居民入住時(shí)間等因素都會(huì)成為考察的重點(diǎn)。而除了B1層，一層和二層的招商情況、哪一層是餐飲層、商場(chǎng)是否有電影院也會(huì)成為參照的指標(biāo)。通常有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員了解了一層的招商狀況，就可以大致判斷出整個(gè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況。

而即使再精密的計(jì)算，也難免掛一漏萬(wàn)。一旦發(fā)現(xiàn)入駐的物業(yè)和預(yù)期不符，CFB營(yíng)運(yùn)人員通常會(huì)采取找物業(yè)談租金合理修正以及轉(zhuǎn)店兩種方式，將損失降到最低。

FB有一套完善的開(kāi)業(yè)培訓(xùn)機(jī)制。加盟店的3位主管會(huì)到教學(xué)示范店接受為期25天的培訓(xùn)，而店員則是到就近的餐廳接受30天的培訓(xùn)，兩者都需考核通過(guò)后才可上崗。

而針對(duì)開(kāi)業(yè)后出現(xiàn)不盈利，以及加盟商對(duì)連鎖加盟本身的認(rèn)知和理解不專(zhuān)業(yè)這兩大痛點(diǎn)，CFB則有著更為嚴(yán)格的加盟管理和稽核管理體系。

總部控制的加盟管理模式 CFB有一套完善的開(kāi)業(yè)培訓(xùn)機(jī)制。加盟店的3位主管會(huì)到教學(xué)示范店接受為期25天的培訓(xùn)，而店員則是到就近的餐廳接受30天的培訓(xùn)，兩者都需考核通過(guò)后才可上崗。加盟店開(kāi)業(yè)滿(mǎn)1年后總部還會(huì)提供升級(jí)培訓(xùn)。

開(kāi)業(yè)時(shí)總部會(huì)給旗下每一家直營(yíng)和加盟店安裝統(tǒng)一的POS收銀系統(tǒng)，并且關(guān)聯(lián)到總部。這就保證了門(mén)店每一筆交易都在總部的實(shí)時(shí)掌控中。總部對(duì)每一家加盟店的庫(kù)存、進(jìn)貨情況也都清清楚楚，便于統(tǒng)一管理。

在供貨方面，CFB采取的是總部供貨的模式，門(mén)店的物料和食材都是通過(guò)總部一套龐大的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)直接配送到門(mén)店。在這套配送系統(tǒng)下，任何一家門(mén)店的原物料，大到面團(tuán)、奶漿，小到洗手液、掃帚、簸箕，全部都是總部進(jìn)貨，對(duì)洗手液的使用期限也有嚴(yán)格的要求。光清潔用品就有十多種，分別用于清潔桌面、玻璃、地板和皮具等。“只有筆、紙這些辦公用品需要加盟商自己購(gòu)買(mǎi)，其他都是總部供貨。”營(yíng)運(yùn)經(jīng)理徐磊說(shuō)。

從食材的角度，總部供貨有利于把門(mén)店需要操控的環(huán)節(jié)降到最低，從而保證菜品的穩(wěn)定性和標(biāo)準(zhǔn)化。例如，DQ的奶漿統(tǒng)一從奉賢的奶漿廠運(yùn)到全國(guó)各個(gè)門(mén)店后，店員只需直接用圣代機(jī)做出冰激淋，然后搭配總部提供的食材售賣(mài)給消費(fèi)者；熱狗、雞腿、雞翅等輕食是總部將半成品冷凍包裝送到門(mén)店，店員用一臺(tái)價(jià)格高昂的高速烤箱快速完成烤制。棒約翰則擁有自己的面團(tuán)工廠，工廠每周向門(mén)店運(yùn)送兩到三次面團(tuán)，再由店員手拍出披薩餅，只有餡料需要用總部提供的食材加工出來(lái)；面條和醬料都是中央廚房提供，門(mén)店只需使用加熱設(shè)備加熱即可。

出于同一時(shí)期菜品一致性的考慮，所有菜單均由總部控制。以DQ為例，每家DQ門(mén)店有3～4塊LED屏，每塊屏顯示售賣(mài)哪款產(chǎn)品都由總部控制，統(tǒng)一變更，門(mén)店無(wú)法進(jìn)行更改。

