霍華德·沃德：優(yōu)秀領導者還需要高CQ

司歡

在沒有學習領導力之前，霍華德·沃德（Howard Ward）教授的人生觀是“萬物分絕對的是與非”，因為在成長過程中，他的父母就是這樣教育他的。而學習領導力時，他發(fā)現(xiàn)過去非對即錯的觀念并不適用，因為“在某一情境下，你需要這么做，而在另一個情境下，做法可能完全相反”。

在中歐國際工商學院及其前身CEMI里20多年的任職經歷中，霍華德教授開始用中國歷史文化和典故來解釋領導力。他提出要培養(yǎng)陰陽平衡的領導思維，因為沒有哪一種領導方式是絕對正確的，領導者需要在控制和授權、任務導向和員工導向中找到平衡，才能使公司在正確的軌道上前進。

近期，《中歐商業(yè)評論》采訪了霍華德教授。在他看來，領導力是情境式的，也就是隨著情境的不同，領導方式也需要隨之發(fā)生改變。比如當社會環(huán)境發(fā)生變化，傳統(tǒng)企業(yè)領導者也需要從原來的領導力象征著等級和權力的思維向領導力象征著責任和改變的思維轉變，否則將無法在新環(huán)境中繼續(xù)獲得成功。

以下內容根據(jù)《中歐商業(yè)評論》對霍華德教授的采訪整理而成。

什么是領導力？領導力就是讓人們做你想讓他們做的事，是團結、激勵、啟發(fā)和培養(yǎng)人。但人與人之間的價值觀是有差異的，比如我認為重要的事，你并不認為重要。所以，跟人打交道時，你必須理解用于某一個人身上的方法如果放到另一個人身上，可能完全不適合。我對中國“陰陽”哲學的理解是相反事物的平衡，而領導力也是要在相反事物之中達到平衡，我們需要同時秉持不同觀點，管理差異，避免“非此即彼的專斷”，擁抱“此與彼共生的榮光”。人生的真諦也在于此。

領導力是分情境的

領導力會隨著社會的變化而變化。比如，中國過去的領導方式是自上而下的命令控制式，領導層作所有的決策，其他人追隨。如今，要在全球競爭環(huán)境下取得成功，也為了響應新一代文化，必須采用不同方式。領導方式也不再單一，風格開始多樣化，不再是過去的“要么A要么B”，而是“A和B”，甚至處于“A與B之間”的方式。

總的來說，領導風格基本有四種。中國過去控制式的領導方式，也叫“指令式風格”，即老板指示，員工跟隨。第二種是“指導式風格”，即老板給下屬下達指示，但也隨即向下屬解釋為什么這么做能解決問題。第一種方式只有“指示”，第二種方式除了“指示”還有“指導”，即指示加解釋。第三種是“參與式風格”，老板會說“我們面臨某個問題，你怎么認為，我們一起來討論討論”“我是老板，如果你跟我意見不一致，我會判斷你說的對還是我說的對”“你說的有道理，但是我有個更好的辦法”，諸如此類，領導和員工都有充分的參與。還有一種方式是“授權式風格”，即你有問題來找老板，老板授權給你，你自己解決問題。這四種風格實際上并沒有優(yōu)劣之分，在適當?shù)膱鼍岸寄馨l(fā)揮效用。這就是我們所說的領導力的情境性。

《淮南子》有言：“置猿檻中，則與豚同?！边@究竟是什么意思？猴子的特性是什么？精力充沛，靈巧，頑皮。豬的特性是什么？笨拙，懶惰。如果你把猴子關進籠子里，它就會像豬一樣，因為它被限制了天性與特長。對應到管理，籠子就像是規(guī)章制度，一個企業(yè)如果規(guī)則和控制過多，就會扼殺主觀能動性和有所作為的機會。但該制約的時候還是要制約，否則就要失控。

這個典故告訴我們的道理是人與人不同，你不能用一種方式對待所有人，因此，領導風格需要多樣化。也正是因為每個人都不一樣，領導力需要分情境，所以也就沒有什么領導力的黃金法則。

如果一定要總結幾條，我認為有兩點。第一是領導風格應該是多樣化的，需要隨情境的變化而選擇合適的領導風格。第二是領導不能完全失去控制，在“指令式”“指導式”“參與式”“授權式”之間的轉變，是一個漸進、審慎且有選擇性的過程。有些員工需要永遠都采用“指令式”，這類員工缺乏積極主動性和信心，也希望你能“指示”他，不能“授權”給“豬”式員工；而“猴”式員工，也不可過多控制。

