EPC總承包模式下項目分包招標管理策略探究

邵惠明 潘永 李艷

摘? 要：建筑工程是國家的進程建設(shè)為國家經(jīng)濟發(fā)展做出巨大的貢獻。對于工程的管理模式也要做出相應(yīng)的調(diào)整，使之能夠更好地配合工程項目的推進。而EPC總承包管理模式是作為現(xiàn)階段比較熱門的管理模式在工程項目中運用中更加煩瑣，但這也對質(zhì)量的提升有所幫助。

關(guān)鍵詞：EPC總承包;項目分包招標;管理策略

引言：EPC工程總承包模式，在這種模式下，企業(yè)通過成本控制，對企業(yè)中存在的各種影響成本的因素進行控制，尋找一切可能降低成本途徑的過程。相比于傳統(tǒng)的承包模式，EPC承包模式具備諸多優(yōu)勢，但同時也帶來了一些新的問題。EPC工程總承包模式貫穿項目管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)有效成本控制，才能將EPC工程總承包模式的優(yōu)勢充分發(fā)揮，從而促進企業(yè)良好發(fā)展。

一、EPC工程總承包模式的內(nèi)涵

EPC工程總承包模式是指總承包企業(yè)受業(yè)主委托，承擔工程設(shè)計、采購、施工等階段全部工作內(nèi)容。EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式不同，有著自身獨特的優(yōu)點及缺點。它一般采用固定總價形式簽訂合同，利于投資控制，對業(yè)主而言，屬于交鑰匙工程，管理相對簡單。它的核心是設(shè)計、采購與施工的高度融合，一般工期較短，但該模式對工程總承包單位的綜合素質(zhì)要求較高，需要該單位對質(zhì)量、進度、造價、安全等具有較高的控制能力。

二、EPC工程總承包模式下存在的問題

在EPC工程總承包模式下，承包商需要對整個項目全部或者其中某一個階段負責，包括項目成本、工期和質(zhì)量等，一般情況下，承包商與業(yè)主之間采用的是總價合同，業(yè)主不會給承包商追加費用，承包商會在不影響整個工程的質(zhì)量的情況下，通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本，以獲得更多的利潤;除合同中或法律明確規(guī)定應(yīng)當由總承包商完成的工作外，對于其他冗雜工作，總承包商通常會發(fā)包給更專業(yè)的分包商，而業(yè)主無法對工程進行全程控制。

1.合同文件問題

在EPC工程總承包模式下，如果合同文件出現(xiàn)問題，如合同不能對雙方的責任或義務(wù)做出明確規(guī)定，則承包商和業(yè)主之間有可能會發(fā)生利益沖突，使雙方不能順暢合作，這樣可能會使承包商執(zhí)行合同時費用增加，進而導(dǎo)致工期延長，增加成本。原因主要是管理人員水平不足，使得項目合同文件在簽訂時，出現(xiàn)欠缺漏洞。因此，承包商在投標及簽約階段需要仔細審查合同文件，合理預(yù)見潛在的風險，建立完整的合同評審流程，。

2.工程延誤

工程項目情況復(fù)雜，在執(zhí)行過程中會碰到各種各樣的問題，所以要求企業(yè)必須做好PDCA的循環(huán)，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、處理（Action）這一不斷循環(huán)和持續(xù)改進的過程，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，影響施工進度，造成工程延誤，由此可能會使得雙方企業(yè)成本控制出現(xiàn)問題，人力成本增加，給業(yè)主方和承包商帶來嚴重影響。

3.業(yè)主不當履約

對于由業(yè)主的不當行為引起的損失，如對承包商相關(guān)的文件審批回復(fù)不及時、不能及時支付款項和提供工程資料等情況，均屬于業(yè)主的不當履約，承包商可以向業(yè)主索賠;反之，若承包商存在不當?shù)穆募s行為，除自身承擔成本管理上的損失外，業(yè)主可以根據(jù)合同或法律文件要求承包商承擔責任。