圖2 CFB營(yíng)運(yùn)管理KPI

食品安全是CFB加盟店管理首要考慮的因素。如果加盟商在食品安全品質(zhì)上有任何疏忽，集團(tuán)會(huì)第一時(shí)間糾正，必要時(shí)不吝使用關(guān)店的手段。曾經(jīng)有一次，在某平臺(tái)上有消費(fèi)者抱怨說(shuō)拿到了過(guò)期一天的蛋糕，這是集團(tuán)嚴(yán)令禁止的。于是區(qū)域經(jīng)理立刻去門(mén)店調(diào)查，發(fā)現(xiàn)門(mén)店仍然在出售過(guò)期的蛋糕后，當(dāng)天下午就把門(mén)店關(guān)了， LED屏、POS收銀系統(tǒng)、監(jiān)控也全部撤掉，并貼出關(guān)店的告示。

有時(shí)，一些加盟商會(huì)反映對(duì)食材價(jià)格的疑義。例如CFB提供的色拉油價(jià)格為什么會(huì)高于一般商超色拉油的價(jià)格？每當(dāng)這時(shí)，集團(tuán)管理人員就會(huì)對(duì)加盟商耐心地解釋?zhuān)瘓F(tuán)所選的色拉油全部都擁有全球ISO22000食品安全認(rèn)證，集團(tuán)不僅對(duì)最終的產(chǎn)品有要求，對(duì)食材供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)境也有嚴(yán)格要求，如果抽檢時(shí)某家供應(yīng)商的生產(chǎn)車(chē)間發(fā)現(xiàn)任何不符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的狀況，這家供應(yīng)商就會(huì)在第一時(shí)間被拉入黑名單。

過(guò)了食品安全的第一道關(guān)，那些擁有認(rèn)證的供應(yīng)商，還要進(jìn)一步在價(jià)格、口味，以及供應(yīng)材料的穩(wěn)定性上接受CFB研發(fā)團(tuán)隊(duì)、稽核團(tuán)隊(duì)和采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的審核。

總部控制體現(xiàn)在考核機(jī)制上，則是對(duì)于加盟店和直營(yíng)店設(shè)立相同的KPI。一個(gè)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理通常負(fù)責(zé)幾十家門(mén)店。在統(tǒng)一考核機(jī)制前，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理往往認(rèn)為只有直營(yíng)店是自己的團(tuán)隊(duì)，從而投入大量精力，內(nèi)心希望加盟店不要搶了直營(yíng)店的業(yè)績(jī)，新開(kāi)的加盟店不要與自己所負(fù)責(zé)的直營(yíng)店在同一商圈，等等。在同樣缺物料的情況下，也會(huì)把物料優(yōu)先調(diào)配到直營(yíng)店。而統(tǒng)一考核機(jī)制后，加盟店在食品安全上有任何問(wèn)題，營(yíng)運(yùn)人員的KPI獎(jiǎng)金都會(huì)受到影響，營(yíng)運(yùn)人員的心態(tài)逐漸轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，開(kāi)始把加盟店當(dāng)成自己的店，集團(tuán)的總體業(yè)績(jī)得以提升。

令人聞風(fēng)喪膽的稽核團(tuán)隊(duì) 對(duì)于CFB旗下的直營(yíng)店和加盟店，每月接受區(qū)域經(jīng)理和營(yíng)運(yùn)經(jīng)理的檢查就像單元測(cè)試。但同時(shí)，他們也要和自己的區(qū)域經(jīng)理及營(yíng)運(yùn)經(jīng)理一起接受不定期的第三方神秘“顧客”評(píng)估，以及每半年一次的期終考試。考官就是集團(tuán)的稽核團(tuán)隊(duì)。

圖3 加盟直營(yíng)一體化管理——營(yíng)運(yùn)管理

我們實(shí)地走訪了上海的一家DQ加盟店，店主是90后男生小林。在向我們介紹門(mén)店經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，他突然看了幾秒鐘手機(jī)，就表情凝重起來(lái)。原來(lái)，他位于外灘附近的另一家DQ加盟店當(dāng)天被公司的稽核團(tuán)隊(duì)“突襲”了。