另外，人無完人。領導者必須知道，有些人懂得比你多，你需要同時學會領導和追隨，以及把握好領導和追隨的時間。承認并直面你的弱點，找到能補足你短板的人。你無法包辦一切，所以一定要找到能彌補你短板的人來幫助你。

Z世代更需要授權式領導

我們說今天是VUCA時代，世界的不確定性增加，領導者該怎么辦？真正的領導者會持續(xù)緊跟變化，今天的解決方案放到明天或許就成了問題的源頭。今天正確的道理到了明天可能就不再正確。優(yōu)秀的領導者永遠都在尋找更優(yōu)的方法，建立持續(xù)改進的文化。領導者需要激勵人們去持續(xù)優(yōu)化，更需要自己去踐行持續(xù)優(yōu)化。

比如溝通問題，在過去，我們需要處理面對面的關系，而現(xiàn)在的孩子們是通過科技溝通。我看到現(xiàn)在即使是善于交際的青少年們，也都是坐在臥室用手機或電腦與網絡另一端的朋友們一起打游戲。他們不再需要像我們過去一樣面對面。未來我們會更多使用科技進行溝通，世界將充滿“虛擬團隊”，成員分散在美國、中國和歐洲，但他們仍是一個團隊。

但我認為這也是一個陰和陽的關系，不是所有的問題都能通過技術來解決，人們還是需要面對面地處理問題。感謝有喬布斯（Steve Jobs）這樣的人存在，他的想法其實跟我一致。他說員工必須通過面對面才能完成一些事。他討厭使用PPT，常常把員工召集到一個辦公室，對他們說：“我不需要你們做PPT，我只想知道你們的想法。”他強迫員工自發(fā)而非計劃地與別人碰面，因為他相信自發(fā)的會議才能激發(fā)創(chuàng)意。如果會議議程早就定好了，怎么可能激發(fā)創(chuàng)意呢？

圖1 四種領導風格

無論何時，你需要與不同的人相互自由地交流各自的想法，這是我看到的未來可能會存在的溝通問題。但同時，我認為新一代年輕人會比我更有能力處理這樣的世界的關系。

Z世代這些年輕人對領導力提出了什么挑戰(zhàn)？應該如何領導他們？我認為還是充分利用好前面提到的四種領導風格，但你需要更偏重于“授權式”，相對而言，年輕一代受過更好的教育，希望自己的想法能被傾聽，也希望得到更多授權，因為這就是他們成長的方式和環(huán)境。

這代人會因為職位而給予尊重，而不是因為個人本身的資質而給予尊重。在過去，你尊重老板，是因為他是老板，而不是因為他更聰明、更有資質。到現(xiàn)在，你或許比老板更聰明、更有資質，因為你受過的教育比老板更好。時代和環(huán)境變了，領導方式肯定會改變。不變的是領導者仍需要周全考慮所有的領導風格。即使是Z世代，也會有人愿意做跟隨者，并不是所有人都那么自信。

再以華為為例，過去華為在“狼性文化”和軍事化管理文化下，給員工一個枕頭和毯子，員工就可以睡在公司，24小時隨時待崗。這種文化在中國改變了，華為也開始改變了。其次，華為的業(yè)務拓展到西歐等國家，在德國、意大利、法國、芬蘭等國家開設分公司，這些國家的員工可不會接受24 / 7待崗的企業(yè)文化。

領導者必須知道，總有人懂得比你多，你需要同時學會領導和追隨，以及把握好領導和追隨的時間。

華為采用軍事化管理，因為任正非過去當過軍人，他常常講“犧牲重于一切，為公司犧牲是美德”等等。在公司發(fā)展早期，為了實現(xiàn)快速擴張，公司有時候會采用一些非職業(yè)的方式來達到更好的結果。隨著社會的發(fā)展，有些價值觀的重要性慢慢地降低，而另一些價值觀的重要性隨之提升。這也是華為決定作出改變的原因。2013年左右，華為當時的輪值CEO郭平作出調整公司文化的決定，將公司的文化重心調整為以客戶創(chuàng)造價值為基礎，他們做得非常成功。企業(yè)領導者需要隨情境變化而進行公司價值觀的再平衡，調整各價值觀的比重。

