業(yè)主方項目管理過程中與施工方存在的常見問題及措施

譚嘉禾

（恩平市富基地產有限公司， 廣東 江門 529400）

0 前言

建筑工程項目管理是一個綜合策劃與控制的過程，涵蓋不同類型的項目管理，包括業(yè)主方項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理和建筑項目工程總承包方的項目管理等。其中，業(yè)主方項目管理是建設工程項目生產過程的總組織者，是建筑工程管理的核心，具有領導性作用與地位。另一方面，施工方作為建筑工程項目建設的重要參與者之一，其管理項目在表層意義上主要在施工階段進行，但在某種情況下，施工方項目管理在設計階段、動工前準備階段和保修期同時進行實施。因此，其在建筑工程項目管理中耗時相對較長，與業(yè)主方聯系與協調的機會頻密，難免會出現各種成本利益、工程進度、質量監(jiān)控等常見問題。兩者之間的矛盾看似細微，各方在前期策劃階段前瞻性較弱，導致項目建設過程中出現爭議性的問題，嚴重的情況下直接影響工程建設目標的實現，由此本文通過總結與歸納兩方問題及提出應對方案，引起同行的反思與重視。

1 業(yè)主方項目管理過程中與施工方存在的常見問題

業(yè)主方項目管理的職責在于服務業(yè)主的利益，“低投資、高質量、準時效”是各業(yè)主方期望，這有利于業(yè)主方投資資金的快速回籠；而施工方是承接業(yè)主方建設項目的實施者，在可行的成本范圍內完成業(yè)主方工程項目的進度與質量要求。雙方在各自追求利益最大化的語境下，在工程建設項目中存在各種問題，總結歸納如下：

1.1 施工方在施工階段以不正當的方式追加工程費用或索賠

隨著中國經濟快速發(fā)展的時代背景下，建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，各界人士紛紛融入建筑市場，競爭日益激烈，導致存在建筑工程項目公開招標階段中一些施工單位采用“低價中標，索賠盈利”的非正當方式包攬工程的社會現象。由于低價競標，利潤低，往往會挖掘合同的漏洞在建筑材料、工期中追加費用與索賠，從而獲得利潤價值，嚴重影響建設工程的安全質量。

1.2 監(jiān)理在兩者之間的信息傳遞機制薄弱

我國建設工程為了保障工程建設質量、水平及投資效益推行監(jiān)理制度，這種有償性的技術服務在國際上稱為工程顧問服務。我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇，具有顯著的服務特征。業(yè)主方委托建設工程監(jiān)理單位對工程建設進行監(jiān)理活動，它是業(yè)主方與施工方的溝通橋梁。監(jiān)理作為業(yè)主方與施工方的中間媒介，其涉及管理內容較為廣泛，若監(jiān)理單位遣派人員業(yè)務經驗不足，將在信息的溝通與傳遞中出現問題。如：施工階段監(jiān)理對材料和設備采購供應單位報送的工程材料質量證明資料的審查工作遲緩，構成施工進度減緩；施工過程中工程設計變更信息傳遞不及時，導致施工方按期完成工程后拆除修改。上述情況在工程建設中常有發(fā)生，對工程進度構成嚴重進度的影響，同時也增大業(yè)主方與施工方的經濟損失。

1.3 業(yè)主方過分對工期與質量雙管齊下導致施工方極大壓力

業(yè)主方作為開發(fā)商在同行競爭中凸顯對利益最大化的追求，因此“催工期，求質量”是它們的常態(tài)。同樣，施工方作為工程項目建設的承包者，在完成業(yè)主方要求上通過各方法挖掘最大的利潤，這是建筑工程項目中的基本矛盾，兩者之間產生對立統(tǒng)一的關系。業(yè)主方要加快工程進度，提高工程質量，這往往增加施工方的經濟成本，無形對施工方造成極大的工作及經濟壓力。業(yè)主方麻木施壓加快進度，施工方將在增加人力資本的同時以“偷工減料”的方式贏得利潤，工程質量隨之降低，這無疑是一個雙方失利的現象，對建筑的壽命及人員的安全構成隱患。