在CFB內(nèi)部，稽核團(tuán)隊(duì)幾乎是一支令門(mén)店聞風(fēng)喪膽的團(tuán)隊(duì)。他們會(huì)根據(jù)情況，不定期、不提前通知地去到各個(gè)直營(yíng)店和加盟店巡店，對(duì)門(mén)店擺設(shè)、食品安全、員工儀容儀表、門(mén)店衛(wèi)生情況等進(jìn)行全面的突擊檢查。

在稽核團(tuán)隊(duì)所列出的100多項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)中，餐廳任何一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)，餐廳等級(jí)都會(huì)被判為“重點(diǎn)關(guān)注”，會(huì)被QA團(tuán)隊(duì)以更高的檢查頻率“拜訪”。一些被嚴(yán)令禁止的事項(xiàng)包括：食品、包裝材料、使用中工具掉在地上，撿起后繼續(xù)操作或售賣(mài)；接觸不潔物品（倒完垃圾、上完廁所，等等）后不洗手就直接操作即食食品；當(dāng)班員工出現(xiàn)腹瀉、發(fā)燒等癥狀；餐廳燈中有污跡，燈片中有小蟲(chóng)，燈泡滅了，等等。DQ奶漿、成品冰激淋、巧克力糖衣醬也都有明確的溫度標(biāo)準(zhǔn)。任何一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)在抽檢中不達(dá)標(biāo)被警告后仍不達(dá)標(biāo)的，就會(huì)被給予各種形式的處分，最嚴(yán)重的可能會(huì)被關(guān)店。

加盟商小林位于外灘的加盟店是一家開(kāi)業(yè)不足3個(gè)月的新店，店內(nèi)都是剛?cè)肼毑痪玫膯T工，培訓(xùn)也剛結(jié)束，所以他很擔(dān)心店員們沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)。

稽核團(tuán)隊(duì)通常會(huì)不斷調(diào)整拜訪路線和拜訪頻率。可能會(huì)長(zhǎng)期待在一個(gè)城市，檢查完所有門(mén)店后再到下一個(gè)城市，也可能檢查完一個(gè)城市的一家門(mén)店后，繞到下一個(gè)城市，過(guò)兩天再回來(lái)檢查其他門(mén)店。他們的行蹤不定常常會(huì)給門(mén)店和營(yíng)運(yùn)經(jīng)理們帶來(lái)很大壓力，因?yàn)榛藞F(tuán)隊(duì)每半年的打分會(huì)直接影響到他們的KPI，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)金、排名和升職。

“我們希望門(mén)店有一個(gè)整體的風(fēng)格。加盟店有時(shí)可能會(huì)想在門(mén)店陳列自己喜歡的裝飾物，這是不允許的。今天你喜歡招財(cái)貓，明天他喜歡彌勒佛，就沒(méi)法保持一致性了。同時(shí)，如果門(mén)店衛(wèi)生狀況搞不好，就可能出現(xiàn)之前一些餐飲企業(yè)老鼠上樹(shù)的情況，這就沒(méi)有辦法保持經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性?！痹S惟掄說(shuō)。

圖4 QA稽核表

求新求變

環(huán)境在變，品牌商也需因時(shí)因地對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程做出調(diào)整。

徐磊2013年加入CFB，是第一家DQ加盟店奉賢新都匯，和位于啟東的第二家加盟店開(kāi)業(yè)的見(jiàn)證者。6年中，從門(mén)店經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，一直做到現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，他最大的感悟是，要想管理好加盟店，除了向加盟商灌輸總部的管理模式外，更重要的是去協(xié)助加盟店實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升。畢竟加盟店真正的老板是加盟商，如何讓加盟商理解和信任品牌，需要花費(fèi)很多的溝通成本。