優(yōu)秀的領導者需要有高CQ

公司的核心價值觀是組織文化的基礎，而核心價值觀又來源于公司的創(chuàng)始人。你成立了一家公司，你會決定如何運營自己的公司，決定哪些是正確的行為，哪些是錯誤的，這就形成了公司核心價值觀。華為最初的核心價值觀很多都來源于任正非本人，即他自己運營公司的方式，有些價值觀是中國傳統(tǒng)價值觀，有些是他個人的價值觀。但現(xiàn)在，華為要在國際化環(huán)境中競爭，它們的核心價值觀也需要進行改變，比如不可能還秉承24 / 7的工作模式，這種方式現(xiàn)在就無法實現(xiàn)；“奉獻”的程度也跟過去不同，不能再要求過去那種程度的奉獻。

核心價值觀的基礎是承諾，承諾是什么？就是公司希望你做出的行為，比如希望你24 / 7地工作，你需要做好犧牲的準備，尤其是做好為公司犧牲的準備，甚至是需要犧牲陪伴家人的時間，因為公司可能會派你到國外工作。加入公司就意味著人是公司的，這就是“奉獻”。承諾是員工將這些核心價值觀踐行于日常工作行為的轉化度，是領導者認為的價值觀的意義。領導者將他們所理解的價值觀溝通給員工，希望實現(xiàn)文化的落地，告訴員工他們希望員工怎么做。

接下來是考核衡量員工執(zhí)行落地的情況。公司人力制度會幫助做相應的考核，某個員工是否完成了各項指標。再就是獎勵員工，如果員工能有效執(zhí)行，則皆大歡喜；如果某員工無法完成指標，則需要改進該員工的行為，告訴他們當前的行為并不符合公司要求，必須做出改變。如果他們不能做出改變，獎金將受到嚴重影響，升職的機會也將變得渺茫。還可以通過階段性考核給出反饋和獎勵，比如贊揚員工“做得很棒，這才是承諾的意義，這才是我贊許的行為”，或者“這不是承諾，這是承諾的反面教材”，等等。

圖2 企業(yè)核心價值觀的三個維度

不斷給出反饋，通過溝通、考核、獎勵或懲罰來適當引導員工的行為，是領導者角色的任務。但改變一個人的行為非常困難。除非公司真的處于嚴重危機中，否則不需要大幅修正員工行為。但比如公司要去美國開展業(yè)務，則需要相應調整對當?shù)貑T工奉獻的預期。在美國社會，需要給員工更多個人和家庭時間，對他們而言，工作并非最重要，家人才是最重要的。作為跨國公司，你的公司策略也需要做出相應調整。

這也考驗到領導者的CQ（Culture Quality）。CQ即文化商數(shù)，是指在不熟悉的文化環(huán)境中的理解與適應能力。說到CQ就會說到各國社會文化的差異。比如中國是這樣的文化，而我的國家不是這樣的。

文化分三個層面：第一個層面是需要明白社會文化層面的差異，即中國人、日本人和美國人行為上有哪些差異；第二個層面也需要理解組織文化的差異，每個公司都有其獨特的公司文化；第三個層面是個體文化，每個個體都是不同的，每個人的個體文化都各不相同，價值觀不同。

比如，我在中國工作，我應該如何改變自己的行為來適應中國的文化？在這里，有一點要分辨清楚，即有些人表現(xiàn)出來的是你不熟悉的個體文化，其他人則表現(xiàn)出來的是你不熟悉的社會規(guī)范化特性。你會發(fā)現(xiàn)，總有些中國人與其他中國人之間的差異對比他們與美國人之間的差異還要大，這類人是中國人，但他們跟大多數(shù)中國人又不一樣。

哪些行為對我而言是不熟悉、不清楚但又是當?shù)氐囊?guī)范化行為？哪些事在其他社會里可以做，在這里卻不行？你必須有能力識別出這種差異。我們可以用一個三步模型來提高CQ：首先，應該培養(yǎng)識別國家差異的能力，識別出大多數(shù)典型中國人的特性，理解這些是必須要適應的差異，因為本國人不會為你改變。第二步是思考如何應對這類行為，是主動適應對方，還是讓對方適應我？第三步就是思考如何將應對行為落地。

如果你去某個國家，本國人贊揚你跟他們一樣，這就是高CQ。整體而言，適應跟你觀念或價值觀不同的人并與他們共事是一種能力。如果想成為一位全球領袖，必須同時具有高IQ、EQ和CQ。俗語有言，When in Rome，do as Romans do（入鄉(xiāng)隨俗）。當然也不是嚴格按照每一個羅馬人的方式做事，總會有一些羅馬人的表現(xiàn)不像典型的羅馬人。