4.項目管理經(jīng)驗不足且缺乏綜合素質(zhì)人才

設(shè)計企業(yè)在傳統(tǒng)意義上僅承擔設(shè)計任務(wù)，施工單位僅承擔施工任務(wù)，然而在EPC工程總承包模式下，設(shè)計單位或施工單位可能作為聯(lián)合體牽頭單位或工程總承包單位，必須對項目管理有一個深刻的認識、理解并加以運用，這對設(shè)計與施工單位項目管理隊伍的建設(shè)提出了新的要求。實際上，工程設(shè)計人員通常技術(shù)能力較好，卻對項目管理方面的知識與經(jīng)驗不足，對項目全局的把控不夠，對整體意識偏弱。施工企業(yè)技術(shù)人員則注重現(xiàn)場實施，力求盡早完成施工任務(wù)，回收款項，以上均造成設(shè)計與施工企業(yè)項目管理經(jīng)驗不足，全局統(tǒng)籌的項目管理綜合素質(zhì)人才缺乏，制約企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)、開拓相應(yīng)市場。

三、EPC總承包模式下項目分包招標管理策略分析

1.提升工程分包招標管理意識

項目工程EPC總承包施工單位的管理層需要對工程分包招標工作的有關(guān)內(nèi)容多進行研究學習，準確把握開展此項招標管理工作的重要性，促使自身的工程分包招標管理意識不斷得到提升，后續(xù)可以對本單位承建工程項目期間的分包招標工作有著較多的關(guān)注，可以為分包招標管理工作的良好開展提供多方面的支持，促使該管理工作可以獲得預(yù)期的效果。

2.嚴格執(zhí)行限額設(shè)計，提高投資控制能力

設(shè)計人員應(yīng)嚴格執(zhí)行限額設(shè)計，通過提高設(shè)計人員經(jīng)濟意識與經(jīng)濟把控能力，嚴格將可研估算或初步設(shè)計概算作為限額完成設(shè)計任務(wù)，確保限額不突破。同時，還應(yīng)配備經(jīng)濟測算人員，準確估計初步設(shè)計概算，并以此指導(dǎo)設(shè)計，若需調(diào)整或發(fā)現(xiàn)不可控時，需及時提出并爭取將問題解決在項目設(shè)計前期。同時，企業(yè)可以建立獎懲機制，以此起到更好的監(jiān)督效果。施工人員施工時應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)模式做法，不能待施工圖圖審合格后才開始編制預(yù)算，而應(yīng)在設(shè)計過程中，就配備完善的技術(shù)復(fù)核、經(jīng)濟測算團隊，積極配合設(shè)計人員，確保高度融合，使得造價更切合實際。若發(fā)現(xiàn)有超額設(shè)計的可能性，應(yīng)盡早提出，與設(shè)計配合將問題解決或優(yōu)化工作在設(shè)計前期完成，使得投資得到更好的控制。

3.科學合理選擇利用分包招標方法

工程總承包單位宜利用公開公正透明的招投標方式選擇分包施工單位，招標管理部門要對分包施工招投標的全過程進行監(jiān)督管理，一旦發(fā)生違規(guī)的招投標行為，立刻對招標人員進行嚴厲懲處，以此保證所有參與此次工程施工的投標單位均可獲得平等的被選擇機會，確保總承包單位可以從全部投標單位中選出最理想的工程分包施工單位。

四、結(jié)語

近幾年來，我國經(jīng)濟市場發(fā)展速度過快，從而導(dǎo)致大部分傳統(tǒng)的工程管理模式都不再適用新時代提出的各項發(fā)展要求。對此，為了能夠使EPC工程總承包管理模式滿足時代發(fā)展的需要，需要不斷創(chuàng)新與完善EPC工程總承包管理模式，采取針對性的對策，有效解決管理模式中的現(xiàn)存問題。這樣一來，不僅可以提高我國工程總承包企業(yè)的市場競爭力和發(fā)展活力，還可以為我國工程管理行業(yè)的發(fā)展和壯大提供支持。

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