有時(shí)加盟商對(duì)新品沒(méi)有信心，擔(dān)心會(huì)賣(mài)不好。例如，DQ過(guò)去這幾年，上了很多新品，一開(kāi)始很多加盟店不愿意努力推。徐磊就站在加盟商角度去溝通，告訴加盟商，很多新品由于顏值及質(zhì)感的提升，在售價(jià)上有上升的空間，加盟店如果上新品的話，每份的毛利會(huì)增加。以一家營(yíng)業(yè)額為15萬(wàn)元的門(mén)店為例，按平均客單價(jià)30元計(jì)算，客源數(shù)就是5000人，如果其中一半的2 500人購(gòu)買(mǎi)了新品，以平均每筆訂單增加7元計(jì)算，營(yíng)業(yè)額就會(huì)增加17 500元，占到總營(yíng)業(yè)額的10%以上。

“如果你直接說(shuō)這是公司的新品，必須要賣(mài)的話，加盟商反而會(huì)產(chǎn)生排斥心理。而營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)提升，才會(huì)真正引起加盟商的興趣?！毙炖谡f(shuō)。

未來(lái)，CFB會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大加盟店的比例。對(duì)于租金比較高、風(fēng)險(xiǎn)性比較大，但品牌曝光效果比較好的地段，集團(tuán)仍會(huì)考慮開(kāi)直營(yíng)店，其他情況則會(huì)更多地考慮開(kāi)加盟店。更多的運(yùn)營(yíng)資本會(huì)投入在新品開(kāi)發(fā)、門(mén)店裝潢、營(yíng)銷(xiāo)以及幫助加盟商做好員工培訓(xùn)上。

圖5 美化陳列稽核

DQ品牌1940年誕生于美國(guó)，這個(gè)“巴菲特最喜歡的冰激凌”品牌也正在淡化其“冰雪皇后”的標(biāo)簽，增加了雞翅、漢堡等輕食產(chǎn)品?！癉Q過(guò)去由于銷(xiāo)售的品項(xiàng)太過(guò)單一，業(yè)績(jī)的季節(jié)性及時(shí)段性很受局限，在冬天、天氣不佳，及正餐時(shí)間，業(yè)績(jī)表現(xiàn)就會(huì)比較低迷。在租金及人力成本水漲船高的今天，門(mén)店沒(méi)有熱食就會(huì)有較多限制。同時(shí)，消費(fèi)者到門(mén)店享受甜食的同時(shí)，也需要搭配咸食。所以，無(wú)論從場(chǎng)景還是消費(fèi)者需求的角度考慮，在熱食上拓展都是一種必然的選擇?！痹S惟掄這樣解釋上輕食的考慮。

到年底，CFB集團(tuán)旗下就將擁有1 000家門(mén)店。隨著加盟店數(shù)量越來(lái)越多，不同加盟商會(huì)有各自差異化的需求；而隨著品牌和渠道越來(lái)越下沉，目前DQ有188家門(mén)店分布在更為偏遠(yuǎn)的四線城市，城市分布越來(lái)越廣，距離越來(lái)越遠(yuǎn)……

面對(duì)這些經(jīng)營(yíng)方面的挑戰(zhàn)，CFB集團(tuán)近年也來(lái)建立了全面的手機(jī)數(shù)字化管理系統(tǒng)，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理憑著一部手機(jī)，就可以管理全國(guó)任何一個(gè)地區(qū)直營(yíng)及加盟店的庫(kù)存、進(jìn)貨、服務(wù)、美化稽核、報(bào)修、QA監(jiān)控稽核等細(xì)節(jié)。這就極大地降低了三四線城市較偏遠(yuǎn)門(mén)店的管理難度，提升了總體的經(jīng)營(yíng)效率。

隨著DQ、棒約翰等品牌越來(lái)越深入到三四線城市，一二線城市統(tǒng)一的20萬(wàn)元的加盟標(biāo)準(zhǔn)也在不斷修正，而相應(yīng)地，下沉市場(chǎng)門(mén)店桌椅等設(shè)計(jì)也會(huì)更簡(jiǎn)約?！安惋嬤B鎖化之路要想走得長(zhǎng)久，除了要堅(jiān)守經(jīng)過(guò)實(shí)踐考驗(yàn)的嚴(yán)格的連鎖管控流程外，也要有求新求變的精神?！痹S惟掄說(shuō)。