2 業(yè)主方項目管理過程中與施工方存在問題的解決方案

2.1 項目實施前細化三方合同內容

建設工程合同的制定與簽署是雙方的法律保障，具有國家法律法規(guī)的效力。業(yè)主方、監(jiān)理及施工三方之間的工作內容、范疇及履行期限，即責任、權力與義務均由書面形式的合同闡述。業(yè)主方若想減少避免上述矛盾的產生，須具備前瞻性的視野，在合同擬定前做好相關的經驗總結與調研，羅列常規(guī)問題及其應對方案，細化合同條款，以責任制的形式具體監(jiān)理與施工方的工作細則、進度匯報及質量驗收的要求，嚴重時業(yè)主方可以合法的手段實行問責制，樹立“嚴肅、公平、負責”的工作態(tài)度，確保各方對信息處理的重視，嚴格履行自身的職責，確保工程的效益、質量及進度目標。

2.2 在工程項目管理中積極采用建設項目工程總承包的方式

建設項目工程總承包和工程項目管理是目前我國積極推行的工程建設項目組織改革方式。它是指建設工程任務的總承包，即發(fā)包人將建設工程的勘察、設計、施工等工程建設的全部任務一并發(fā)包給一個具備相應的總承包資質條件的承包人，由該承包人對工程建設的全過程向發(fā)包人負責，直至工程竣工，向發(fā)包人交付經驗收合格符合發(fā)包人要求的建設工程的發(fā)承包方式。其實現建設生產過程的組織集體化，有利于克服由于設計與施工分離而導致的成本增加、協調不到位的弊端，從而促進設計與施工方的機密結合，調整合理的管理結構，促進工程項目目標的實現。

2.3 業(yè)主方選聘資歷豐富的項目經理

業(yè)主方在一定規(guī)模的建筑項目實施前會聘任代表自方的項目經理，其地位與作用對工程項目的建設具有至關重要的作用。一位優(yōu)秀的項目經理不僅在專業(yè)技術上具備扎實的功底，而且需要具備計劃、組織、協調、決策等綜合素質。其職責包括：在業(yè)主方的角度制定項目階段性的目標、組織與協調各方力量、在緊急情況對應急預案的決策等。除之以外，其良好的溝通及人際交往能力也是綜合考量因素之一。項目經理與公司內部及外部的施工方、設計單位、監(jiān)理單位之間的信息溝通是項目效率的體現，可借鑒參考采取現代化OA 辦公系統(tǒng)或定期舉行例會，確保信息傳遞的溝通，提高工程項目的進度。

2.4 業(yè)主方選擇信譽度高的合作單位

針對建筑項目分包式的業(yè)主方，能優(yōu)秀地完成一個建筑工程項目，除了要滿足上述的建議，還需要在項目決策階段物識優(yōu)質的合作單位，如施工方、監(jiān)理、設計方、供貨商等?，F階段建筑項目分包式的業(yè)主方往往追求利潤而選用低價合作商，俗語言：“羊毛出在羊身上”，以其方式最終還是咎由自取。因此建議各業(yè)主方以人民的生命安全為項目的最終出發(fā)點，選用信譽度高的合作單位，嚴格按國家標準“有牌照有資質”進行把控，與各方合作單位建立安全建設的目標與長期合作的關系，實現互利互贏，形成專業(yè)化的團隊，努力向優(yōu)質品牌、團隊出發(fā)。

3 小結

綜上所述，我國建筑行業(yè)發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)健上升，同時需逐步規(guī)范建筑市場的秩序，加強建筑工程項目的管理方法。本文在實踐經驗中總結歸納得出：業(yè)主方項目管理過程中與施工方存在的矛盾在所難免，建議各方實踐經驗中應學會發(fā)現與總結問題，思考存在現狀原因與解決方法，在項目實施前需要具備前瞻性的眼光降低風險，在項目實施階段實時監(jiān)控出現問題應及時作出工作內容、關系、方法的調整，為建筑工程項目管理創(chuàng)設具有凝聚力的人文環(huán)境，創(chuàng)造合格施工，雙方共贏的關系。